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通用电气:成功,从培养领导力开始

通用电气:成功,从培养领导力开始

作者:
庞德明
来源:
《中外管理》
2014/06/15 00:00
     通用电气(GE)已经有多年历史,业务遍及全球100多个国家。而今年第一次,GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业,这些都在中国有所涉足。
     
    在过去的15年中,GE在中国取得了非常好的业绩,这让我们非常自豪。同时,GE也获得了良好的声誉,我们把名声看得比什么都重要,不论在哪里,GE都要成为一个良好的企业公民。
    
    GE在中国致胜的因素是什么呢?有三个,首先就是人,以人为本。其次,GE在中国的制造业规模也越来越大,目前有30多个工厂,20多个合资企业,而且这些工厂和企业已经被高度本土化。再次,我们要成为企业良民就要和政府保持良好的关系,GE在这方面也下了很大功夫,以确保我们始终是中国的朋友。
    
    如果说目前有什么挑战的话,那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战,GE认为重中之重还是“以人为本”;另外,GE要逐步深入到中国东北和中西部去,因为中国的“十一五”规划是大力开发以上两个地区;需要强调的是,GE非常关心环境,我们希望通用电气能够采用有利于环境的技术,为此我们跟清华大学、国家发改委共享一些技术,目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。
    
以人为本,科学管理
 
    以上我强调了GE的以人为本,这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的,GE在此方面有非常清晰的目的:我们要不断开发人才和卓越的领导,以确保通用的可持续发展。
    
    上世纪50年代,GE在美国建立第一所企业大学,就是杰克·韦尔奇领导力开发中心。现在,我们在上海也有一个培训中心,每年培训4000人。这些企业大学承担了重要的责任,比如:引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。
    
    GE是一个学习型的组织,这对我们非常重要,这也是GE的与众不同之处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习,不断创新;也从别人身上学习,扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新的学习流程,让我们的领导不断提升自己的才能。
    
    GE的学习由两个部分组成,一是在公司战略层次上的;二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢?那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢?GE在此方面有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的高低,我们对待所有人都一视同仁。
    
    此外,GE有一系列的工具,比如:我们要吸引最优秀的人才到GE来,接着培养他们,更重要的是留住他们。大家都知道人力资源对大多数中国公司来说都是头号挑战,尤其是对于那些跨国公司。大家都求贤若渴,但是高科技的人才又很少,所以我们必须把优秀的人才留住。
    
    在GE,我们有一套发展人才、测量人才的流程。这个流程会时常更新,而非一次性的活动。通过这个流程,公司听取员工意见,并让他们知道在哪个方面需要改进;我们还有一个内部系统,每个员工都通过这个系统提交自己的工作目标,以及自己的业绩情况和参加培训的情况。
    
    我们会对员工的绩效进行不断的评价,以确保能够找到那些最优秀的,而且是现在最优秀的员工,把他们派到最重要的工作岗位上去。我们尽量花时间和员工进行交流,跟他们探讨他们需要在哪些方面改善,他们提升之后有多大的机会,或者是他们的报酬会有多大的提高。
    
领导力开发,永不停歇的工程
 
    领导力的开发是永不停歇的工程,其中有以下几个要点:
    
    我们相信每个人都要知道他需要具备什么样的技能才能够成功,因此我们首先要求一个人要有高度的正直感,同时有所专长,掌握专业领域的技能。此外,他还要了解商业流程,知道这个流程怎么改善、测量,如何与GE的价值观结合起来。也就是说一个领导者要创造一种商业文化,而这种文化在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。
    
    GE的领导者要有很好的想像力和勇气,在他所专注的领域是一个专家。他能充分了解产品和技术,了解机会所在。还有,我们的领导人还应该有清晰的头脑,因为有时环境很混乱并不断变化,这就要求领导人能在万变的环境中总结出规律来;同时我们的领导人还要关注外部,以客户为本。此外,他们还要在工作中创造沟通和包容性。
    
    最后一点,GE为员工提供很多职业机会,一个员工想要有进一步的职业发展,并不需要离开公司。因为公司的多样性为他们提供了不同业务下的不同职位。在通用,有很多员工以前就职于GE的制造业,现在却在金融业效力,这都归功于GE是个多元化的公司。
    
    GE提供全方位的职业可能性,为员工的发展提供了更大的机会。我们希望GE在中国做的事情是有意义的,对中国的发展将有所贡献。
    
注:本文作者系通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO,本文根据作者在第15届中外管理官产学恳谈会上的演讲整理,未经本人审阅。

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