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习惯的制造与再造——访著名潜能大师史蒂芬·柯维
作者：
来源：
《当代经理人》
2014/08/03 00:00
原则是不容争辩的真理
《当代经理人》：你的理论的核心内容是以原则为中心，那么，什么是原则？
史蒂芬·柯维：可信赖、正直、诚实、公平、同情等等都是原则，它们是普遍适用的、永恒的、不证自明的，它们属于所有的人，无论其种族、性别、宗教、社会经济地位如何。世界的各种宗教和道德哲学也在传授着原则，持续的实践、成功和良心的宁静都建筑在原则基础之上，遵循原则、依原则而生活，并帮助他人履行原则，对我们来说既是机会，也是挑战。
《当代经理人》：《高效能人士的7个习惯》一书中，很多概念与中国古代思想很相似，您是否曾钻研过中国古代文化？您的思想与这些历史有关联吗？
史蒂芬·柯维：因为7个思维习惯表达了一些普遍性的原则，所以它们也折射出中国的传统和哲学。此外，原则是永恒的和放之四海而皆准的。如果你学习一些伟大的、不朽的宗教，会发现一些共同的思路，比如：爱、尊重、同情、正直、信任、诚实等等，这也是原则之所以如此强有力的原因所在——因为它们是不容争辩的真理。
中国古代很多习俗也能反映这些原则，我研习过儒家学说，发现了此类永恒的真理和原则，我鼓励你们遵循你们传统中所富含的这些原则。
《当代经理人》：我们知道有一个好习惯固然好，但是却总是感叹：想要改变习惯为什么会这么难！我们该怎么做呢？
史蒂芬·柯维：在《高效能人士的7个习惯》这本书中，我描述了一个非常实用的、用于人们工作和生活的原则框架。首先，最重要的是，我们要知道，习惯是可以被制造的，即我们可以选择自己的习惯。
有些人认为他们的习惯代表着他们的天性，是不能改变的；然而，事实恰恰相反。当人类抵制改变时，改变会变得困难；但勿庸置疑的是：我们能够学会新的更好的习惯。
习惯是由三个重叠的部分构成的行为模式，这三部分是知识(做什么、为何做)、技能(如何做)、意愿(是否想做)。
在你怀疑自己的习惯是否能够改变的时候，你首先问自己两个问题。第一个问题就是，我应该做吗？这是一个价值观问题。第二个问题是，我想要做吗？这是一个动机问题。如果你对这两个问题的回答是肯定的，那么你再问这个问题：我能够做吗？这是一个能力问题。
好好想想这三个问题：我能够做吗？我想做吗？我应该做吗？把这些问题分清楚，那样你就能找到最好的出发点。
这些内容并非先天就有，而是后来学会的。我们的习惯构成我们的第二“天性”，而不是第一天性。成功人士在生活中养成了高效能的习惯，有些人受自己的动机和目标的驱使，一直执著地这样做着，而对另一些人来说，做起来就不那么容易了，他们不得不通过探求适当的知识、技能和意愿，而从中学会新的习惯。
我建议任何想改变习惯的人都依循“7个习惯”的思维和行动方法。如果你领会了，并有改变的意愿，又付诸于实践了，你就一定会成功。7个习惯是个由内而外的过程，即从内心掌握，并培养成持久的品格。
除了7个习惯外，第八个习惯——发现你的声音并鼓舞他人发现他们的声音——可以将所有的习惯战略性地实施于组织机构中，去激发每个人的潜能。新世界要求我们对领导力、管理以及个体资源等进行整合考虑，如果你能遵循原则来实践这些习惯，你就能由高效能而迈向伟业。
依原则行事
《当代经理人》：很多企业家和经理人都有这样的体会：家人总埋怨陪他们的时间太少，而公司中又总有忙不完的事情。该如何在他们的个人生活和忙碌的职业生活中取得平衡呢？
史蒂芬·柯维：宗教领袖马尔文·阿斯顿曾说过：“没有任何成功能弥补家庭的失败”，我对此深信不疑。各种要求纷至沓来，而我们的时间和精力是有限的，所以我们要学会对不重要的事情说“不”，对最重要的事说“是”。如果你不能明确什么对你来说最重要，也就是说，是你的妻子、丈夫、孩子、家庭、父母和家庭，还是社区或者健康、信仰等等，那你终将被你并不看重的事情裹挟着前行。
请认真考虑一下：什么对你最重要？以此来确定你的轻重缓急，并付诸行动。
