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企业怎样保持培养领导者优势

企业怎样保持培养领导者优势

作者:
罗伯特·富姆
来源:
《斯隆管理学评论》
2014/06/15 00:00
  1999年6月,GE晋升了戴维·卡尔霍恩、乔瑟夫·侯根和约翰·赖斯三名高管。这三个人中,分别要向CEO杰克·韦尔奇的潜在接班人(詹姆斯·迈克纳尼、杰弗里·伊梅尔特、罗伯特·纳尔代利)中的一个汇报工作。也就是说,如果三个人中的一个搬进了韦尔奇的办公室,另一个经验丰富的高管随时准备接任他的角色。
 
GE如此充裕的领导者并不是平空冒出来的!多年来,GE在培养接班人方面投入了很多资源。罗纳德·里根为GE代言时,GE的口号是“发展是我们最重要的产品!”今天则变成为“领导者是我们最重要的产品!”
 
尽管很多企业都知道,卓越的领导者是可持续竞争优势的重要来源,但问题是,什么样的流程可以将经理人员转变成为能够推行战略的强力领导者?卓越的领导力发展型组织是怎样设计、管理和传递世界级的领导力发展计划?
 
  战略远景
 
1998年1月,我们制定了一个针对领导力发展最佳实践的调查,确定了6家拥有较强的或是创新性的领导力发展流程的企业。最为突出的是,这6家企业都将领导力发展与企业战略紧密联系在一起,并投入了很大的财务资源。他们深信,领导力发展计划可以帮助职能部门的执行始终与企业战略保持一致。例如强生公司的继任计划与绩效管理系统就通过领导力发展会议上的“未来领导者”训练,表达公司对领导力发展计划的结果预期。
 
杰克·韦尔奇将位于纽约州克劳顿的GE领导力发展中心称之为“企业变革的分段输送器”。诸如六西格玛质量改进计划的变革思维和GE的低成本扩张均来自于领导力发展课程中的讨论。高管人员通过“C会议”评估核心员工。在3月份的第一次会议之后,6月或7月有2个或3个会议和一个综合性的简讯通报会,挑选员工参加克劳顿的高管发展课程。年底,企业领导力发展就像其他企业的职能一样接受评估,检查是否促进公司的发展。
 
1995年,詹姆斯·戴维·沃尔芬森加入世界银行任总裁时,将愿景描述为:延续银行传播知识与财务资源义务的传统,同时更关注减少世界贫困。新的愿景要求变革。与哈佛商学院、肯尼迪政府学院、斯坦福大学和西班牙纳瓦拉大学IESE商学院协作的高管发展课程,要求经理人员通过五周的课堂培训,帮助银行培养更多的世界性领导者。
 
五个关键步骤
 
公布一个战略愿景并不能带来变化,领导力发展与企业目标也不能就此紧密挂钩。我们的研究数据表明,有五个关键步骤可以帮助实现这些结果。
 
  意识
 
卓越组织的领导力发展非常重视意识——外部挑战、出现商业机会和战略的意识,注重从内外部的发展需求和领导力展的结合。
 
壳牌的“变革”团队与董事会的管理委员就企业的变革保持即时沟通,“变革”团队的成员会与各个子/分公司的高管、参加课程的重要人员一起做团队项目的预算及设定时间安排及目标。为收集外部的看法,壳牌加入了全球研究协会,与其他卓越组织一样,壳牌和咨询师、教授们一起工作,始终处于领导力研究的前沿。
 
卓越组织的企业领导力发展职能都有较强的敏感,特别是对战略问题。更具战术性的管理技能与具体的商业挑战一般都留给分/子公司。企业领导力弥补分/子公司内部的学习训练,而不会与总部形成竞争关系。商业运作可提升他们的管理技巧,领导力课程则集中帮助决策制定者高效地运用这些技巧。此外,最佳实践的领导力课程都是运用一线实践经验打造领导者。
 
