有人曾问硅谷直觉软件公司（Intuit）的CEO史蒂夫·贝内特，要是他在自己的公司也采用通用电气杰克·韦尔奇那种高压手段的话，结果将如何？ 他回答说：“别人肯定会把我赶下台。生搬硬套通用电气和其他公司的经验，错误地加以应用，最终结果只可能是这样。”具有讽刺意味的是，在这之后不久，以管 理手段严厉著称的贝内特就在直觉软件公司业绩下滑后遭到解职。

 

另一个例子是詹姆斯·韦伯，他在杜鲁门政府中管理美国预算局政绩突出，成为国务院二号人物之后表现却不尽如人意，但最后在美国国家航空航天局局长任上又获得了巨大成功。原因是，韦伯的量化分析能力在他所担任的两个职务中发挥了很好的作用，但在外交领域却不适用。

 

理查德·纽斯塔德指出：“在不同的环境中，根据领导者个人工作风格是否适应机构需要和外部条件，领导的影响力会出现消长。”为什么有的领导者在某些环境中 取得了成功，但换了环境却遭遇失败呢？用一句俗语回答就是：不同的马适应不同的场地。有的马在硬地上跑得好，有的则适合跑泥地。领导者的技巧也会适应不同 的环境。列赫·瓦文萨本是波兰一家船厂的工人，他大胆面对当时波兰政府的压制，吸引了众多跟随者加入团结工会运动，但在波兰剧变后出任政府首脑时却遇到了 大量困难，表现得并不成功。许多成功的企业CEO担任内阁部长后往往表现令人失望。一位研究人员曾说，领导是一门“互动艺术”，领导者要跟着环境、问题、 派系和目标的变奏而“跳舞”。

 

环境智慧

 

20世纪60年代，有学者提出了领导领域的权变理论，希望通过科学的情境判断作出准确的预测。然而，这种想法是难以实现的，因为领导研究所面临的变量实在 太多了。一位批评家指出：“到底何谓情境，何谓适当的反应，实际上会有多种不同的争议性解释。”心理学家理查德·哈克曼和鲁思·瓦吉曼在研究团队领导者的 成败时指出，如何领导团队并没有固定的唯一方法，要想获得成功，领导者就要在头脑中准确完整地构建情境模型，掌握该模型下行为执行所需的技能，同时还要从 实践中总结经验教训。尽管我们不能就具体情境作出科学预测，但可以通过直觉，感知不同情境之间的重要差别。

 

哈佛商学院的安东尼·梅奥和尼廷·诺里亚用“环境智慧”的概念来解释，为什么20世纪，一些公司相对于另一些公司而言，能够更好地针对变化的市场环境作出 反应。更具体地说，环境智慧是一种直觉性的判断技巧，也就是“在特定环境中能做哪些事情，不能做哪些事情；不同的手段适用于何种情境，适用程度有多高。不 见得一定要解释清楚他们为什么能作出上述判断，或一定要厘清自己的直觉认识到底是什么”。

 

俾斯麦曾把这种能力，比喻为“能凭直觉感应到上帝的历史动向，而在其一闪而过时抓住主的衣襟”。一位美国政治科学家曾这样形容政府、领袖和政策经营者的行 为进程：“他们不仅需要一个劲地推进自己的建议或观点得以施行，有时还需要等待，等待机会窗口的出现。”像冲浪者一样，“他们既要随时作好准备，又要感知 波浪的运动规律，这样才能利用好自身无法控制的力量，实现成功”。在非结构化情境中，提出适当的问题比给出正确的答案更为困难。拥有环境智慧的领导者可以 巧妙地明确问题，制定共同目标或路线图。

 

丘吉尔善用环境智慧，这与其个人努力密不可分，因为他对历史事件作了深入研究，曾撰写了两卷本的《伦道夫·丘吉尔勋爵传》（此人是丘吉尔的生父，也是一个政客）、五卷本的《第一次世界大战回忆录》以及四卷本的《马尔巴罗的生平与时代》（马尔巴罗公爵是丘吉尔的祖先）等。

 

光有认知分析能力和长期经验仍不够，环境智慧还与情商技巧相关联。高效开展领导工作必须敏感地认识到他人的需求。如何定义这种技巧并不重要，重要的是技巧 本身。比方说，人们经常批评里根完全根据直觉行事，但总体说来他确实具有较高的环境智慧水平。吉米·卡特的认知能力较高，但人们却总批评他的环境智慧水平 较低。有人曾打趣说，卡特对一棵棵树数得很清楚，但就是看不到眼前的森林。

 

小布什对自己的领导职责有一句经典评语，他说自己就是最后拿主意的人。但是，如何决策、何时决策与最后决策本身同样重要。领导者应该依靠什么样的团体构 成？决策环境是什么样的？信息如何沟通？领导者对决策有多大控制权？领导者固然是最后拿主意的人，但要是他对上述问题认识不清，就可能作出错误决策。小布 什认为，领导工作包括三大要素：一是明确未来愿景，二是构建强大的团队，三是放权给手下的团队成员。但是，人们批评他在伊拉克战争决策上犯了好大喜功的错 误，没有很好地解决身边团队的意见分歧，也未能有效监督权力下放后的执行情况。没有环境智慧就胡乱“最后拿主意”是远远不够的。

 