记住，天底下没有一个人在死之将至的时候，还希望待在办公室里。
《当代经理人》：因职位和工作目标的不同，领导与部下在处理相同事情时也会有差异，一些矛盾也会由此而产生。该如何解决？
史蒂芬·柯维：不同的人倾向不同的工作作风，我也提倡人们形成自己的作风，这些作风就是以原则为中心的领导力。因为原则是不变的，如果遵循原则，那就必然是有效的。你在应用这些原则时可能有不同的方法，但如果你对任何事都依原则行事，你肯定会赢得道德威信，从而最终赋予你以权威和尊敬，并能积极地影响他人。
领导力不是职位、层级或地位。我对领导力的定义是：将人们的价值和潜力清晰地激发出来，并让他们自己看到。比如：甘地没有任何正式的职位，但因为他是以原则为中心的模范，他仍然是世界上最受爱戴的领袖。甘地没有正式的权威，但因为他的道德威信，他最终赢得了牢不可破的权威，并领导人民打破了不列颠殖民主义的桎梏。
《当代经理人》：很多公司要求他们的员工追随公司既定的价值观，而这些可能员工并不认同。那么，如何确保公司与员工能够保持统一的价值观呢？
史蒂芬·柯维：垂直结构的公司很多似乎都在为此而挣扎。为什么？因为他们是通过命令和控制来实现领导和管理的。位高权重者掌控着重要的事并作决策，而底层员工的天命只是服从。这种模式是工业化时代的产物，在这种背景下，“人”只是被当作“事”，受到控制和管理。管理层或许也能制作公司愿景、价值观等并张贴于墙上，但只是停留在墙上而已，如果人们被排斥在决策流程之外，他们没有参与，结果就是冷漠视之。
如果公司领导所提倡的原则和价值观由各个层级的员工共同参与制定，情况又当如何呢？因为对员工的尊重、倾听和协作，领导层赢得了员工的信赖和尊敬。当这些相同的原则和价值观在公司的组织结构、系统和流程中被制度化以后，它们将渗透到公司的每个人和每件事，员工会相信他们的领导能够诚心诚意地履行他们的想法、承诺和心愿，而在毫无灵活性的独裁领导体制下，人们的才能是难以得到施展的。
如果我们想取得组织和生产力的显著的突破，就必须认识到目前知识工人时代的现状，知识工人是多维的，他们由身体、心智、情感和精神等构成，这些维度代表了人们的四大基本需求和动机：生活(生存)、爱(关系)、学习(成长和发展)、留下传承(生命的意义和贡献)。
我们需要体现人们这些维度的路径，并确保领导力能释放人们的潜能。人们期望作出有意义的贡献，人们希望拓展和应用他们的才能，他们希望参与到有意义的事情中。当今社会的成功为释放人们的渴望与潜能创造了有利的条件。
我的经历可以说明，压制人的才能会付出高昂的代价。我常常问世界各地的听众，“在你所在的组织中，绝大多数岗位上的人的才智和能力都远远超过该职位所需要的或所允许的。有多少人同意我的说法？”压倒多数的听众都举手认同。但同时又有几乎同样多的人认为，他们的压力正日益增长，这种压力就是要求他们生产更多而索取更少。所以，在这个复杂而矛盾的世界中，人们被要求像鹅一样下更多的“金蛋”，但又被捆住了翅膀(被粗暴地剥夺了大部分让人们发挥才能和智力的余地)。这是一个令人惊愕的，全世界的人们都为之感到痛苦、失落和沮丧的悖论。你能想象得出，因为人们不能充分发挥热情、才智和工作才能，而给个人和组织带来的损失吗？
原则是习惯的基础
《当代经理人》：你什么时候开始实践7个习惯？实践中最大的障碍是什么？
史蒂芬·柯维：在上大学的时候，我喜欢上了学习。我很快意识到，有一种模型能够通向真正的成功——那是所有获得持久成就和成功的领导者们取得成功的基础。那时，我的研究和工作聚焦在那些对民主政治的形成居功至伟的美国开国者和伟大的思想家身上。
我发现，在这些伟大成就的背后，是原则和价值观。作为大学教授，我开始整理我的发现并将这些原则整合成一个模型，我把这个模型称之为“7个习惯”。我发现对这些原则研究越多，越发现这些原则能付诸于行动，而且这些结果是可以预见和可靠的，即当人们在原则基础上思考和行动时，他们就能实现个人目标和职业目标，并取得长期的成功。
