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“调解型”领导力

“调解型”领导力

作者:
柴文静 丁家乐
来源:
《21世纪商业评论》
2014/07/05 00:00
在这个充满差异和分歧的商业世界中,人们频繁的交流与合作大大增加了冲突发生的可能性。对领导者来说,如何才能冲出冲突的囹圄,发现一片豁然开朗的 新天地?面对冲突,领导者如何选择态度和处理方式,决定了冲突最后到底会成为组织的资产抑或负债。国际知名的调解专家马克.盖尔宗(Mark Gerzon)在他的新书《领导艺术:化冲突为机会》中,为领导者提供一个将冲突转化为组织正资产的方法。
 
冲突的世界
 
现代的商业社会中,在诸多如合作、协同、团队精神等等鼓励求同存异、合作共生的价值观引导下,人们为了能够调解各种矛盾制定了许多规则,但是,制度可以平衡矛盾,却不能制止或消灭偶发的冲突,而后者经常被那些善于制定规则的商业领导者忽略。
 
当盖尔宗把自己新书的初稿交给某个全球知名公司的一位高级销售经理看的时候,对方对这个话题表现得不太感兴趣,因为他认为“冲突就是人们大喊、对 骂”,冲突对他们来说,“不是一个问题”。其潜台词似乎是,作为受过高等教育的、有理性的成年人,他们从不会用这种野蛮人的方式进行对话。
 
对争吵方式的克制并不能代表他们拥有更良好有效地处理冲突的方式。领导者往往没有意识到或容易忽略,职场中经理人们出于礼貌上的克制或漠然,并没有“消除”冲突,只是让冲突以一种更隐蔽的方式存在于组织的网络结构里。
 
商业社会鼓励合作,因此,比起那些情绪强烈、吵吵嚷嚷、处于明显紧张状态下的“热冲突”,为了维持一种表面的和谐,人们在冲突中克制、妥协、甚至逃 避,以避免针锋相对。然而此类做法非但未能消除引发冲突的差异,反而将各种摩擦、角力甚至对抗,以一种更“文明”的方式隐藏在情绪压抑、相互冷战、矛盾隐 而未发的“冷冲突”中,存在于组织的各个角落里,消耗组织的效率。
 
尽管冷、热冲突截然不同,但如果不能妥善地处理,它们都会给组织带来长期的副作用,因为“冲突其实就是任何导致你所在的系统长期缺乏效率的东西”。 既然冲突挥之不去,也不能置之不理,所以面对冲突重重的现实时,许多领导者会产生如马克.盖尔宗所描述的“被那些围墙困住了”的焦虑。
 
耐人寻味的是,尽管冲突已经成为商业和社会生活的一部分,但处理冲突的技巧却鲜有人提及。在接受本刊专访时,盖尔宗强调:比起政治冲突来,商业冲突 没有给领导者留下过多静观其变以把握时机的空间,也不会像国仇家恨的冲突那样难以化解,所以,领导者更需要讲究方法来积极地处理冲突,而且只要领导者有化 解冲突的意愿,并掌握了基本的处理技巧,大多数冲突都可以达成一定的共识,从中发现机遇。
 
领导者的三副面孔
 
假如时光倒流200年,在当时的欧洲,绅士们之间用一种看似非常公平又有尊严的方式来解决冲突——决斗。随着一声枪响,谁能够留下,谁必须离开,都由上帝来决定;唯一可以确定的是,他们之间再也不会发生任何争吵了。
 
绅士们为了寻求公正地解决冲突而进行决斗,以一种致命的危险——通过消灭冲突的一方,换取冲突的彻底解决。除此之外,人类似乎再也无法用其他的“理想”方式来控制冲突的进程(约定发生的时间、地点和方式),并一了百了地解决(不是你死,就是我亡)。
 
既然无法逃避,大多数的领导者都会选择某种特定的领导模式来对付现实中遇到的所有问题,根据盖尔宗长期的观察和实践,在面对冲突时,他们会呈现出三副典型的面孔:煽动、管理或调解。
 
