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双核团队的7C修炼

双核团队的7C修炼

作者:
李杨 唐卫峻
来源:
《中欧商业评论》
2014/06/21 00:00
  一个组织中的生态关系就如同一座森林中的生态系统一样那么微妙。对于一个团队来说,没有领导只会导致一团糟的局面出现;但是,如果有多个强力的领导同时出现在舞台上则可能是更大的麻烦。1号店网络超市(以下简称1号店)两位创始人,两位戴尔公司的前资深高管于刚和刘俊岭,合作得很愉快,他们的经历虽未必具有一般性,但是却给人以很大启示。
 
  “双核团队”的过去:从平行到相交
 
对于一个处在创业期或快速成长阶段的企业来说,如果强有力的核心领导人能相互积极合作,将有助于应对商业竞争环境的挑战。企业的核心领导人应当在企业营运、研究开发、凝聚人心等方面具有出众的特质,但往往也具有较强的个性。因而,我们通常难以想象一个“双核团队”究竟该如何正确运作,这似乎和解决两条平行线如何相交一样让人费解。
 
从对领导力研究的理论研究和案例总结,我们大致可以总结出“双核团队”创造合力并完成超越的7C原则:Common Value(共同价值观)、Comparative Executiveness(执行力倍增)、Combined Objectives(志存高远)、Complete Collaboration(全情合作)、Constructive Competition(建设性竞争)、Complementary Roles(角色互补)和Continuous Trust(持续信任)。这个7C原则就像氢弹的原理:需要将核材料牢牢聚合在一起形成一次能量惊人的核聚变。
 
依据7C原则,我们将围绕1号店的两位创始人之间的合作故事,对“双核团队”如何实现高效运作进行探讨。
 
2007年11月,作为戴尔公司的两名资深高管,原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职,此后便倏然消失在公众视野之中。2008年,他们同时回到公众视野,并宣布:将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。
 
1959年出生的于刚所走过的是一条“学而优则商”的道路:1977年考上武汉大学物理学专业,随后获得康奈尔大学硕士学位和宾夕法尼亚大学沃顿商学院运筹学博士学位,接着在得克萨斯大学奥斯汀分校从助理教授做到教席教授;1994年,于刚在美国创立了科莱高科技公司;2001年,他加盟亚马逊,担任全球供应链副总裁;两年后,于刚被迈克尔·戴尔挖去,担任戴尔全球采购副总裁。
 
与于刚相比,刘峻岭的履历相对简单:河北人,曾是种田的一把好手;后来“知识改变命运”,毕业于澳大利亚福林德斯大学,获国际商务硕士学位;他早先服务于朗讯,先后在澳大利亚生活10年,新加坡5年;在加入戴尔公司前,刘峻岭曾在Avaya公司担任过许多高级管理职位。
 
  Common Value 共同价值观
 
“双核团队”的形成,建立在参与者共同价值观的基础上,这就不难解释我们通常看到的一些比较成功的团队通常具有相似的文化背景、教育背景和事业经历。在共同价值观的指引下,通常“双核团队”的成员更容易搜寻到利益的交集,为后期的长期稳定合作奠定了较可信赖的基石。
 
2007年春节后的一次午餐聚会上,刘峻岭和于刚萌发了共同创业的想法。这对业务伙伴在回忆当初的合作时,认为两个人之所以能共同走下来,很大的基础就是具有共同的价值观。当他们讨论企业的文化的时候,第一条就达成了一致,那就是诚信。因为诚信,彼此的合作就非常透明—尽管在此后他们都面临了很多来自外部的机会和诱惑,彼此的承诺使得他们可以坚定地去完成他们的创业愿景。
 
于刚后来总结早期创业生涯的成功经验: “外籍人士在美国创业,包括在学术上取得成绩,最重要的资本就是诚信。我们和美国西北航空公司签约之前,我都是跟CFO、COO打交道,签约时对方董事长专程赶过来,跟我握手说:‘很荣幸跟你握手,听很多人说跟你握手就是承诺。’”
 
刘峻岭的领导力源于朴素的信仰,他得到的评价首先是“正直”。 “我顽固地信奉某些东西。我是一个可靠的人,很忠诚。一个人天生就应该诚实、忠诚、正派,无论对上级也好,对下级、同僚也好。”他表示,对其价值观影响很大的是金庸小说里的人物,“像乔峰,不追求名、利,自己信奉的东西能够激励别人。”
 
刘峻岭还认为:“如果没有价值观的一致,就不要去搭档。除非双方有坚持的基础,不然效率肯定低。因为两个人作决策的过程是慢的,看问题的角度不一样。但如果真的价值观一致,追求的目标是一样的,这回搭档才会真的有用。”
 
