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教练式领导
作者：
来源：
《21世纪经济报道》
2014/06/15 00:00
领导者要做教练的提法，或者说“教练式领导”，已经成为了一种新的管理时尚。但是，到底什么是教练式领导？有许多总结并没有说到点子上，谈的往往是领 导力的共性，而不是教练式领导的个性。比如，有人总结说教练式领导善于激励，问题是所有的领导方式都要求善于激励，只是激励方式不同罢了。
教练式领导的个性，要从教练的职业特征中寻找。教练的职业特征，不外乎是教、练、比赛和运动精神四个方面。
教练式领导首先要“教”。你要教别人，首先自己要会。所以，教练式领导首先是内行领导。正如英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫说：“一个教练应该曾经是个 好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”当然，刘翔的教练不一定比刘翔跑得快，姚明的教练不一定比姚明投篮准，但是，总得 会跑会投篮。不然，你可以去体育总局当领导，但是不能当教练。
教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。文斯·隆巴迪是美国传奇橄 榄球教练，有人说他是美国历史上最伟大的教练。他从来不对球员说：“这就是我的方式，你就照着做”；而是说：“我们要这样做，原因是……”这样，才能做到 管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色———“促进每一个人学习”。
教练式领导还要“练”，要严格训练下属。上个世纪八十年 代，中国女排“五连冠”的业绩，激动了整整一代国人，其胜利扎根于日本教练大松博文教练的“魔鬼训练”。下属遇上一个教练式领导，当时不见得会认为是幸 事。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时参加篮球训练营，遇上以严格著称的著名教练鲍比·奈特。奈特让他们整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都 不让摸，斯努克等中学生当时恨死这个教练了。
在哈佛商学院的领导力课堂上，斯努克有了跟当初不同的看法。他回忆说经过奈特的训练， 大家都成为了更好的防守运动员。他总结说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练， “让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。
对教练的真正考验是比赛。比赛首先考验团队建设。即使手下都是明星 球员，也可能输球，因此，教练不仅要带每个队员，更要打造团队。团队建设主要有三个任务：用人之长，发挥每个队员的长处；让队员互相配合，做到一加一大于 二；最重要的是，要打造凝聚力，让团队为了共同的目标，发挥集体的威力。
比赛还考验决策。比赛瞬息万变，机会稍纵即逝，决策必须要 在分秒中果断做出，而决策既要果断又能正确的前提就是充分准备。美国另一个著名橄榄球教练比尔·沃尔什说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果 事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”当然，教练脑子里不可能对所有意外情况都做好了准备，临场靠的是建立在充分准备和丰富 经验之上的直觉。
比赛还有一个考验，就是失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练跟平庸的教练不同，他们有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
但是，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无 济于事”。沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”与之相似，教练式领导用业绩来 激励员工。
不过，教练式领导最伟大的特征，还是出自运动精神。运动的目的不是赢，而是更快、更高、更强，挑战极限，发挥潜能。就像 伟大的企业家不以获取利润为最终目的一样，伟大的教练不以赢得比赛为最终目的，他们最伟大的特征，就是不断追求卓越。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆 巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
领导风格的不同，有一个维度就在于到底是更重视人还是更重视任务。从上面的总结可以看出，教练式领导很少见地把二者结合在了一起，既关注个人成长，又重视工作绩效，难怪受到大家推崇。
但是情商大师丹尼尔·戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习、帮助他们成长。 其实这不是真正的原因。从上面的总结也可以看出，教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。为什么领导者用得少？最主要的原因不是没有时间，而是 没有能力。
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