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六大心法锻炼你的生意头脑

六大心法锻炼你的生意头脑

作者:
吴怡静
来源:
《天下》杂志
2014/06/13 00:00
 生意要成功,必练的看家本领是什么?出身印度北部小农村、家里开鞋店的拉姆.夏蓝〈RamCharan〉会告诉你,「很简单,一定要有生意头脑。」
 
他从小在父亲与叔叔合开的小鞋店里卖鞋,从进货开始学,每款鞋一次批进六双,尺寸从六号到九号不等,然后开始向顾客推销。
 
竞争很激烈,因为隔壁也在卖鞋。「没有计算机,没有训练,你必须自己动脑筋学习,」他回想,「要赚钱,每批鞋都要尽快售出,于是你很快就懂得定价的重要,学会了在定价与现金流量之间,如何做出取舍。」
 
小小鞋店养活了一家十三口,还栽培夏蓝出国到哈佛深造,多年后成为以《执行力》一书闻名全球的管理名师。
 
耐人寻味的是,诊断过各式各样的企业,夏蓝这几年有个发现。在新书《CEO要你知道的事》中,他忠告管理者,全球大公司的成功秘诀,其实跟印度小鞋店完全一样:生意头脑,绝对不可少。
 
「生意头脑」〈business acumen〉是什么?说起来有点抽象:以一种综观全局的心智模式,将外部环境的趋势研判,与企业内部的获利策略,有效地整合、执行,达到想要的成果。用简单一点的说法,就是「衡外情,量己力」,掌握基本要素,为公司赚钱的能力。
 
一九九七年,英国石油公司执行长伯朗尼在史丹福大学做出了一场历史性的演讲,成为第一个公开正视全球暖化冲击的大型石油业者。
 
「气候变迁的可能性,早已不容忽视,」他疾呼,「我们不能等到温室气体与气候变迁的关系被百分之百证明,再来考虑因应的政策,」坚信英国石油正走在关键时刻,伯朗尼决定推动集团转型,走向「绿色能源公司」的新定位。
 
转型的大动作,曾让石油同业痛骂伯朗尼「离经叛道」,公司股价大跌。但是七年后,二○○四年,英国石油以营收打败了埃克森美孚和皇家壳牌,成为《Fortune》全球第二大企业,登上全球石油业龙头宝座。
 
最重要的高阶管理能力
 
靠着对现实的敏锐度与洞察深度,伯朗尼在与对手同样的外部环境中,为英国石油找到了更有优势的竞争位置,这就是有生意头脑。
 
「没有任何高阶管理技能,比它更重要,」夏蓝断言。
 
外在环境不断变动,大小趋势分分合合。企业的外部研判一旦出错,策略定位也会跟着失焦,导致决策者培养错误的能力、雇用不对的人、进入无利可图的市场。
 
面临各种趋势相互冲击,颠覆整个产业的竞争生态与获利方式,企业能不能成功,就取决于领导者综观全局〈the big picture〉,检视策略,开创新获利模式的能力。
 
综观全局,找出赚钱模式
 
这种能力必须长期锻炼。夏蓝最近在《策略与商业》杂志中,进一步提出锻炼生意头脑的六大心法,相当值得管理者自我思考或与人讨论,逐步培养出综观全局的深度能力。 
 
心法1:眼前的世界,哪些变化正在发生?
 影响企业的最重要趋势,必然是超越公司与产业、跨越地理疆界、渗透文明社会所有领域的趋势。因特网的影响,是最明显的例子。
 
印度与中国经济快速成长,则是另一个重要趋势。在印度,国际企业最近都在摩拳擦掌,等着印度政府对外开放保险、零售与电信业的国内市场。
 
但问题没那么简单,还有其它趋势要考虑。以零售业为例,印度政府虽然说过要开放,但主张保护本土商店的国内政治压力愈来愈大,外商的如意算盘,未必打得成。
 
这个例子可以看出,有些看起来没关系的趋势,其实大有关系,必须同时考量。管理者必须学习把不同的趋势加以串连,不只考量变动对产业和企业的直接冲击,还要多从其它产业、其它对手的角度发想,设法让整体环境的全貌,清晰浮现。
 
心法2:这些变化对其他人有什么意义?
 
理查德.哈灵顿〈R i c h a r d J .Harrington〉在一九九七年就任汤姆森公司〈Thomson Corp.〉执行长时,这家报业集团旗下拥有五十五家北美地区的报纸,业绩良好。
 
但哈灵顿一来就发动改革,卖掉了报纸和旅行社业务,让汤姆森转型成为提供金融、法律、教育与医疗专业信息的电子信息供货商。相对于汤姆森的成功转型,当年的主要报业对手们〈如Knight Ridder〉如今多已陷入经营困境。
 
他为什么能比其它人更早看见报业环境的「全貌」?因为他是从局外人的角度来观察这个产业;他故意站在别人的立场,换了不同角度来检视各种可能影响报业的趋势。
 
例如他发现,分类广告商早就开始移情别恋,他们会到eBay卖二手货,在Monster.com登征人广告。迟早,消费用品大厂也都会把广告从平面转到网络上去。
 
值得报业主管考虑的其它角度,还包括:资本市场是否会用股价来惩罚绩效表现差的业者?政府在著作权保护问题上,究竟会支持传统出版商,还是新媒体?还有,创投资金不断挹注厂商研发电子书、可携式放影机等媒体新科技,一旦商品化,对传统媒体将造成更大的生存压力。
 
生意头脑敏锐的领导者,懂得不断透过不同的角度、从其它对手的观点来看待趋势。
 
心法3:这些变化对我们有什么意义?
 
