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张瑞敏:与时俱进 拉拔海尔帝国

张瑞敏:与时俱进 拉拔海尔帝国

作者:
张瑞敏
来源:
《远见》杂志
2014/06/15 00:00
 
    组织领导人要获得敬重,在不同时期有不同的方法。
    
    在草创期,若如果能以身作则,比员工更吃苦耐劳,他们就会愿意跟随你。我初到海尔时,出差往往得马上成行,如果因此临时买不到火车坐票,我就花2元人民币租个折迭凳子坐在走道。员工看到,没有不动容的。 
    
    度过草创期之后,领导人就必须靠信念赢得人心。1990年代,我们开始筹建海尔工业园,大家都认为一定会出很多问题。但后来他们看到我为了工业园的设立,不遗余力地四处奔走,都决定要跟着我动起来。 
    
    今日,我认为海尔员工需要的是拥有自行决策权,而不觉得工作上听命于我。《老子》有云:「太上,不知有之。」意思是,最高明的领导是化领导于无形,让部属感觉不到你的存在。
 
年终奖金:五斤鱼
 
    1984年,我出任青岛电冰箱总厂厂长时,公司岌岌可危。我是那一年临危受命的第四任厂长:前三任不是挂冠求去,就是遭撤职下台,没有人扛得起这个重任。当时,公司净负债额高达147万元人民币,好几个月发不出薪水;800多名员工等不到薪水,流动率自然就高;而且就在发布我的任命案时,竟然51名工人请调到别家公司。 
    
    上任后,我没时间谈理想,马上就要解决员工薪水这个问题。刚上任的半年,每个月都得面对「钱关」。我们并非国有企业,而且当时债台高筑,银行根本不肯借钱给我们。幸好生机浮现,中国改革开放后,不仅都市地区蓄积财富,城乡接壤地带也开始富裕起来,因此,我在附近的生产大队借到了钱。 
    
    当然,员工只要领到薪水就很高兴了;但我不同,还想到下一步。不久适逢农历新年,我又出面借钱让每个员工领五斤鱼做为年礼。回想觉得好笑,但当时这「情义重」的薄礼效果很好,等于在员工心中注入了希望。 
    
    我又去借了几万人民币,汰换接送员工上下班的卡车。原先那辆卡车实在很可怕,尤其对那些臂弯里还抱着孩子的员工来说,更是危险,所以我不惜多花一点钱买辆新巴士。今天来看只是小改变,但员工的士气却再次受到实质的激励。一家工厂如果明显地愈变愈好,怎么可能会失败? 
    
    获得员工善意响应后,我才开始要求他们用心工作。当时工厂缺乏纪律,员工做事多半我行我素,工作规范形同具文,从来没有严格执行过。最后,我和大家约法三章:我保证按月支薪,但大家务必遵守新规定,新规定的第一条就是「工作场所禁止随地便溺」及「禁止偷窃公司财物」,这些都是当年必须全面禁绝的积习。
    
    我记得,那时政府不准公司解雇员工,违反规定只会记过;情节更严重的,才会被撤销厂员资格。有回清理工厂时,数名工人擅自拿走物资,我们逮到其中一人,并在一小时内将裁处结果贴在公告栏上:「撤销厂员资格并留厂察看。」这项前所未有的处分,让员工震惊不已。 
    
    不过我主要目的并不在惩处,而是要建立纪律。我知道,绝大多数员工都想要当个好员工,问题在工厂气氛太糟,让他们无法好好工作。因此严格要求纪律,不但没有吓到他们,反而带来信心和希望,六个月内,员工就士气大振,和以往暮气沉沉的样子迥然不同。
 
挺过文革生信心
 
    我认为,要建立别人的信心,自己须先有信心。
    
    我当时为什么深信工厂会兴旺起来?因为我知道工厂将设立一条能改进品质和效率的新生产线。之所以会知道,是因为我原先担任青岛市家电工业总公司经理,是工厂的上级机构,我正是推动设立生产线的主事者。
    
    当工厂第三位厂长去职时,我便觉得责无旁贷,必须挺身推动改革。然后,我花了几个月研究市场,知道如果能激励员工,让他们做事更有效率,同时改善生产品质,产品就一定有销路。 
    
    我对未来的信心,不仅因为数据。我们那一代历经文化大革命的人(文革开始时,我还是个高中生),面对困难都不会退缩。 
    
    这不是傲慢自大或盲目乐观,而是看过那段时期发生的事,让我们对人性和社会做了更深切的反省,也对生命和未来有不同的视野。此后,我们深信任何事情都可能好转,各种挑战也都能克服,没有什么危机是无法解决的。
    
