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从GE到波音:我的领导力感悟

从GE到波音:我的领导力感悟

作者:
王建民
来源:
《中欧商业评论》
2014/06/21 00:00
我的成长经历挺复杂的。1944年出生在福建,没多久就去了上海。1949年,又从上海到香港,后来又去了印度尼西亚。在上海,我已经 上过幼儿园了,跑到香港又念了一遍;到印度尼西亚我开始念小四,其实在香港已经念过小五了。语言是最大的问题。在上海我说上海话,在香港要说广东话,到了 印度尼西亚又得说英语,还要学习拉丁语和法语,我小小的头脑里充满了各种语言,真是苦不堪言。在那样一个急剧变迁的时代,我连什么时候能把书念完都不知 道。
 
现在60多岁了,有时还会想起幼时的彷徨失措,那些不愉快就像丛林中的晨雾,若隐若现,变得不那么重要了。幼时的经历让我知道这个世界时刻在变动中。心智与精神气质与人的经历有莫大的关系,重要的是能否将坏事情变成好事情。
 
不要做只提出问题的人
 
1967年,我从美国圣路易斯大学电机工程学系毕业,进入印尼的一个家族企业,后来又回美国进入艾默生电气公司,然后是GE的工程部门。我知道GE 的风格是“思想轻松一点,步子快一点,充分自信,想好了就去做”,不过我也发现,公司里有的人对自己的上司抱有过高的期望,总是期待来自上司的直接指令。 我的导师告诉我,“永远不要做只是提出问题的人,要做给出答案的人。”这一点非常重要。
 
有一次,公司聘请了一家咨询公司帮助制定策略。对西方企业来说,很多时候聘请咨询公司并不是因为外部力量有多么高明,而是按照咨询公司的研究方案来 操作,就不会有人犯错了。我对老板说,我能不能跟着咨询师们学习一下,看看他们到底在研究些什么,怎么研究的。老板说,既然你有兴趣,就跟着他们的流程走 一遍吧。我于是和咨询师一起调研,旁听他们的讨论。他们都是些西装革履、风度翩翩的家伙,时常会讲出一些新鲜的管理学名词来,让我这样一个工科出身的技术 人员感到新奇。
 
终于到了提交报告的那天。那是一个下午,咨询公司的代表自信满满地提交了他们的研究发现及策略报告,依旧是那么风度翩翩。他们的态度会让人觉得,他 们是专业主义的化身,他们提出的药方是经过细致论证的,你非相信不可。毫无疑问,他们陈述得很好,我的老板频频点头,看样子已经被说服了。
 
我翻看了报告,发现他们采用的数据是片面的,结论有失公正(全部数据其实都附在报告后面)。我认为他们是故意的,因为已经有了先入为主的认识,结论 该怎样,其实早就有了答案,要做的只是选取对自己有用的数据,其他一概不管。等对方报告完毕,我找到老板对他说:“斯蒂夫,数据与结论不相符!”我指出哪 些数据和结论存在矛盾,同时提出了我的结论。斯蒂夫不能立即表态,毕竟这是公司花大价钱请来的咨询公司。他很明智,打了个电话给咨询公司总裁,对电话那头 说:“我们发现你的数据与结论不一致,我给你一个礼拜时间,重新提交一份报告。”一个礼拜以后,咨询公司重新提交了一份报告,结论与我的完全一样。
 
之后,凡是涉及公司的策略制定,斯蒂夫都会让我参与,我不再是一个单纯的技术人员了,开始关注企业战略方面的事情,由此也开始了从技术人员向管理人 员的转型。很多时候,人的作为是在偶然情境下发生的,当我鼓起勇气向老板说出我的看法时,并未意识到这件事情的严重性:如果错了,我可能会失去工作。幸运 的是,我不只是提出了质疑,还根据工程和生产方面的专业知识,辨别了哪些是真实有用的数据,哪些是不可靠的数据,指出了数据和结论的矛盾之处。
 
很多人发现了各种各样的问题,可能都会向他的上司提出来,这本无可厚非。但提出问题时最好想一想,如果你是老板,会怎么处理?这样就可能在提出问题 的同时给出解决方案。这样做的结果是让老板知道你不是为了避免承担责任而提出问题,而是想着如何将工作做得更好,这或许正是下层人员“领导力”的体现。
 
从“工具”到“领导”
 
说到“领导力”,我认为它是一个被庸俗化了的词汇。其实很简单,如果一个人只关注自己眼前那一块,这个人就不是领导。相应地,一味倡导这种作为的企业也很难培养出真正的领导者。
 
任何公司分配工作都不会面面俱到、完美无缺。想让项目顺利推进,就必须鼓励员工的自主性,将他们的责权略为拓宽。如果每个人只负责眼前那一部分,一 些中间环节势必会遗漏,如果大家只考虑自己的工作进展,就不会有人想到大局。因此,所谓“人人都有领导力”,其实是指人面对大局时的所作所为。组织中的普 通人如果不想仅仅沦为机器的一部分,首先要意识到自己是一个有智慧的人,可以主动改变一些事情。
 