在某些情境下，领导者需要独断专行，而有的情境下则需要达成共识。罗纳德·海费茨指出，领导者首先要弄清楚的问题是，具体情境要求的是技术常规性解决方 案，还是适应性变革。如果只需要常规响应，领导者可以明确职责和规范，从确保现有秩序的角度出发快速给出解决方案；如果需要作出适应性变革，领导者就应当 明确冲突的实质，看看到底哪些规范和职责出了问题，让团体感受到外部压力，有效实现变革。这时领导者可能需要避免过早作出决策。理查德·哈克曼和鲁思·瓦 吉曼指出：“人们总想尽快解决问题，特别是在对解决问题的方式出现争议时，更想赶快了结。控制这种尽快采取行动的冲动需要相当成熟的情商。”海费茨做了一 个很有意思的类比，他说领导者应当“站得高，看得远”，要把问题和麻烦控制在一定范围，“让人们能自己动手解决问题”，并且保护“来自下层的呼声”。这样 的领导者与此前所说的那种什么都不管不顾，只管最后拿主意的人大相径庭。

 

在一些有趣的案例中，领导者能在不同环境下实现自身领导技能的移植。例如艾森豪威尔作为军队将领和总统都非常成功。用信息时代的术语打个比方，就是说这种领导者的带宽更高，能根据不同情境调节带宽的使用。这种调节带宽使用的领导技巧就是环境智慧。

 

文化差异下的领导力

 

在个人和社会危机时刻，群众会出现把个人魅力赋予领袖的心理需求，这种情况发生在许多团体中。但是，不同文化会有不同的特点。“在某个组织中看来富有魅力 的领袖不见得能赢得其他不同类型组织成员的人心。”尽管甘地对马丁·路德·金有着很大的影响，但甘地的风格有着浓重的印度文化特色，而金的风格则是美国化 的。我们还可举一个商业上的例子。一家墨西哥工厂的美国新老板努力与下属拉近距离，营造一种友好的工作环境，然而他手下的墨西哥经理们都起来造反了，因为 墨西哥人是依靠上下级权威体系的文化价值观来进行管理的，他们认为新的做法削弱了权力基础。高效的领导通过管理情感来感召群众，但不同文化对何为情感表达 的适当程度有不同认识。泰国人能从微笑中看出各种细微的情绪差别，但同样的微笑在加拿大人眼里则只表达笼统的友善。

 

与了解宏观的民族文化一样，了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒—奔驰并购后离开了。与此形成对比 的是，IBM建立了专门的全职工作队伍，处理并购后的文化冲突问题。在并购交易6个月后，并购公司的领导者会一起讨论他们对IBM管理、领导、产品和服务 的看法。IBM的全球人力资源主管指出：“任何并购其他公司的人都会面临这样的危险，即认为自己公司的文化是正确的……我们欢迎别人提出改进意见，这样可 以开展对话，建立合作关系，共建新的文化。”国防工业承包商雷神并购了一家长期为敌的对手，尽管两家公司的文化类似，但雷神的CEO认识到，“双方多年来 一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此他没有向新员工灌输雷神的文化，而是提出新的制造技术完善理念作为并购后公司的全新愿景，并通过调整宣传手段和制定 激励机制来巩固新的公司文化。

文化的变化是缓慢的，不过在某些情况下，某些事件和政策会加速变化进程。比方说离岸钻井平台，人们认为它隔离于社会，在钻井台上工作的都是男性，有着强烈 的男性文化氛围。一家石油公司发现，钻井平台事故率太高，影响了公司利润，因此开始改变这种男性化气息太强的氛围，培养员工的敏感性，向充满爱心和合作的 文化方向转型，事故率得以下降。具有环境智慧的领导者认识到，要想改变政策，有时需要先改变组织文化。

 

即便是民族的文化，也有可能发生重大转变。20世纪30年代，日本的军国主义文化氛围浓厚，但经历二战惨败的阵痛和高强度经济建设后，日本已转型为企业文 化。20世纪30年代那种疯狂好战、极端民族主义风格的领导人已不可能再在日本上台了。经济和社会发展趋势也会导致文化变革。一个世纪以前，没落的儒家文 化制约着中国经济，而印度经济落后据说是因为受制于印度教的教义。而现在，中印两国是全球发展速度最快的两大经济体。

 

亚洲企业以幕后交易和家族经营式的领导风格而闻名，但这种文化也在发生变化。哈佛商学院的奎因·米尔斯分析说：“随着亚洲公司越来越需要依靠各种不同类型 的专业人才，专业化服务在亚洲经济体中的作用日益凸显，专制型领导风格将弱化，鼓励参与，甚至放权的领导风格不断加强。亚洲的领导风格也将变得越来越像西 方。”同时需要指出的是，尽管面临现代化和全球化的压力，但不同文化仍不可能全面趋同。日本已经经历了一个半世纪的全球化考验，但没有人会说日本的文化与 欧美相似。

 

一位荷兰学者曾说：“荷兰的领导风格强调谦虚，美国则强调自信积极。谦虚的风格与美国领导理论格格不入。”在他看来，美国文化影响了美国管理理论，突出了 其他国家所没有的三大要素：市场进程、个人至上、重视经理而不是普通员工。不过，事实上欧洲也没有统一的文化。研究人员认为，欧洲至少存在四种文化类型： 英国式的市场取向、法国式的金字塔结构、斯堪的纳维亚式的共识模式及德国式的机械化效率。在德国开2小时会就能解决的问题，在意大利南部可能要花上一整天 时间。

 

有人能够快速了解文化环境，这是一种可以学习的技巧。正如学习一门外语一样，有人可能颇有语言天赋，有人则会遇到较大困难。人们应时刻提醒自己注意，并通 过训练改善对复杂问题的思考能力，更好地体验跨文化环境，挣脱思维定势的束缚。小布什大讲正邪之战，这在“9·11”之后对聚合美国民心是有效的，但在吸 引欧洲和伊斯兰世界的同盟方面则得不偿失。要在全球化世界中有效地开展领导工作，就需要领导者掌握环境智慧。

 

（本文节选自哈佛大学学者约瑟夫·奈的新作《灵巧领导力》。该书中文版将由中信出版社出版）