在冲突中,“煽动者”总是利用人们对差异时所表现出的警惕和恐惧的天性,妖魔化人们之间的差距,人为制造不和,并以此为理由来获取权力,实现一己私 利。这是一种非常具有危险性的领导模式,这种领导者“热爱”冲突,还会不遗余力地去将一切冲突激化,引发更严重的对立或争端,甚至演变成一种暴政。
 
例如,在那些著名的财务欺诈丑闻中,像安然或世通这样的公司里,“煽动型”的领导者在努力塑造一种基于恐惧的文化,他们给每一个质疑公司实际状况的 人都打上“不忠诚”的标签,在他们眼中的“冲突”从来都不是企业亟需诊治的疾患,而是他们借以维持领导权威,让大多数人俯首贴耳的得力工具。
 
人性的弱点让很多领导者难以抵制煽动冲突的诱惑,因为这实在是一个能够轻易凝聚内部力量的方式。毫无疑问,煽动无益于解决冲突,而是去实施一种文明时代的“集体暴力”。因此,值得每个人特别警醒的是,当煽动者利用我们的不满情绪加剧冲突时,我们应该作出什么样的反应。
 
在冲突中,具有“管理者”面孔的领导者总是极力地维护自己所代表的单位利益,使效率在指定的范围内得到最大程度的释放。与初衷要激化矛盾的煽动者不同的是,管理者其实是真诚地想要化解冲突,只不过由于视野的局限,没有找对方法和工具。
 
例如,当销售部门与营销部门由于预算发生冲突时,大多数销售主管都会坚持为自己部门争取更多的预算。为自己的部门谋福利,也是对他的部门和团队负 责,这样的做法似乎也无可厚非。现代管理的一个重要特征就是分工,而由于工作细分所制定的目标绩效考核,会让人们陷入明确的条块分割中。所以,当意见不一 或利益分歧引发冲突时,管理者容易站在某一方,发生这一切不是因为他们是“坏”领导,仅仅是因为他们恪守各自的角色和职责。
 
但恰是这种恪尽职守,反而让管理型的领导者在处理冲突时容易“划地为牢”。尽管管理者不是为了一个糟糕的、破坏性的结果去主动利用或影响分歧,但是这些领导的思想常常为其工作职责所束缚。
 
如果冲突只是发生在部门内部,凭单方面的决策就可以解决,那么管理者也许还能应付得来。实际上,冲突更多地则爆发在部门与部门之间、企业与企业之间 的交汇点,面对这种跨边界的冲突时,“管理者”就会表现得处事不当或不得力了。忠实于自己职责的管理型领导者,由于将全部的注意力都集中在“我们”身上而 忽略了“他们”,有意无意地就将“我们”的需要凌驾于“他们”之上,只要问题超出他们的职责所在,就会变得非常自我保护和好斗。这种天然的本位主义,让 “管理型”的领导者永远无法真正地化解冲突。
 
面对冲突时,我们真正需要的是以调解人的身份出现、能够真正化解冲突的领导者。
 
过去,企业是一个单纯的至上而下的等级结构,与员工交流时,领导者可以以一种单向度的、命令式的方式来进行。而现在企业则处于一个重叠复杂的关系网 络中,除了员工,它还需要面对自己的客户、供应商、投资者、社区、政府等等,这些都不是仅仅凭借命令就可以处理好的,所以,对企业领导者来说,最重要的角 色应该是一个调解者,在面对这些复杂的关系时,能够审时度势地进行各种类型的谈判,超越冲突,谋求共同利益。
 
当领导者在面对复杂又极具挑战性的冲突局面时,超越分歧、谋求共识是一种珍贵而稀缺的能力。
 
如前例所述,在同样情况下,如果一个销售部门的主管以调解者的方式来处理与营销部门间的预算冲突时,他考虑的关键问题,是如何在预算制定中明确与营 销部门的合作领域,获得对方最大的支持,共同完成年度销售目标,而仅仅把为部门争取尽可能多的预算作为头等要务。这也是他在与营销部门进行预算谈判时的基 石。
 
