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发现第五级领导人

发现第五级领导人

作者:
A.J.Vogl
来源:
世界经理人网站
2014/08/10 00:00
今天的公司极其需要这样一种领导人:他们专注于现实对公司的要求,而且真正懂得公司怎样才能走向卓越。正如管理顾问吉姆·柯林斯(Jim Collins)断言,任何公司都能轻易找到这类领导人,并使之成长。
 
柯林斯以《基业长青》一书声名卓著。他认为具有雄心壮志,把公司利益而不是自己利益放在第一位的人能够使公司迈向卓越。这正是其新作《从优秀到卓 越》的主题。该书是他和20位研究人员5年工作的顶点。他们的研究成果,特别是在领导能力方面的成果可能对公司选择领导人的方式产生重大影响。公司决策人 可能更乐于在自己公司内部寻找领导人,而不去寻觅天空中最耀眼的明星。
 
柯林斯在美国科罗拉多州成立了一个管理实验室,进行研究工作,并与公司经理人一起工作。他在接受采访时阐如何培养合适领导人。
 
 
所有实现跨越走向卓越的公司都有你所描绘的“第五级”领导。你如何定义第五级领导力?
 
    第五级领导体现了一个看似自相矛盾的混合体:谦逊的个性与职业的意志力。他们不爱抛头露面、沉默寡言,甚至有些害羞,与其说他们像巴顿或凯撒,不如说他们更像林肯和苏格拉底。
 
    需要指出的是,我们不是寻找第五级领导。事实上我告诉研究人员忽略最高经理人的作用,避免现在盛行的“领导力是一切”的思考方式,即要么“迷信领导”,要么“一味指责领导”。
 
    谦虚和谦恭并非表示第五级领导没有受到激励去获取杰出成就。相反,他们将千方百计去实现卓越的业绩。
 
第五级领导与第四级领导不同,更不用说与第一、二、三级了。那么他们的区别究竟是什么?
 
    第五级领导都有雄心壮志,但他们把公司的而不是自己的利益放在第一位;他们还愿意为继任者取得成功铺平道路,使公司能更加卓越。相比较而言,第四级领导对 其离任后公司能否长盛不衰不感兴趣;毕竟如果公司离开了他而无法持续昌盛是其卓越作用的明证,例如乐佰美公司(Rubbermaid)的斯坦利·高尔特 (Stanley Gault)。他执掌乐佰美时知道自己应当做些什么,结果他获得了优秀的甚至是卓越的成效。但是他离职后,继任者业绩剧减。为什么呢?如果你有一个职位, 由一位天才人物担任,并有数千名助手,当他离职时给你留下的只不过是几千名助手。如果有一位领导以“我是救世主,跟我来”自居,就会发生这一幕。
 
    或者再以斯科特纸业公司(Scott Paper)的艾尔·邓拉普(Al Dunlap)为例,他自封为“穿着条纹西装的兰博”,抓住每个机会大肆宣扬他的重要作用。他出售了公司,却只是为了中饱私囊。我们对案例进行比较研究时 发现:三分之二以上的公司或毁灭或平庸,都是利己主义膨胀所致。
 
    另一个例子是李·艾科卡(Lee lacocca)。是的,他曾经挽救了克莱斯勒公司,但他太热衷于使自己成为世界上最有名气的一个首席执行官。他撰写了一部自传,发行了数百万册;他频频 出席各类访谈节目;他在自己公司的商业广告中担任主角。在他任期到一半时,克莱斯勒的股价涨到市场综合价位的2.9倍,而在任期的后半段却跌至低于市场价 位31%的水平。
 
    山姆·沃尔顿(Sam Walton)是一位具有性格魅力、典型的第五级领导。他个性鲜明,是一位杰出人物,被誉为民族英雄。1992年,沃尔顿死于骨癌,此时沃尔玛的最大问题 是何去何从。沃尔顿牵肠挂肚的是公司的成功,而不是自己的名利,他挑选了不具备性格魅力的大卫·格拉斯(David Glass)领导公司,以表明并非他的个人魅力使沃尔玛与众不同。格拉斯默默地经营着公司,现在,沃尔玛已经是一家规模高达1,910亿美元的公司。
 
在哪里能找到第五级领导?
 
    我讲个故事回答这个问题吧。多年前,一家公司的代表来到我的实验室,对我说:“柯林斯,我们一直都在举棋不定,不知道是否需要为自己寻找一个卓越的首席执 行官,使公司实现卓越。”于是,我们开始讨论这样的问题:谁将取代公司的创始人,这个人离职时公司是否会出现危机。有趣的是这家公司开始以不同的方式看待 这个问题,他们说:“我们的问题是不断地在公司外部寻找能带领我们前往梦想乐土的人,而没有在我们公司内部寻找,没有考虑到我们拥有的哪个人和何种资源能 使我们走向卓越的问题。”
 
    这家公司最终得出结论,它没有领导力危机,却有理解危机。他们说:“我们没有真正明白什么能使我们卓越,但是如果明白了这一点,许多公司员工都可能使我们卓越。”因此,他们不再盲目地寻找神话中的英雄,而是在公司内部挖掘。
 
    他们确实找到了一位传奇式的人物———星巴克公司(Starbucks)的首席执行官奥林·史密斯(Orin Smith)。他沉静、低调、真正的谦虚,并且一直在该公司工作。但是既然有卓越的奥林·史密斯第一,又何必到别处寻找霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)(星巴克创始人)第二呢?
 
那些从外部而不是内部寻找最有能力且拥有最佳解决方案的领导人的公司,具有什么样的特征?
 