在成功的“双核团队”中,个人目标和团队成员的整体价值总能很好地结合在一起。这种共同的价值观成为团队成员之间相互沟通的根本。
 
  Comparative Executiveness 执行力倍增
 
在企业高层管理者团队的演变过程中,不难发现有两个主导模式:最常见的就是某位成员先有了一个思路,然后在后来的一段时间通过招兵买马、游说列国等方法促成企业组建并投入运作;而我们现在讨论的“双核团队”则不同,它在最初就以相同的思路、友谊和经验等因素为基础组建一支核心团队。那么对于“双核团队” 来说,彼此至少在领导力上应该是旗鼓相当的,否则难免会出现执行力上的“一边倒”。
 
于刚在加盟亚马逊和戴尔之后,摆脱了原先自己做老板时的那份强势,真正学会了拥有领导力和执行力,学会了怎样去系统化地管理一个企业。“不光是靠职位,更多地要用影响力去完成。我得一步步靠影响力、对真理的理解去说服所有人。”于刚说。
 
执掌Avaya中国期间,刘峻岭提出“四项基本原则”:诚信,有问责,为企业增加价值,人人发挥领导力。为了坚持原则,刘峻岭以铁腕而著称。
 
后来,在戴尔学到的执行力让刘峻岭获益匪浅。“有一次,由于季度效益不佳,迈克尔·戴尔和凯文·罗林斯(CEO)站在大家面前讲我们哪里做错了,哪些地方是下个季度要做的重点、方向。一周之内,全球各地戴尔公司带队伍的管理层,就能把会议精神跟每一个员工讲清楚,上上下下都清楚公司的战略调整并行动起来。”此间,在戴尔的耳濡目染促成了刘峻岭自身执行力的持续提升。
 
“双核团队”的成员至少在领导力上应该是旗鼓相当的,只有这样才可以达到执行力倍增的效能,而“1+0.5”就只能诞生追随者而不可能是有效的合作伙伴—“英雄惜英雄”的故事总会发生在“双核团队”中。
 
  Combined Objectives 志存高远
 
在“双核团队”中,团队的敬业和执著精神甚为关键。如果团队的成员都能够朝着企业发展的长远目标共同努力,也许需要面对持续3〜5年甚至更长时间的艰苦奋斗,都始终可以忠实于自己的愿景,直至取得最后的胜利。在这样一个努力的过程中,团队成员都应当志存高远,将价值创造的着眼点放在整个企业上,使得合作必然走向共赢。
 
在全球经济陷入萧条之时,亚马逊独特的商业模式却一枝独秀。亚马逊的成功榜样,让两人在2007年看到了机会—能否做出一个“比超市更便宜的网上超市”?于是,创办一个“网上超市”的计划,很快浮现在二人脑海中。经过一番准备,他们正式拉开了创业序幕。“我们希望为消费者提供另一种选择和消费者体验。”刘峻岭说,消费者足不出户就可以快速买到比超市更加便宜的产品,这是新模式带来的新价值和新生活方式。
 
于刚这样认为,“我们两个没有背后的利益之争,利益是一致的,争的也是一致的。要成为好搭档的话,两个人都要有博大的胸怀。过程是磕磕绊绊的,但不能斤斤计较。”
 
“双核团队”的成员只有秉承共同的愿景,才有可能真正将自己的全力贡献出来,促成企业的发展。如果他们不能真正做到志存高远,势必会在合作中遇到很多棘手的问题。
 
  Complete Collaboration 全情合作
 
“双核团队”中的每一个成员都必须认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量,只有整体的成功才可能使每个人都能获得实实在在的好处。“一荣俱荣,一损俱损”应当成为核心管理团队的写照。
 
在1号店,于刚担任董事长,刘峻岭担任CEO。这样的一种在两个强势职业经理人之间分工颇为自然。随着时间的推移,两人的合作关系越来越加强,这也是需要付出努力的。
 
在创业之初,两人都面临很大的心理落差,在心态上亟待调整。此前,作为成功的职业经理人,他们都管理着很大的团队。而离开戴尔之后的创业之初,两个人在一个小屋子里面对面进行思想上的碰撞。从第一稿的商业计划到最终的版本,已经更改得面目全非了。但是,在辩论之中,两人创业愿景的核心价值不变:我们为客户递送价值。
 
这个“双核团队”并没有因为两个人都具有耀眼的资历而出现“1+1<2”。在刘峻岭眼中,“两个人也未必一定比一个人做得好。比如说,乔布斯一个人对公司的方向起了至关重要的作用。我们两个人创造不出苹果,没有这样的创造力。但有一点是坚信的。我们两个人要比一个人要好。至少靠我一个人把1号店经营到今天,是不可能的。连今天的10%都做不了。往后走,可能是同样的情况。比尔·盖茨、迈克尔·戴尔,都是一个人创业做得很成功的。而对我们两个人来说,比一个人创业要做得好很多,很难用数字来衡量。”
 
Constructive Competition 建设性竞争
 
“双核团队”成员之间的绝对忠诚和全情合作,不会是在和风细雨中诞生的。商业活动充满了未知和挑战。核心成员走到一起的方式是多种多样的,或许是机缘巧合。在真实的合作中,“不打不成交”或许常见,他们通过建设性竞争形成一种彼此欣赏、尊重甚至是绝对忠诚的默契,这成为了“双核团队”力量整合的黏合剂。
 