   当然,光有信心并不足以成为领导人,但在当年,那差不多就是我的「领导风格」。毕竟,我和今日许多年轻人不同,没有企管硕士学历做理论基础。我早上做一个决定,中午就去探询工人反应,查核结果。当时我的领导风格是任务导向的权威式领导:先做决策,然后责成各级部属严格执行。现在看这不算适当的管理,但当时我们情况很糟,规模小到我认得大部分员工,所以那种作法是必要的,连工人都希望我用那种方式领导。
 
和高阶主管恳谈
 
    现在我们有5万名全职员工,公司已扩大,旧方式早不适用。多年来,我学会清楚说明我要进行的改革,并确定员工能接受。 
    
    有个绝佳的例子是这样的:1998年海尔针对营运流程进行重大改革,却有些高阶主管反对。 
    
    那时海尔已从小工厂变成大公司,旗下有许多营运单位,而且各有各的供货商、生产设备等资产、销售组织、人力资源作业流程等。我赞成把上述活动整合起来进行标准化,使得从采购到行销等各种作业,都能根据订单信息来整合。我了解这件工作达成不易,因此订了一个十年时间表来完成。但对我来说,这个逻辑是很清楚的,就像《孙子兵法》说,「始如处女,后如脱兔。」也就是说,一开始尽量考虑到各种可能,一旦决定,就贯彻到底。 
    
    我没料到的是,一些高阶主管竟如此痛恨这事,视为削权。他们的负面态度,也在半年内具体展现:销售量下降了。 
    
    于是,我发起一项运动,大力宣导我的讯息,和高阶主管恳谈,列出整合后的好处,向大家解释,如果每个部门各自采购,采购力量就会分散,这么一来,根本无法找到最佳供货商或最优惠的价格;不只如此,如果我们的冰箱、冷气和洗衣机等各部门的行销人员,都到同家店进行促销,那家店一定会觉得不堪其扰,而且我们也无法塑造和传达一致的公司形象经过不断沟通,同仁渐渐都能了解,流程整合后我们可以增强多少力量。
    
在建筑工地吃水饺
 
    我从不觉得自己是杰出的领导人,但我有不屈不挠的意志,一旦订下明确的目标,就一定要成功。过去有许多企业处于和海尔同样的经济环境,经营同样的产业,面临的困难也差不多,但结果却大不相同,差别就在于:他们大多轻易就放弃了。 
    
    例如,1991年,我决定扩充工厂产能,建立工业园。我们找了一片土地,打好地基,建设好水电等基本设施,这段期间花光了公司所有钱。总预算15亿人民币,但公司只筹备了8000万元,而且全部都已投入工业园;偏偏那时中国正在实施宏观调控政策,货币市场紧缩,也借不到钱。 
    
    因此,公司上下有许多人质疑:有必要建立工业园吗?在他们看来,产品供不应求也不坏,快速销售和高额利润,就让大家生活得很好了。为什么要把赚到的钱投到工业园去?会有好几年都看不到回收。但我研究了全国的经济情势后,深信建造工业园是对的。虽然政府采宏观调控,但中国经济将快速成长,所以我们的产能不久就会严重不足。到了1993年,中国经济就进入成长过热时期,许多同业到那时才扩充,但已错过最佳拓展时机。 
    
    我现在讲这些好像很有把握,但当时,我其实很担心度不过危机。不只我,营建公司也怀疑我是否有能力支付余款。在充满疑虑的时刻,我重施故技,在1992年除夕,我到建筑工地和工人一起享用水饺,一起庆祝新年到来,并谈到我们的计划。之后,营建公司的信心就增强了。
 
全球最小的大公司
 
    人们往往拿海尔和通用电器(General Electric)相提并论,GE这家伟大的公司,是我们效法的对象对我来说,杰克·韦尔奇(Jack Welch)在GE的成就,在于他让员工都充满活力,因而能把公司转变成全球最大、也最小的公司。
    
   我希望,海尔员工也觉得自己能在公司找到一席之地,能够发挥所长,为公司创造价值。我并不想过度监督指导,也不曾设定要让公司成长到多大规模的目标。毕竟,全球500大公司排行榜,每十年就有大变动,如果不能让每个员工都活力充沛,即使公司规模再大也无法保证不会失败。我希望海尔能做到这点:所有员工都在全球化的平台上创造自身价值。如果我们能够做到这一点,就能让海尔变成一个极具竞争力的企业。 
   
    为此,我每天都得思考几个问题:我们有没有给予员工足够的空间,让他们创造价值和实现自我?员工只是被动地上班,或主动积极实现自己的抱负? 
    