我曾经负责将GE在美国的一家工厂关停,整体搬迁到墨西哥去(墨西哥华雷斯制造厂)。那时手下有一名副手,任务是拆除美国工厂的部分设备,将这些设 备统一装箱。这是一个有大局观的副手,不但想着将硬件更好地转运过去,还想着如何将设备的使用技巧也一并转移过去。拆解设备前,他从墨西哥工厂召来两名工 程师,教他们操作设备,让他们记录拆解过程,看着拆卸人员一起将设备搬出装好。等到墨西哥工厂开机调试,他负责的部分没有出一点问题,其他部分则出现了或 大或小的问题。有了问题,生产部门指责工程部门,认为是工程部门设备拆卸工作没有做好,工程部门反唇相讥,认为生产方面的问题他们根本就管不着。相比之 下,我这位副手做得实在太好了,虽然做的很多事情似乎不是他职权范围内的,他能看见整体性的工作,无形中成了一个项目的领导者。他后来多次升职,每一件事 情都做得很成功。在某种意义上,执行者是工具,能否从“工具”变成“领导”,就看你做事情是从大局出发还是从小处着眼。
 
领导力大师们喜欢说:“leadership is action, not position!”(领导力来自行动而不是位置),这更像是一种精神上的振奋。就像禅机一样,见惯了的人觉得没有什么,细细揣摩才能发现机锋所在。我认 为这句话的意义在于让人们形成一种好的心胸与格局,自然地做好手头的事情,与其他人合作好。
 
这位下属对我触动很大。以后我对下一层管理人员提要求,最重要的一条就是他们聘人时,必须聘用比自己能干的人。因为不招比自己能干的人,下属今后又怎么能够帮助你成功?
 
招到最好的人才,让他们自由发展,最后他们可能还是会离开。但上级看到你这样做,会认为你很有自信心,能够培养人才。由此我想到GE的另外一位同 事。他只是医疗部门的一位中层管理人员,在GE内部讲授有关领导力的培训课程。他一直住在一个城市里,从不曾想过离开去别的地方。他对事业没有特别的野 心,只希望生活安定。很多属下后来的职位都超过了他。很多人愿意跟着他干,因为他能够放手让人参与,替你出谋划策,替你想透问题,事情做成了却是你的功 劳。我到纽约克劳顿村接受培训时,其他人对我说,他的课你一定要好好听。我于是仔细去听了。让我印象很深的一句话是,他说:“属下干出事情来,如果不计他 们的功劳而计你的功劳,要你这样的领导有何用?”
等到我有机会升级做一个地区的总裁(GE马来西亚和新加坡地区总裁),我更加深刻地理解了他的这句话。多数情况下,你升级做了别人的老板,可能是因 为你的工作做得更好,或者你比部下更懂业务,可是这并不意味着你有权力对部下指手画脚,告诉他们应该这样干,不应该那样干。唯一令人为难但必须要做的事情 是,如果属下确实干不好,你要找一个能够干得好的人来代替他。
 
波音的精髓
 
2002年,我离开工作了22年的GE,进入波音公司,很快发现两家公司存在本质上的不同。波音是一家很特殊的公司,一方面领导者需要带领团队以绝 对有纪律的方式开展工作,如生产、服务、设计;另一方面又要把最新的技术融入到产品中去。这两方面其实存在矛盾。本来波音787型飞机在2008年北京奥 运会前就要交付(拖延两年多,终于在2009年12月15日首次试飞成功),一再延迟表明公司承担了太多的东西。就像顶级的运动员,强弱只在细微的差别。 波音过于自信了,没有料到这架飞机的创新是全方位的,不单是技术,还有组成、供应链和人才培养。
 
对波音来说,稳度比速度重要得多,领导者不能随意拍板。我开始适应波音的步调,推动一些事情。例如,授权厦门太古飞机工程公司的客机改货机项目,就 是我们向总部提出的动议,这也是波音第一次将改装747飞机的项目放在美国以外。很多人认为卖飞机只是国家与国家间的事情,其实并不像想象中那么简单。即 使你在韩国卖飞机,也要非常了解韩国航空公司领导者的思想及技术人员的需求,了解航空公司想要在哪些方面形成自己的竞争优势。我了解中国领导人的想法,清 楚未来中国的发展方向,知道如何去配合,同时也懂得美国企业的内在需求。
 
波音公司对领导者有六个主要的品质要求,其实也是领导者做事的六个步骤。第一,领导者要能够把应走的路定下来,也就是制定策略。这其实很容易,很多 人都能够做这件事。第二,定下应走的路以后,还要提高要求—对领导者自己的要求。第三,激励他人。需要说明这件事是否值得做,对公司、团队和个人有什么影 响。第四,找到方法。很多人比较消极,如承诺了今年的销售额,市场改变后,就忘记了自己的承诺,认为那不是自己的问题。找到方法意味着即使环境改变,还是 要达到甚至超出原来的承诺。第五,以身作则。要让整个团队投入,这是很自然的事情。最后,“no trade off between performance and values”,意思是不能“光专不红”,必须又专又红。任何一家成功的、持久的企业,这一原则都是不会改变的,如果不以正当手段做生意,就没有什么能够 持久。我个人认为,第二、第三、第五条尤为重要,因为它们是领导力的精髓。
 
[本文由本刊记者刘铮铮采访整理而成。]

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