GE和壳牌通过二年一次的轮岗检查领导力发展的效果,培养高潜力的员工。HP则从一线岗位上聘用优秀员工。此外,为了吸引分/子公司,最佳实践组织评估了在企业教育、人力资源和研究院的员工的经验。GR克劳顿中心负责人来自一所大学,世界银行负责高管发展课程的高管则有企业教育的背景。这都有助于他们保持对战略的敏感。
 
预期
 
传统的商业案例都关注过去及目前最佳实践的焦点问题,但最卓越的领导力发展课程更多关注未来。一流的领导力发展企业运用预期式学习工具:关注企业潜在挑战或新技术带来的影响,分析未来可能出现的情景。管理人员想象一下,从现在到10年后,组织会有什么样的成功,像什么。与传统的、自上而下式的规划方法对比,这种方法使整个组织的人都贡献自己的想法,为高管人员拓宽了思路。
 
从1993年到1996年,强生公司采用了这种方式。在“执行官会议”上,来自全球的高管人员有一周的时间都和外部咨询顾问一起,构建未来十年的愿景。他们打破了医药行业发展的传统思维,把重点放在鼓励分/子公司来构建愿景上。2002年,强生公司一个想象丰富的假定就来自6个国家100多名高管人员“关注未来”的讨论。
 
行动
 
卓越组织将人情世故带到课堂上,运用实时的商业问题培训技能。这些难题的答案并不在老师的脑子里,参加课程的人运用他们自己的思维,在现场找到答案。这样的学习经历使组织与学习者双方都受益。
 
韦尔奇为1年3次的商业管理课程、年度高管发展课程亲自挑选行动学习主题。要求课程的参与者制定计划,涉及企业方向的问题尤为重要。陈述报告由参与的团队做出,并由这个团队执行。这些管理课程的学生会派到俄罗斯,提出在当地市场运作的建议。来自另一个课程的一份质量报告导致企业范围内普遍采用六西格玛的质量管理。
 
强生公司1997年开始的第三批高“执行官会议”的目的是强调强公司的领导力标准,这是由管理咨询公司协助核心的高管人员制定出来的模型,并通过行动学习将这一标准与具体的商业问题紧密联系在一起。这个课程持续了5天,也做了课前和随后的经验跟进。在这个会议之前,每一个运营单位都讨论了公司内共同关心的运营问题。
 
不同的是,强生公司的高管在每一个讨论会上都是各种运营问题的发起人。他们各自挑选主题,相互提问会有什么样的重大或变革性影响。主题确定后,就会挑选50-130人做额外的准备,如收集数据、与那些对主题有一定认识的员工面谈。
 
这个过程需要持续6-9个月。参与者在课程结束一段时间后汇报执行结果。强生公司的“执行官会议”包括来处各个业务部门的工作团队一起做问题分析。但中层管理人员的行动学习则从公司的各个层面把高潜力的员工聚集到一起,处理一些更为宽泛的问题。执行官会议更多针对组织发展,而中层的课程则关注培养个人的技巧。
 
一致
 
由于最佳实践组织认识到了领导力发展与其他企业职能之间保持一致的重要性,经常将培训结果与正式的继任计划紧密结合。我们发现在大多数调研企业,领导力发展职能与继任计划的职能都是向同一个高管汇报工作,最佳企业正开始整合和调准评估、发展、反馈、教练和继任计划。其他的企业只是强调这二者的关联。
 
在强生公司,所有的发展职能都要做360度反馈评估,并将此作为领导力发展的一部分。根据多样性选择、行为调查问卷等方式,在参与者的各个管理层面评估他们的绩效,并从上司、同事、下属中获得评估级别。
 
GE则公开将领导力展与继任计划联系在一起。所有的员工都要在年度的“C会议”上放在9级体系中进行评估。包括讨论员工的绩效和他们对GE价值观的忠诚度。如果表格中员工的最基本的绩效处于一个轴心位置,表明员工对GE的价值观较为忠诚。没有获得相应的绩效数字但却对GE的价值观颇为忠诚的员工会有机会改善这些数字。绩效数字较高但没有证明对GE价值观的忠诚度评级较低(处于4级模型)的,会得到合适的晋升。两者得分都低的就可能会被淘汰。此外,GE对抑止有才能的员工发展的经理人员制定了一个负向的可变的绩效评估。运营绩效与领导者的发展也就实现了同步。
 