    他们的做法是非常严重的失败。举例来说,我们对一些公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究,结果发现实现跨越的公司中90%的首席执行官都是从内部提拔 的。唯一的空降兵是范尼·梅公司(Fannie Mae)的大卫·马克斯韦尔(David Maxwell),他几乎家喻户晓,是卓越的第五级领导。
 
    再看看与这些卓越公司相对应的公司,它们试图从优秀走向卓越却未能成功,例如乐佰美和克莱斯勒。这些公司中有三分之二都聘用外部人员。因此,如果我们认为必须让空降兵加入公司并且身居要职,那么显然是在自杀。
 
你怎么解释有些公司从外部寻找领导人的时候并非真情投入?
 
    这是一个十分有趣的提问,因为我们发现有些董事会没有这种想法。我不是董事会方面的专家,但我们确实见过这种董事会,他们的突出特征是,他们知道股票价值 和股票价格的差别。从优秀走向卓越的公司董事会知道他们正努力建立股票价值;而和他们相对应的公司董事会则试图提高股票价格。我能在2年内以多种方式影响 股票价格,潜在的股票价值却不增长。如果你不对股票价格进行5年以上的长远规划,就混淆了价格和价值的概念。我们发现从优秀走向卓越的公司的董事会总是站 在后面说:“我们大有机会创造股东价值。”
 
    吉列公司在20世纪80年代初面临的正是这个问题。科尔曼·莫克勒(Colman Mockler)在吉列担任了很长时间的首席执行官,历史证明他是过去50年最卓越的首席执行官之一。他在担任首席执行官之前,在吉列从事财务工作。他是 一位谦虚的第五级领导。吉列曾经三次面临收购。其中两次来自罗纳德·佩雷尔曼(Ronald Perelman)领导的露华浓公司(Revlon),他以狙击公司后再将它瓦解而闻名。第三次则来自康尼斯顿公司(Coniston),这家投资集团买 下了吉列公司5.9%的股份,并发起一场代理战,试图在控制该公司后,卖给出价最高的收购者。如果按佩雷尔曼的出价抛售吉列的股份,股东们能立即从股票上 获利44%。莫克勒和董事会成功阻止了这三次收购。
 
    如果吉列的董事会不清楚价格和价值的差别,那么今天你我都不能用Mach 3剃须刀刮脸了,而且吉列的股东也不能获得如此丰厚的回报。
 
但是大部分公司总说他们懂得价格和价值的差别,却仍然到外部寻找名气大的公司管理者?
 
    许多公司是这样,我认为这从根本上反映出无知———我是指最确切含义的无知。我们在进行研究之前也是无知的,但经过研究,我们能客观地指出,如果坚持从外部选择领导人,就不可能从优秀走向卓越。
 
    牢记只有一位外部领导人例外,他非同寻常。大卫·马克斯韦尔成为范尼·梅公司的首席执行官时,该公司每个营业日损失100万美元。到任时董事会问他:“大 卫,你怎样挽救公司?”他的回答,一位卓越的第五级领导的回答:“我不知道。”想象一下聘请了一位卓越的英雄,他却说“我不知道”。马克斯韦尔解释说他将 提出问题,找到合适的人才辅佐他。最终他们对范尼·梅面临的挑战及时做出绝妙的反应。
 
当领导人的候选者说“我不知道”时,公司应该不知所措吗?
 
    “我不知道。”———是个有趣的答案,不是吗?你想想,说这句话的人其实非常聪明,他们不仅聪明地知道他们不知道,而且聪明地提出正确的问题,这是他们的 天赋。我们发现一件有趣的事,在我们研究的首席执行官中,主修法律的最多,如波音公司的比尔·艾伦(Bill Allen)、金佰利-克拉克公司(Kimberly-Clark)的达尔文·史密斯(Darwin Smith),等等。
 
    这与我的直觉相左,于是我问他们法律背景对其成为卓有成效的首席执行官发挥了什么作用。他们说法律修养能教你提出正确的问题,不一定从正确答案着手,关键 在于带着正确的问题勇往直前,直至找到正确答案。一位首席执行官曾告诉我:“他们总是称我为检察官,因为我总是问为什么,为什么,为什么,直到我明白为 止。”
 
领导人很多,但不一定是第五级领导。能否通过学习,成为第五级领导?
 
    在很多情况下,答案是“能”;但在一些情况下,“不能”。我们研究的第五级领导中,并不是所有人一直是第五级领导。他们生命中的一些事件促使他们成长为第 五级领导。第二次世界大战中,菲利普·莫里斯公司(Philip Morris)的乔·卡尔曼(Joe Cullman)在最后一刻,由于一道命令的更改,逃脱了在北大西洋随船覆灭的厄运,好运幸存使他成熟了起来。达尔文·史密斯曾与癌症作斗争的经历,可能 就是其成熟的原因。宗教信仰的改变也能使人完全成熟,科尔曼·莫克勒由于改变宗教信仰,获得了巨大的精神支柱。对于另一位首席执行官来说,一个自杀的孩子 成为其一生的转折点。
 
    我相信人们的能力具有成长性。我不是第五级领导,但已经受到这些第五级领导极大的鼓舞。他们设定的标准没有令我生畏,而是催我奋进。如果我不相信人们具有成长的能力,我们倒不如将事情搁置起来,一事无成。但是,我不会接受这种思想。
 
 
原文经The Conference Board有限公司许可,摘自Across the Board杂志2001年9-10月号。黄熙译。

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