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亨利·明茨伯格:沉静管理

亨利·明茨伯格:沉静管理

作者:
亨利·明茨伯格
来源:
IT经理世界
2014/06/22 00:00
    管理者不是组织,正如涂料层无法支撑起一幢建筑。
     
    管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学,着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作,包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
 
    有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的CEO做一篇报道,该CEO在任几年,被认为管理得有声有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章,却被杂志社“枪毙”了,理由是文章不够刺激,不够煽情,尽管这个企业又创出本行业利润新高。
    
    不久前,另一家大公司大张旗鼓地搞变革,公司内革新随处可见,到处是咨询顾问,大批员工被裁掉。那位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退,原因是董事会认为公司此次转型失败。
    
    回到过去5年、10年、20年或者更早,看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰·斯库勒、运通公司的詹姆斯·罗宾逊、美国国防部的罗伯特·麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”,媒体也许是问题的关键所在,是它们将企业的成功个人化了,将领导者神化了(在它们贬损这些领导者之前)。企业毕竟大而复杂,了解它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多,也能编出更动听的故事。
    
    如果想验证上述看法,不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好,没有大的政策变动。下一次遇到瑞士人时,你问问他们国家的首脑叫什么,如果他不知道,你也不必吃惊:这个国家的管理者共有7人,每年轮流坐庄管理国家。
    
    喧哗管理
    
    《公司再造》这本书在封面上大声疾呼:“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的!”确实如此。该书的作者们声称:“业务再造意味着舍弃200年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘了,近100年前,亨利·福特和弗雷德里克·泰勒(姑且只提这两个人)就进行过“再造”业务。目前再造的新牌子是 “它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此类管理刺激是否已经如此麻木,以致能将这种夸夸其谈视为正常?
    
    管理领域不缺乏这种聒噪,这里我们举几个最为人津津乐道的例子:
    
    全球化  
    
    总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上,总秘书长是加拿大人,三位副秘书长分别来自英国、瑞士及苏丹(曾有一位来自瑞士,不过他最近退休了)。据我所知,最全球化的公司也许算是荷兰皇家壳牌公司了,该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。
    
    那么,“全球化”是新事物吗?当然这是个新词,过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初,胜家缝纫机公司(Singer Sewing Machine Company)的业务遍及全球,甚至包括非洲最遥远的一些区域,而今天所谓的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。
    
    股东价值
 
    股东价值是一个新事物呢,还是又一个廉价出售未来的老方法?是否因为首席执行官没有其他办法从富裕的公司中榨取钱财,只好采用这种简便手法?这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的,只关注数字,人成了“人力资源”并借此少付工资,以便管理者能拿得更多——是如此危害社会,必须被摈弃,否则它将毁了我们。    
    
    授权
 
    真正有授权的组织不会谈论这个问题,而那些大谈特谈的往往缺乏授权:它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权利,所以才会猛然发现,授权是个天外福音。
    
    事实上,真正的授权最自然不过:人们知道必须做什么并且去做,就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可能会向其领导授权,而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。    
    
    变革管理
 
  这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”,企业被迫变来变去,与其蠢态相比,政治上的“正确无误”都为之失色。
    
    1991年10月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目,该校教工咨询过“AT&T、柯达以及飞利浦等公司”,那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知,那种经验会提供很多素材,但看看以后发生了什么吧:
    
    《商业周刊》1998年2月2日的封面标题:《AT&T:新老板,新战略,能否奏效?》
    
    《财富》杂志在1998年5月11日刊登的一篇文章标题:《柯达为何仍不能止住褪色?》
    
    《财富》杂志在1997年3月31日还有一篇报道:《他(新CEO)能拯救飞利浦吗?》
    
    汽车公司有时不得不召回汽车,大学有否召回过自己的学生?
    
    领导力
 
    请关注这两则标题的行文:《他能拯救飞利浦吗?》、AT&T的《新老板》(据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者)以及第三篇文章的副标题:《CEO乔治·费舍的新动作能否奏效?》白马骑士会乘马而来解决所有问题,当然,当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外(这就是他们启用顾问的原因)。
    
    1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”,但配文却几乎提都没提这些公司,而是大谈特谈它们的领导。毕竟,如果一个公司成功了,那老板一定也很成功。
    
    更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章,其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁(Raymond Gilmartin):“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时,他们交给他一个重要使命:开发新一代有轰动效应的药品,以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
    
    看到这篇文章,你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司,其实,他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起,一干就是4年。
    
    这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们:“不管你信不信,有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊:不管你信不信,某些商业杂志过于迷信领导,以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称:“在这4年内,郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的,与成百上千IBM其他员工无关,与这些人的技术和关系网络无关,与运气无关,与经济增长无关,而只与郭士纳有关。
    
    再看看学术文章的下列评论:一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话,即组织不得不依赖一两位超人来作决策,其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫·斯特西指出,这种方法鼓励“依附及服从的文化,对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快?是的。仔细琢磨一下吧。
    
    我主持着一个实践管理硕士的项目,参加这个项目的是一些管理者,由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座,我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们:“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗?”但他们一直不同意。有一天,我们在讨论管理风格的不同时,他们回答说:“我们应该教教这个问题!”实在令我吃惊,原来,对日本人来说,领导是指管理方式,而在美国,领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点,我们是否应该首先放宽思路,突破自己狭窄的管理理念呢?
    