  评估
 
最佳实践组织一直都注重评估领导力发展过程的影响,会运用一些工具与技术,收集价值观认知的信息。柯克帕特里克四级评估模型就是一个典型。参与者、人力资源发展部的员工、咨询师和财务人员做评估,财务人员负责评估课程的投入回报产出。
 
在壳牌的“超越”课程,一个课程只有在团队项目获得了至少高于成本25倍的价值回报(ROI为25∶1)才算是成功的。
 
最佳实践企业考虑成本,但他们的主要关注点是课程能够提供的价值。在选择一个课程的各种标准的重要性等级时,费用永远排在最后。
 
领导力发展的现实新战略
 
尽管最佳实践组织在他们制定领导力发展战略上有所不同,但每一个发展战略的计划都包含了下述五个关键步骤:
 
◆ 构建外部挑战的意识,形成战略,了解组织需求,引导公司杨怎样做才能满足这一需求;
◆ 运用预期学习工具,发现潜在的客观管理管实践,想象未来,并关注组织的行动计划,推动构建组织的未来;
◆ 通过领导力发展课程采取行动,解决重要的、有挑战性的运营问题;
◆ 通过绩效评估、反馈、教练和继任计划,矫正领导力发展;
◆ 评估领导力发展过程对个人行为改变及组织成功的影响;
 
大多数人即使他们对强生公司或GE的领导力发展细节有所了解,还是没有领会怎样管理一个成体系的、持续变化发展的过程。培训预算的增加或培训部易名为“企业大学”,并不能保证改善绩效。我们的研究表明,尽管在最佳实践企业内领导力发展有很多种方式,但都有一个最为普通的目标:预期、支持和矫正组织的战略创新与发展,获得和维持竞争优势。无疑,这些企业选择了一个与企业的战略需求紧密联系的行动导向、发展型学习的方法。
 
帮助经理人员从领导力发展课程中获得效益的六个步骤
 
意识——将意识作为领导力发展中了解核心高管人员的重要因素。对这些发现做一个记录,并将此应用到继任计划和人力资源发展创新中。坚持人力资源发展负责人或是首席学习官每年至少举行一次会议,了解领导力发展的最新思路与想法。
 
预期——和各个层级的经理人员沟通,要求他们对影响组织的想法要有一个最明显的趋势或预测。让他们概述一下最前沿的观点,帮助你了解并获得同事对预期的思考。要明确,目前的挑战是关注企业的未来,预估可能出现的情况是什么,组织怎样做出回应。
 
行动——人力资源发展团队成员的工作成果是要有企业原汁原味的培训课程,对战略创新的讨论需要他们的帮助执行。分析怎样才能运用高管学习这种方式,使这些创新精神能更快、更为有效地发生。
 
调准——检查组织的绩效管理系统、继任计划模型、重要的培训与发展日程,以及资质模型。确保这些计划与企业职能的一致性与一贯性,否则,就要做出调准使其保持一致。
 
评估——评估领导力发展行动是否成功。在批准预算的时候,要求要有明显的证据说明成功的标准。壳牌在权衡一个有价值的计划时,是以其回报是否大于其投入的25倍为标准的。强生公司则运用360度反馈评估关键领导者可见的绩效改变。
 
总结——思考组织为何需要人力资源发展,一般来说,培训是非常支持组织的战略努力的。问题是,怎样改变人力资源体系,才能使企业变成想象中的一样呢?
 
 
    罗伯特·富姆(Robert M. Fulmer),佩珀代因大学国际商学院管理学教授。
菲利普·吉布斯是威廉与玛丽学院访问教授,主要讲授战略管理与并购。
马歇尔·戈德史密斯博士是凯迪·戈德史密斯公司创始人,高层领导力开发的世界著名的先驱和权威,曾被《华尔街日报》评为十大咨询专家之一。

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