1号店在从创业之初就不回避激烈的争论,从商业模式到具体实施,于刚和刘峻岭在实践中产生分歧,又设法通过建设性竞争来愈合这些分歧。在不断的讨论中,分歧在所难免,但两人的共识是“真理最后会胜利”。
 
为了能够协调两人的冲突,他们有一个制度化的约定—每隔一星期便锁定半个小时进行所谓的“Relationship Improvement Session”。这半小时他们什么都不做,就讨论怎么提高相互之间的关系。
 
“这半小时里面,我们告诉对方:你这个事情做得不对,我要告诉你怎样怎样。对方听到批评时候都不去辩解。先不要防守,先反省—这一点,对我们关系的发展也很重要。”
 
这个“双核团队”并没有出现常见的政见不一的内耗。这对于处于创业阶段的1号店来说,带来了灵魂般的有力支撑。于刚认为:“靠我们的智慧,互相包容,作的决策比一个人的决策要正确。”
 
  Complementary Roles 角色互补
 
“双核团队”之所以有价值,就在于其为核心领导者提供了角色互补的可能,进而促成了团队的整体协同。这些核心成员之间注重相互配合以减轻他人的工作负担,从而提高整体的效率。“双核团队”的每个成员都应该清醒认识到自身的不足,需要了解到只有志同道合的合作伙伴在一起,才能形成很强的互补优势。
 
在1号店,刘峻岭侧重于前端,于刚更侧重于后端,他们两个在一起就是的搭档。刘峻岭可以更好发挥其在运营、合作供应商、配送等方面经验积累,而于刚则在供应链等环节有着独特的专业眼光。
 
“双核团队”的角色互补,不仅仅停留在当前这样一个分工明确的层面,更重要是领导者自身在人格上的互补和守望相助。
 
于刚在思维上更为缜密,主要靠数据、分析来支持观点;相对而言,刘峻岭则常靠直觉,马上就有感觉应该怎么做,但在逻辑推理、演绎上存在一些不足。这样的一对合作伙伴,尽管在思维方式上存在较大差异,但是他们讨论的结果多数是一致的,这也就增强了管理决策的可靠性。
 
值得一提的是,刘峻岭是个幽默的人,而于刚则相对严肃。在特定的管理场景下,幽默可以把紧张的情绪松弛很多。“双核团队”要保持相对稳定的组织结构,则不仅仅需要在分工上进行明确,发挥每个成员相应的专长,更高的境界应当是在性格上有所补充。这样当“双核团队”以形成合力的形态运作时,就可以一个更为完善的管理人格获得来自雇员、顾客、供应商等各方面的支持和响应。
 
  Continuous Trust 持续信任
 
“双核团队”内部需要形成持续的信任。在信任的基石上,团队成员才可能全情投入。彼此间的诚信对于企业的长远发展很重要,在现实世界中,信任应该是逐渐赢得的,因为它需要耐心并能经受住考验。投资者们青睐那些能够紧密合作的团队,这也是一个主要的原因。
 
“我们彼此非常透明。这么长时间,外面的机会、诱惑很多。不管哪个公司来找我们,我们从来都是透明的,也一概拒绝。”于刚评价与刘峻岭的合作,“我们可以百分之百地信任对方,绝不可能当面是一种情况,背着我又是另外一种情况。这种情况不可能发生,我有百分之百的信任。”
 
“我们两个是同进退的。我们早上一起来公司,一起离开公司。我们住在同一个小区。我们都打球。我们希望员工看到我们两个是一个人。我们去中欧、交大演讲,都是两个人一起去。我们讲话,我讲一点,他补充一点,都是很自然的。我很高兴找到了他一起来做事。这种默契真的很难得。”
 
“双核团队”在信任建设上,开诚布公是基本原则。而团队成员在合作过程中所建立的持续信任更弥足珍贵。
 
  “双核团队”的未来:聚散皆是缘
 
“双核团队”在修炼好7-C要素的基础上,可望在更大的程度上形成管理上的合力。不同领导成员之间在经历、个性上的互补,可以在最大限度拓展企业管理者的能级区间,带来“1+1>2”的“核聚变”。这势必有助于创业和快速成长阶段的企业提高核心竞争力,在转瞬即逝的商业竞争环境中实现最大的业绩表现。从这个角度来看,“双核团队”有其存在的客观必要和深远价值。
 
“双核团队”的形成或许只在一朝一夕之间,如何实现其持续发展则是值得深入思考的大命题。很多“双核团队”在成立之初通常会犯平均主义的错误,在公司治理结构上种种“平均主义”的尝试或许可以在企业发展初期提供抚平裂隙的理由,但是企业发展成熟了又该怎样?是“双核团队”继续主导还是某人功成身退?利益的平衡能否继续维持下去?只有当团队对某些具有潜在破坏力的动机保持警惕, “双核团队”的持续发展才是可期待的。
 
 

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