实际上,差异本身导致了一种“我们与他们对立”的心理状态,所以,如果领导希望化解冲突,就需要诚实而有创造性地面对差异,不只是为了自身或者另一方的利益,而是为了所有人的利益而行动。这就要求“调解型”的领导者在观察冲突时看清全局,超越狭隘的“我”、“我与他”。
 
比起煽动和管理冲突,“化解”不仅仅是管理、平息、控制或者解决问题,它意味着既没有利用快速妥协的办法使冲突表面上平静下来,也没有使冲突暂时 “不再发生”。“调解型”领导者能够推动发生冲突的各方经过一系列变化的步骤,提升彼此的视角,不再停留在原来意义的冲突上,从而真正地化解冲突。
 
调解的智慧
 
调解者能够将冲突转化为积极的力量,从而实现更大的目标,是当下最需要的领导模式。而尽管化解冲突是一种稀缺的能力,但领导者仍然可以通过学习来获得这种能力。在此,盖尔宗为有志于化解冲突的领导者提供了八个重要的工具:
 
完整视角:即学会超越界线看问题,愿意从理智和情感上充分了解与冲突有关的各方面的复杂情况。
 
盖尔宗认为,真正做到这一点非常难,因为人们总是容易误以为自己已经具有了完整视角。所以,当冲突突然爆发时,深陷其中的领导者,切忌没看清形势就行动。为了避免以偏概全,当冲突发生时,如果领导者希望调解冲突,盖尔宗的建议是,首先停止一切行动,全心观察情势。
 
系统思维:即识别所有(或者尽可能多的)与冲突有关的重要因素,理解它们之间的关系,以便于更好地描绘边界。
 
顺应现实:其实是一种觉醒的状态,领导者将运用全部的智慧、情感和精神的能量来把握冲突的本质。
 
质询:为化解冲突而提问,从而获得关键的信息。
 
在盖尔宗看来,质询是调解者难以掌握的工具之一。因为作为领导者,能够谦逊地问“为什么”来显示自身的无知需要极大的勇气。但质询也是非常关键的工具,因为如何向别人提问,也许决定了最终你将得到怎样的答案。
 
那些善于调解冲突的领导,总是懂得释放他们的好奇心,他们很少武断地声称自己喜欢某个观点,而是不断地“质询”、倾听,尽可能地了解到更多的信息。 这种倾听在一方面帮助每一个人再次突破边界,完善视野,让那些客观存在的、双方都应当看到的差异更全面而清晰地铺陈出来;另一方面,双方能够在倾听的过程 中寻求建立一个彼此信任的环境,让双方对各自因冲突而起的负面情绪得以缓解消除,为实现跨越差异、化解冲突而架设桥梁。
 
有目的的交流:即有意识地选择处理冲突时听和说的方式,提高沟通的质量。
 
对话:让人们从非此即彼的怪圈中走出来,以能够激发参与者克服冲突积极性的方式进行沟通。
 
冲突就像妻子的唠叨,丈夫们总会觉得它们如影随形,法力无边。如果不再幻想让老婆大人离开地球的话,也许就该听听《男人来自火星,女人来自金星》一书作者的建议:不急于弄清谁是谁非,也用不着吵架,更不必“诉诸武力”,而是让火星人和金星人进行深入沟通和交流。
 
架设桥梁:把“他们与我们”变成“我们”,建立真正的超越边界的伙伴关系和联盟。
 
创新:一种创造性的、社会性的或具有企业家精神的突破,为冲突的转化提供了新的选择。
 
善用这八个工具,可以让领导者在纷乱的冲突中以完整的视野看问题,并按照整体的最大利益行动。当然,做到这些并不容易,还会面临巨大的风险,但他们却是能够真正将冲突化为机遇的路径。

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