综观全局之后,领导者再来看自己公司的策略,此时,他可能就看到了新的市场商机、投资选择,或令人不舒服的风险。
 
二○○一年,奇异集团总裁伊梅特上任不久,立即面临严峻的成长挑战。为了达成每年成长八%的目标〈等于一年至少要增加一百亿美元新营收〉,必须找到新的成长机会。
 
于是,伊梅特跟他的团队开始寻找成长最快的市场。中国与印度两个大国,自然成为首选。发展中国家的经济要成长,必须大举投资在能源、用水和运输等基本服务上,奇异正好可以提供产品与服务。
 
不过,环保规范日益盛行,成为影响能源投资的另一个趋势。假如开发中国家希望降低污染,那也是个机会,正好可以用来推销奇异在能源效益和低排放等技术上的各种创新。
 
考量各种总体经济趋势、开发中国家的需求以及政治因素,伊梅特找到了他所需要的赚钱机会,也从这里成功发展出奇异的新成长策略。
 
心法4:想获得我们所要的成果,哪些改变必须先发生?
 
你希望未来往哪个方向走,就要想办法替那个方向订出指标,一步步引导你所要的未来发生。
 
苹果iPod的成功,关键不在于硬件本身,而在于他们推出了iTune音乐商店。执行长贾伯斯很清楚,iTunee要做得好,必须先搞定三个未知因子。
 
第一,消费者必须愿意付费下载。经过Napster诉讼事件冲击,主流消费者付费下载音乐的意愿逐渐提高,有利于iTune发展。
 
第二,音乐的选择必须丰富。靠着iPod的造型吸引力和苹果的技术招牌,贾伯斯说服了主要唱片公司授权,大幅增加音乐的选择。
 
第三,价格必须让消费者和唱片公司都能接受。于是贾伯斯订出了下载每首歌收费九十九美分的均一价。三个因子全部到齐,二○○三年四月iTune正式开张,到二○○五年十一月为止,已经卖出了三千万首歌曲。 
 
心法5:想抓住机会,我们必须做什么改变?
 
《纽约时报》曾经形容,伊梅特的最新策略,是把奇异集团打造成「发展中国家的杂货店」,什么东西都可以一次购足。问题是,在这些地方做生意,跟在美国很不一样。如何跟政府打交道、如何谈贷款、如何面对政治与金融情势的不稳定?
 
在这种环境下,想要成功获利,奇异需要的是一套完全不同的心态、能力与组织方式。奇异开始进行组织重整。先是在二○○五年中,将十一个事业部合并为六个,其中包括了新成立的事业部「奇异基础工程集团」,负责提供飞机引擎、能源、水处理、油品与天然气、及铁路系统等基础设施建设。
 
不仅这样,由于融资已成为推销基础工程生意时,不可或缺的配套部份,伊梅特还特别为这个新事业注入了奇异资融事业的金融能力。
 
奇异也需要其它的新能力。其中之一,由于大量雇用国际人才,奇异必须培养管理多元化的能力。之二,基础建设的生意是长期合约,当中可能遇到政治干扰或汇率波动,造成拖延,所以风险管理能力变得愈来愈重要。
 
心法6:下一步要做什么?
 
衡外情,量己力,找到新机会,订出新策略之后,企业就要启动新路线,并且订出未来十二个月的执行计划。
 
执行计划,通常从资源分配开始。二○○四年,美国电信业龙头威瑞森〈Verizon〉执行长赛登伯格宣布投入巨资〈初期二十亿美元〉,全面扩建最新的光纤网络,未来光纤将取代传统的铜缆,让家庭和企业都可以直接连到威瑞森的网络上。
 
在电信与媒体汇流革命中,赛登伯格看见了宽频光纤可以为传统电信业者带来的转机与商机,做出了重大的资源投入。因为新投资无法在短期内创造获利,他必须设法说服投资人与公司主管,同时,还要订出光纤新事业的营运指针,追踪分析执行进度。
 
对威瑞森来说,这只是开始,整个光纤网络将来需要更大的投资,未来势必会有更多阻碍和挑战〈例如,竞争对手西南贝尔公司才刚在去年底,宣布收购AT&T,未来目标同样也瞄准了宽频市场〉。
 
而赛登伯格的任务,就是要敏锐地综观整体环境如何改变。推动改头换面的新策略一定会有风险,但如果都不改变,将来被淘汰的风险反而更大。
 
反复练习这六个步骤,可以帮助企业领导人评估自己的获利模式是否有效。夏蓝强调,磨练敏锐的生意头脑,要靠不断的练习;成功的领导人晓得,他们的重责大任不只在于培养企业的应变能力,更在于自己能不能学会综观全貌,为企业找出可长可久的新航向。
 
 

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