    要让员工实现抱负,就得有正确的组织,也就是尽量打造消除藩篱的扁平状组织架构。许多大公司的组织分成许多部门呈线性、按功能区分的结构。海尔则根据市场需求组成许多任务小组,成员来自不同部门。在这种结构下,受重视的是如何满足市场需求,而非迎合公司上层的喜好;员工会觉得他们有客户要照顾,而客户比上司更重要。 
    
    要把公司改造成这种样貌,并不容易。大家会如此重视上司,一个很重要的原因是,他们的薪酬由上司决定。所以我目前非常关注的第二件事情是,薪酬的计算方式要能鼓励员工采市场导向的作为。叙薪方式经过调整之后,现在海尔员工的奖赏主要是依据他们所属团队绩效而定。 
    
    若一个团队奉命要将某产品的毛利率由8%提升至10%,有很多种作法,例如,改变产品的设计、改善生产流程、设法降低原料成本。不论这个团队采用的是不是我或其它高层想要的作法,只要完成任务,团队中每个人都能按各自的贡献得到奖金。海尔现行的制度已经不再依职位高低来制定薪酬,我们不是根据头衔,而是依工作成果来发给薪酬,难怪离开海尔的人,常会抱怨他们在海尔拿到的薪水太低!
 
差异化发展策略
 
    我天天在思考的第三件事,是基本策略问题:我们和竞争对手有何差别?如果公司没有特异之处,将迅速沦为平凡的厂家,出售与别人同样的商品,没有永续发展的机会。 
    
    产品要创新才能与众不同,因此我们分成好几个层次努力。其中,有个称为「三季产品创新」的作法,我们能在很短周期内改善产品。长远来看,我们在技术开发上的努力,让我们三年就能推出新产品。而且我们一直致力于基础研究,假以时日必有突破,例如,无需压缩机的电冰箱,或是不需清洁剂、甚至也不用水的洗衣机等。 
    
    同时,我试着建立差异化的行销,尤其是我们最近打进直销市场、直接送货到府,及创造正现金流量的能力,都是很重要的创新,但是许多中国公司都办不到,因为实在很难。 
    
    我最念兹在兹要达成的,是另一种差异化。今天,中国公司和外国大公司间有个鸿沟,并不是技术上的鸿沟,主要是在管理能力上的差别。因此,我们很努力提高人力资源的素质,效果也渐次显现。这都得归功于海尔早就拥有的一项特质:不断追求进步的公司文化,以及胜利来自变革的信念。
 
接班人选:不重要
 
    如果你在一家公司掌舵超过20年,看着它从债台高筑的小工厂,成长为强大的跨国公司,年销售额超过1000亿人民币,接班人的问题,自然就会浮上台面。 
    
    我常岔开这问题,不仅是因为我个人想要继续致力于强化海尔的竞争力;我更大的愿望是,无论由谁担任海尔执行长,接班的问题都会变得愈来愈不重要。海尔不该是由某人来统领的公司,而应该是一个具有优良管理流程、能自行运作的体系。我很认同杜拉克(Peter F. Drucker)所说的,领袖魅力和其它特质都与领导力无关,「领导力是凡俗、平淡无奇、乏味的一种手段,其精髓在于绩效。」 
    
    海尔目前最大的问题在,公司的领导人们仍然身陷在营运的执行层面上。如果我们公司能自行运作,员工能自我领导,明了如何作为才能满足市场与顾客的需求,那海尔就能变成伟大的公司。如此一来,海尔未来的执行长就能全神贯注在策略问题上,从全球观点来做决策。
    
    我这么说,不表示未来海尔的执行长将高高在上,和一般员工有很深的隔阂。恰恰相反,我担心的是,这么多年轻人在大学毕业后,还未曾被别人管理过,就跻身公司管理职之列。我在文革间长大,错过上大学的机会,突然就被扔进职业社会的最底层。我自知那些经历,对我领导方式有重大影响,每当我和海尔的工人一起用餐时(我几乎天天这么做),或是顺道去巡视一个工厂,我总是设法了解他们的最新观点。 
    
    也许,我还做不到老子所形容的「民不知有之」,但我的接班人,或许可能达到这个境界。
 
(张瑞敏为中国海尔集团首席执行官。本文根据张瑞敏访谈纪要改写,原刊载于《商业评论》(HBR简体中文版)2007年1月号。侯秀琴译自“Raising Haier”《哈佛商业评论》2007年2月号)
   
 

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