我一直坚持着7个习惯的实践，我认为人是不能停止学习，不能停止理解与智慧的成长的，习惯的形成是一种不断重复承诺的过程。当我们犯错误或摔倒时，我们需要勇气和思考去加以补救，并矫正方法——特别是当这些错误来自于人际关系的时候。信任，毁之容易而树立则难上加难。
在我疲惫或状态欠佳时，我觉得习惯五——“知彼解己”是最大的挑战。用自己的心去听，而不是单单用耳朵听，这需要太多的努力——这需要我们在倾听时将自负或畏怯抛入九霄。
亲历大师
他在寻找第八个习惯
史蒂芬·柯维是一个怎样的人？他的理论形成经历了怎样的过程？如何才能更清晰地理解他的理论？带着这些问题，我们采访了研习柯维博士理论多年的睿仕管理顾问(上海)有限公司北京分公司(原双赢管理咨询有限公司，该公司是由柯维博士创办的富兰克林柯维公司在中国的惟一合作伙伴)总经理刘昌荣，希望借此能够让读者更深入、更系统、更全面地了解史蒂芬·柯维其人及其理论。
一位平和而有激情的精神领袖
《当代经理人》：你是什么时候第一次见到史蒂芬·柯维的？
刘昌荣(以下简称“刘”)：今年5月份，我在柯维公司每年两次的全球领导力大会上第一次见到了柯维博士。这次大会上，柯维博士有半天时间，单独与全球各地的分公司或代理公司代表见面。我作为柯维公司中国代理公司的代表，也有幸与柯维博士进行了面谈，并向他介绍中国的业务情况。
《当代经理人》：那次见面后，柯维博士给你留下了怎样的印象？
刘：只觉得比录像资料中的人老一些，因为他现在已经70多岁了。
对他本人，我直接的感觉是，他是一个非常平和、非常有激情的人。他把帮助别人、影响别人作为终生的追求，并且会因为别人在他的理论中受益而特别激动。
我可以举个例子。
在那次大会上，他的演讲内容是《高效能人士的第八个习惯》的主题——如何帮助别人找到心声。“第八个习惯”理论是柯维博士在2004年提出的。 “7个习惯”帮助别人从依赖到独立，再到互赖一步步地成长。如果运用好“7个习惯”，就会非常清楚自己的目标是什么，怎样遵循原则和价值观，在刺激和回应之间做出选择，实现自我的平衡更新，找到自己的心声。而第八个习惯是说，我们不能止于找到自己的心声，你还要帮助别人找到他们的心声。这个习惯告诉人们，还有很多人没有找到心声，每个人都有责任帮助这些人找到心声，为社会进步做贡献。
在他演讲开始前，先放了一段录像。
在美国，有一个不到10岁的女孩得了绝症，孩子非常痛苦。这个女孩的父亲就一直用“7个习惯”的理论不断地去引导这个孩子，跟这个孩子共同学习，“面对刺激怎么样去反应，应该怎样主动积极地面对人生”。
在采访她的时候，虽然她的身体已经非常不好，但她看起来并不像人们想象得那么虚弱、那么消极，而是非常的“阳光”，并且还一直在想着如何去帮助别人、影响别人。她用非常童稚的语言说，“我爸爸说，我应该给别人留下更多美好的东西，而且我也觉得我们每个人都应该是这样去做的，只有我们每个人都这样去做，我们才能够帮助别人。”
录像放完后，所有在场的人都非常感动。这时，主持人宣布，“今天我们有幸把这个孩子和他的父亲请到了现场。”
当时，本来应该是在介绍完两父女后，由主持人邀请柯维博士上场。但是，柯维博士没等主持人介绍自己，就从座位上飞快地走过去，“蹭”的一下跳上了主席台——当时，主席台有一米左右高，柯维博士的腿又不太好，走路不是很方便，还拄着拐杖。到了主席台后，柯维博士紧紧地抱住了父女俩，半天没有放开。在场的所有人都被这一举动深深地感动了。
他之所以会有这样的举动，是因为他认为，帮助别人、影响别人、让别人受益是自己的使命，为了这些，他甚至可以无偿地去做任何事情。所以我觉得，他是不但是一个学者、传播者，而且是一个精神领袖。
从根本上解决问题的理论
《当代经理人》：那你是什么时候开始接触他的理论的？
刘：90年代末，我去新西兰住了一段时间，在那里的一个邻居当时学习了“7个习惯”，感觉很好，就来跟我分享一些感受。因为在那之前，我曾听说过“7个习惯”这一理论。也便对这个理论有了很大兴趣。随后，邻居就把他培训的磁带借给我听。
