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领导力发展:华润业绩真正的驱动力量

领导力发展:华润业绩真正的驱动力量

作者:
郝聚民
来源:
学习型组织研修中心
2014/06/21 00:00
    “我宣布:华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,宋林董事长点亮了领导力素质模型水晶彩球。 至此,历时一年多的集团领导力发展第一期项目——建立素质能力模型工作终于告一段落。
 
    在随后的即兴演讲中,宋董满怀深情地说,领导力素质模型的发布是华润集团七十年发展历史上一次非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。它将引领华润集团文化建设和领导人发展的方向。
 
    企业作为一个价值创造型组织,对绩效的追求几乎是无止境的。那么,到底是什么决定一个人的业绩水平呢?是知识水平?是智商?是经验?是机会和命运?似乎都有些道理,但都没有命中问题的核心。
 
    哈佛大学心理学教授麦克里兰博士对这个问题的回答是素质。素质不同决定了业绩的差异。这个素质,不同于国民教育中对素质的泛泛描述,它有非常严格的定义。所谓素质是各种个性特征的集合,这些个性特征不是平行的,而是表现为一个冰山。冰山上面我们能够比较容易看到的部分,包括一个人的知识和技能。冰山下面的庞大部分,我们平时很难看到的是一个人的社会角色(价值观)、自我形象、个性特点和动机。这六个个性特征的集合,构成了一个人的素质,决定了一个人的绩效。
 
    麦克里兰认为不同的个性特征对绩效的影响程度是不同的。正如冰山所暗示的,我们平时在选拔人和培养人最关注的知识和技能,其实只是冰山的一角,这个对绩效的影响是很有限的。而冰山下面通常被我们忽视的庞大部分,一个人的社会角色、自我形象、个性特点和动机,对绩效产生了巨大而持久的影响。
 
    素质冰山理论可以部分解释为什么传统的领导力发展项目效果总是有限的,因为大多数的领导力发展项目,关注的是冰山一角,即知识的掌握和技能的训练,而很少会涉及冰山下面的内容。
 
    华润集团在推广行动学习的过程中,引进了心智模式的概念,并建立了一个MBP模型,即业绩(Performance)是由行为(Behavior)决定的,而行为又是由心智模式(Mental model)决定的。所以一个典型的行动学习过程是从负面业绩问题入手,找到影响业绩的关键负面行为,然后反思行为背后不合适的心智模式,进而修订心智模式,重塑行为,改善业绩。这个模型中的心智模式,同冰山理论中的冰山下面的内容基本上是一致的。
 
    明确了什么是素质,素质模型就比较容易理解了。所谓素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也会发生变化。
 
    虽然素质冰山包含不同层次的个性特征,但素质模型里,并不能分辨出哪些是动机层面,哪些是技能层面。因为有些个性特征,特别是冰山下的特征,是很难直接观察和衡量的。为了解决这个问题,素质模型将所有的个性特征都转换成为可以观察的行为。如关于成就动机,可能表述为主动为工作设定挑战性目标并克服一切困难,达成目标。
 
    根据适用的人群和目的不同,素质模型有不同的类型。典型的有三种:领导力素质模型,是针对管理岗位的;岗位族群素质模型,是针对特定专业岗位;还有通用模型,是对所有员工的基本要求。本次集团的领导力发展项目建立就是领导力素质模型。
 
    华润集团领导力素质模型由三族八个素质组成。第一族素质叫做赢得市场领先(Compete for Market Leadership),包括为客户创造价值、战略性思维、主动应变三个素质。赢得市场领先是由华润的战略使命决定的。第二族素质是创造组织优势,包括塑造组织能力、领导团队和跨团队协作三项素质。所谓创造组织优势就是要建立企业的核心竞争力。第三族素质是引领价值导向,包括正直坦诚和追求卓越两项素质。企业的核心价值观是企业文化的基石,而优秀的文化是企业基业长青的基础。
 
    不难看出,这三族素质既相互独立,又具有内在的联系。赢得市场领先具有统领性,而塑造组织能力和引领价值导向是赢得市场领先的基础。塑造组织能力和引领价值导向两者之间又存在相互支持和渗透的关系。
 
    建立领导力素质模型只是华润领导力发展项目的第一步。目前集团领导力发展小组正在同咨询公司合作,建立基于素质模型的深度测评中心,而素质能力的360度测评也已经上线,以素质能力为发展目标的首个集团高级人才发展项目也将在2月底启动。为了保证素质模型同集团现有的管理系统对接,我们开发了集团业绩及发展管理流程(PDMP)。该流程实现了将基于素质模型的评价和发展同企业的业绩管理系统的结合,在这个流程的基础上,将逐渐拓展素质模型在发展、选拔、薪酬管理和后备队伍建设领域的应用。最终建立基于素质能力模型的现代人力资源系统,实现模型的真正落地。这也是实现集团人力资源转型的关键之一。
    
    链接:集团领导力素质模型图形解读
 
 
    (1) 构图:“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部,分别代表企业内部硬性能力和软性能力,是企业生存及发展的根基;“赢得市场领先”置于图形顶部,是企业努力的方向,是企业的战略目标;三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状,体现了积极向上、动态活力的精神内涵; 三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观:尊重人的价值,开发人的潜能,升华人的心灵;一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织领导力。
    
    (2)色系:琥珀黄——赢得市场领先:琥珀黄代表朝气、积极、领先,代表收获和成果;蓝色——创造组织优势:代表规则和程序,组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制;绿色——引领价值导向:绿色代表生命和生机,价值导向是领导人的生命之本,是华润基业常青的根基 。
 
集团建立领导力发展的三个阶段
 
    第一个阶段:建立领导力素质模型,有了模型,就有了选拔和培养领导人的标准,这是领导力发展的起点,也是非常关键的一步。
    
    第二个阶段:建立测评与发展中心,这是将素质模型落地的非常重要的方式,真正实现基于模型的测评与发展。
    
    第三个阶段:建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留 的机制和流程,将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接,一体化运行。因此,领导力素质模型的建立,是整个领导力发展体系的基础工作。领导力素质能力模型的发布,意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步,取得阶段性的成果 。
    
作者系华润集团人力资源部培训总监    

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