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培养未来领袖

培养未来领袖

作者:
来源:
2014/06/13 00:00
 
    培养未来领袖 “不要尝试错误(try and error),而是要尝试成功(try and success)”国际知名管理顾问威廉柏罕(William C. Byham)认为,新经济时代来临,市场竞争愈加激烈,且速度愈来愈快,企业经营犯错的空间缩小,企业必须以新且正确的观念来经营企业,避免无谓的错误,才能在激烈的竞争中立足。
    
管理全球化企业重要关键
 
    台湾企业面临全球化的竞争压力,能够积极培养开阔的国际观、敏锐的观察力、冷静的判断力及良好的学习能力的领袖人才,将是企业经营致胜的重要关键;威廉柏罕认为,在未来新经济时代,企业的竞争不再局限于本地,而是延伸至全球化战场,而拥有完善的领导阶层培训制度,是21世纪不可忽略的重要趋势。
    
建立全球敏锐度
 
    威廉柏罕表示,台湾虽然在全球经济舞台扮演一个重要的角色,但台湾企业却也同时面临全球化的竞争压力。虽然部分企业对于“领导人风格”、“企业接班人培育”等议题早已相当重视,但是许多企业对于企业领导人的特质、培育、遴选或未来趋势并无具体而整合的观念。
    
   他同时也认为,事实上,虽然过去数十年来台湾经济发展得相当成功,但随着新经济、国际化时代来临,台湾企业的经验并不足以管理未来愈趋全球化的企业,这点是必须迎头赶上之处。
   
   威廉柏罕提出领导人建立“全球敏锐度(Global Acumen)”的重要性,他强调在愈来愈国际化的新经济时代,所有领导者都努力了解环境变化、掌握国际情势;也由于领导特质的变迁,未来领导者须由过去权威式的管理,转变为引导式的管理,使组织处于产业价值链中的关键角色,并能激励组织成员及拟定企业发展策略。
   
    威廉柏罕特别指出管理全球化企业几项重要关键:
    
   一、愿景管理:当企业规模不大,或分支机构不多时,组织成员之间的沟通并不是那麽受到重视,但管理一个全球化企业,将企业的经营目标与愿景相结合,让全球员工都能有共同努力的目标,就显得相当重要。
   
   二、绩效管理:很多员工都对公司的绩效管理制度不满,企业经常因此损失优秀人才,或员工工作士气因此低落,威廉柏罕认为,绩效管理与公司愿景的建构有重大关联,同时管理者也应了解要达到公司的经营目标的执行策略、成功关键因素应如何与员工绩效相结合。
   
    三、留才策略管理:很多管理者看到公司内员工流动率不高,就沾沾自喜,认为自己的公司人才稳定,员工流动率不高;事实上,全球化时代企业之间的竞争愈来愈激烈,企业须以策略性思维来分辨出“留下来的究竟是什麽人?”如果一个组织内走掉的都是优秀的人才,而稳定留下来的是一些低贡献度的员工,长期看来并非企业之福。
    
    威廉柏罕认为,在全球化时代,企业宁可设法留住最优秀的人才,即使损失一些其他人才也无所谓,但留住最优秀人才是很困难的,因为他们将非常抢手,而如何辨识优秀人才,又与做好绩效管理有着密不可分的关系。
    
    四、传承管理:全球化激烈竞争的环境中,企业快速成长,也快速消退、科技快速进步等因素,使得企业界发现领导人才呈缺乏现象;根据该公司针对全球260家企业、2,500 位高阶主管的调查显示,企业预期将会有叁分之一的执行层峰将在未来五年内退休,而中阶主管阶层也有20%会因新的领导模式产生而面临空缺。
    
    统计也显示,企业对每一位管理阶层主管在第一年所须投入的成本约为100万美元;而就平均退休率而言,30位管理阶层主管五年内的退休的成本高达1,000万美元的成本。
    
    威廉柏罕表示,通常企业选才的方法不外是向外寻求人才,或是发展公司现有人才;虽然多数企业都以向外寻求人才为第一优先考量,但根据调查,企业由外部引进人才做为接班人选的失败率高达50%至75%,因此,企业须认真考虑如何有效地自内部培养人才。
    
   威廉柏罕表示,许多企业培养领导人的做法是预设某一特定人选为接班人,但这种做法的风险是,万一这个人後来不适任,对双方都造成伤害;他提出一种“人才促进中心(Acceleration Pool)”的新观念,也就是说在企业内设立一个快速培养具潜能的候选人小组,协助企业缩减领导阶层的断层。
   
    在这个人才促进中心中,企业须先定义出一群可被发展为管理阶层的候选人,加以重点培训;值得注意的是,人才促进中心的候选人并没有得到升迁的保证,企业设立此人才促进中心将可达到传承管理的职能策略整合、分析判断领导人的能力及职能培养训练等目标。
    
    将兵之才与将将之才
 
    威廉柏罕表示,多数企业都是在各个基层主管中,直接挑选表现优异的人才,来升任中级主管,再由中级主管中,挑选适合的人才来当高级主管;但在他看来,这种做法的风险其实相当高,这是因为每一阶层主管所需要的能力与特质不同,甚至相反,因此升任主管,必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。
    
    他举例,基层主管可以说是“将兵之才”,其属下员工可能只有一、两位,其特质与优点往往是能够事必躬亲,钜细糜遗,但当这位基层主管升任中高阶主管後,他管理的人倍数增加了,他需要成为“将将之才”,且不能事必躬亲,否则将成为控制型的主管,因此企业内设立人才促进中心的目标,就是培养各级潜力主管未来的管理技巧与学习新的特质。 

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