《当代经理人》：第一次接触这个理论后，你有什么感受？
刘：听完录音资料后，让我感觉特别深的是，之前我一直在国内所做的人力资源方面的培训，基本上都是技能方面的，比如沟通技巧、如何做决策等等。而接触过这个理论后我觉得，这个理论是从做人的原则、从人的本性出发、从根本上解决问题的一个方法。
任何人的改变都是思维的改变，如果一个人的思维不改变，那么他的行为是不可能改变的。这一理论就是首先从思维方面入手，然后再谈一些技巧和方法。
《当代经理人》：对这个理论有了什么新的认识？
刘：很多人认为，“7个习惯”是个很好的理论，但没意识到，它是很实用的。其实这个理论是非常实用的。
现在的商业环境变化非常快，这要求企业管理方式和方法也要随之不断地改变、更新。正如柯维博士所比喻的：以前的管理就像在平静的湖面上划龙舟一样，一个人打鼓十个人划，大家只听着打鼓人的号子就可以了。但是现在的环境更像是在湍急的河流中划皮艇，这时候，每个划皮艇的人都不能再只听一个人的号子，因为他们只能自己去处理遇到的各种情况，这就要求划皮艇的人有很强的应变能力、适应能力和辨别能力。所以，柯维博士认为，公司要培养的不是一个领导，而是让每个人都是领导。
为什么每个人都是领导呢？因为，每个人的内心深处都清楚自己的方向和原则，都具备一些基本的能力，剩下的就是怎么随着环境的变化而变化了。
激发每个人的领导力
《当代经理人》：这样说来，“7个习惯”也可以被看成是一个领导力的理论？
刘：对。柯维博士对领导力的定位与传统理论不同，他认为不仅公司的老板、总经理是领导，而且每个人都是领导。每个人内心都有潜在的领导能力，如何把这种能力发挥出来，就是柯维的理论所探讨和解决的。
如果在一个团队中，每个人的领导力都能发挥出来，那它的力量是非常大的。在现在这个社会，指望靠一个“领导”来指挥一个团队，那是非常难的。
《当代经理人》：那怎样才能成为一个真正的领导者呢？
刘：传统的领导力理论往往教授的是一些技巧——如何管别人、控制别人，而柯维的理论正好相反。他认为，一个人的影响力不是来自于官衔，而是来自于这个人本身，来自于他做人、处事的原则。
要做一个好的领导者、管理者，一定要先领导好自己。如果一个人作为经理，先不去谈如何管别人，而是自己能够主动积极，面对事情知道如何做出反应；如果他能以终为始，每一步都围绕自己大的目标而走，而且能够以重要的事情为重，做到要事第一，那这个人就能够非常好地把控自己，真正成为自己人生的主人。
当这个人首先自立了，领导好了自己后，别人会看到一个很阳光、很积极的人。别人才可能尊重这个人的行为，甚至崇拜他，从而愿意被他领导。
很多人总试图去管理别人，这是领导者的第二大误区。实际上，一个领导者的责任不是去管理别人，而是如何释放出别人的潜能。只要能够相信别人，创造出互信的氛围，大部分人都能达到领导者所希望他达到的目标。
《当代经理人》：现在有一个说法：中国缺乏高级领导人才。你觉得能否用这个理论解决这个问题？
刘：这取决于如何定义领导力。如果你认为领导力是靠个人魅力、个人观念影响别人的，那我觉得这样的领导力并不缺乏，因为被赋予什么样的官职，他就有什么样的权力。但事实上，我们缺乏的是一种由内而外、以身作则的领导力。
领导与管理不同。就像柯维博士比喻的那样，管理是顺着梯子努力向上爬，而领导则是将梯子靠在正确的墙上。现在，在全球普遍存在的一种情况是，管理过度领导不足。领导者过度注重在管理、控制上，而在释放人们的潜能上做得不足，而这恰恰是核心。
《当代经理人》：除了提升领导力外，这一理论在企业的实际管理中还有什么作用呢？
刘：比如可以促进企业文化建设，增进员工间的信任和沟通、增强团队凝聚力。另外，一家公司收购了另一家公司后，在两个团队合并、整合的过程中，每个团队可能都带着自己固有的经验和思维模式，互相不认可对方等等，在解决企业遇到的这些问题上，这个理论都会发挥作用。
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