    数年前,彼德·德鲁克曾写到,行政人员的工作是受限制的,管理者的工作是取消这些限制。后来,亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)指出,管理者不过是进行管理,真正的领袖领导别人。今天,我们似乎不仅需要领袖来领导,而且需要英雄的拯救。很快,英雄们将只负责拯救,那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注,迟早会越陷越深。
    
    尽管股票市场动荡不安,美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬,不摆脱所有的管理聒噪和刺激,美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志,造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住,目前出问题的只是日本的经济与银行系统,而非日本人管理公司的模式。
 
    现状是问题所在 
 
    让我们回头再来看那本关于再造的书,它在上述同一页中指出:“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下,如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”
    
    今天,今天,总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈,却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声,在今天的风中消散。
    
    但是如果你想有预见未来的想像力,最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱,但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话,那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。
    
    如果公司转型之后又故态重萌,那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞?如果他或她的离去会导致一切都崩溃,那这个伟大的领导好在哪里?好的公司也许根本无需转型,因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机,也许这些公司只是被沉静地管理着。
    
    沉静管理
    
    保健领域最大的进步是什么呢?有人认为,那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现,而只是清洁水的供应。那么,也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此,我提出了以下一些有关沉静管理的词汇:
    
    激励
 
    沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工,创造开放的、能释放员工能量的氛围,就如蜂后无需做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中,这种物质叫作“文化”。
    
    沉静管理加强人们之间的文化纽带,员工不是作为可拆分的“人力资源”,而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时,他们不一定非得到授权不可。
    
    蜂后不会怀疑工蜂工作的效率,她只负责让自己的工作很有效,这样工蜂们才能做好自己的工作。而且,蜂后除了基本需求外,也没有奖金可领。
    
    下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作,谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时,不妨问问他,这个“我们”都包括谁,都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时,问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要,为什么这些人正在将股票期权兑成现金?当股价下跌时,我们能把那些钱拿回来吗?是不是应该这样认识此类执行官的收入:它不仅代表了我们的制度的腐败,而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败?
    
    关怀
 
    沉静的管理者关心他们的组织,他们不像外科大夫那样力求切掉问题,而是将更多时间用于防止问题的发生,因为他们很清楚何时该介入,应该如何介入。在某种意义上,这有点像同种疗法的药物:用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分:温柔关爱,让疾病自愈。
    
    渗入
    
    一家大型航空公司的一个雇员告诉我:“如果你想了解这些年我们所遇到的问题,只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时,我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理,它派出人力或物力来完成任务,却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么,新任首席执行官怎样了解公司的过去呢?股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。
    
    沉静管理是渗入式的管理,缓慢、坚定,是涓涓细流,而不是戏剧性的、浮夸的片断,它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。
    
    这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意,你可以称它为自然的持续改进。当然,窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点,必须有这样一位不可替代的领导:深入理解组织的本质,与员工一同工作,受员工尊敬及信赖。只有这样,当成员(包括领导)离开时,组织仍可以继续发展。
    
    主动
    
    摩西为我们描绘出这样的战略过程:走下山去,将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然,由于山下人太多,无法保证人人都能读到笔记,领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。
    
    然而低谷中的生活富裕而复杂,这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁,而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的,它就可能凌驾于所有它喜欢的战略:它们不会起作用,而只是制造了喧闹的“依附文化”。
    
    沉静管理不是在商务舱里喝香槟,而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨,而是来自基层,绝不离开基层。它在基层发挥作用,那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体,使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样,那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性,并激励战略演化的进程。
    
    换句话说,管理者不是组织,正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM,巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄,领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导,看看10年后这个组织的情况吧。
    
    超越沉静
    
    沉静管理植根于经验,与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作,是因为它的合法性,这意味着它是组织内的一份子,得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇,今天也因此成为一种愉悦。
    
    事实上,最好的管理也许是沉静的,这样人们会说:“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。
    
(本文经作者授权刊载,汤超颖翻译,肖知兴校对。)
 
【附文:加拿大皇家银行的“沉静管理者”】
 
    如何进行沉静管理?亨利·明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行,拥有5,3万名员工,1998年的利润为18亿加元。经过观察,明茨伯格得出结论:有效的领导是低调、身体力行和互动的。
    
    约翰·克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的:他参与银行的细节工作。据说,他曾从机场打来电话,告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。
    
    公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。(作为衡量绩效的一个指标,克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。)该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东,高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1〜2倍的股票,而对克莱格霍恩自己,这个数字是3倍。
    
    白天,克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工,会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天,特别是他还参与了十分具体的工作。
    
    克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息,同时也向员工们传达组织的信号,他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么,相反,他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导,对部门进行团队建设,对大规模的组织进行文化建设。
    
    他的战略推行过程是精雕细琢的:建立灵活的结构和开放的文化,关注主动性的战略执行,并将它们与企业的整体愿景整合在一起。
    
    当然,建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家:那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信,这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件,而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。
    
    这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注,也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题,但却行之有效。 
    
注:本文原载于《IT经理世界》2003年第13期。本站引用此文仅供会员学习交流参考。未经允许,请勿用于其他目的。
 
 

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