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经理人如何成为下属的教练

经理人如何成为下属的教练

作者:
梁立邦 黄荣华
来源:
《中外管理》
2014/06/02 00:00
    我们通常把企业的领导比喻成球队的教练,那么,如何成为一个好的教练呢?
 
    “对事不对人”到“对人不对事” 
 
    我们在传统的管理中,尤其在产生错误时,常常会强调一句话:我们对事不对人。但这就是解决问题的良方吗?我们关心的只是问题发生的原因和解决方法,关心的只是问题本身。这样处理固然可以使公司一团和气,而且有“不能再发生此类事件”的警示作用,但当我们再次遇到问题时,你是否会想到:它与以往的错误虽然看似完全不同,但是事情的实质是否还是出在人的身上呢?
 
    “对事不对人”强调以“事”为中心,只见“事”而不见“人”,是把人当作了一种成本。于是,企业管理就会陷入“管事不管人”,企业管理就掉进了滞后的解决问题、防犯问题的循环中。但是对于做事的人,却没有从根本上改变。
 
   只有我们“对人不对事”,先把“人”的问题解决了,才能根本解决“事”。毕竟,人是动态的,如果我们去挖掘人的潜能,打破自我设限的框框,调整心态,自然容易找到解决问题的方法。人的问题解决了,事情自然会迎刃而解。
 
    同时,人的信念会影响人的行为,人的行为又影响事情的结果。人都具有两方面的能力,一方面是知识和技术,另一方面是心态和信念,只有当两方面平衡发展时,才能成为全面发展的卓越人才。
 
    知识和技术是可以通过学习而得到的,而心态和信念是需要我们自己塑造和调整的。因此,只有我们最了解自己,我们也只有自己才可以改变自己。
 
    古希腊有句谚语说“人是万物的尺度”。在人与外界、自然的互动中,人要么改变环境,要么就是改变自己以适应环境,当改变环境受挫的时候,只有改变自己。
 
    所以企业教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术,而作为经理人,首先要让自己拥有完善的心智模式。
 
    目标是诱导出来的
 
    事实上,很多人并不知道自己需要什么。我们不妨扪心自问,自己是否时时刻刻都知道自己想要什么呢?教练的第一步是厘清目标,这是起点。
 
    而且作为教练,要清楚第一点,教练的目标是帮助被教练者厘清自己的目标和达成目标,而不是告诉他,他的目标是什么。第二点,教练要帮助对方把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来,激发对方将“我想要”订立为人生的目标,变成“我要做”。
 
    我们对比一下技术型领导。技术型领导喜欢给他人方法,替他人做决定,员工的任务就是执行他的决定。而教练型领导则不为员工做决定,而要充分相信他们的能力,由他们自己去做决定。
 
    因此,技术型领导者有整个企业的大目标,然后进行分解并指令到各个部门,目标是自上而下的,下属没有商量的余地。教练型领导是让大家看到整个市场的状况和前景,然后挑战所有人:“你们说今年企业的目标应该达到多少?”尽管领导者心中有个目标线,但他不会说出来,而是挑战成员们自己订立目标。
 
    教练的核心理念就是:你有什么样的信念,就会有什么样的心态,从而有相应的行动和结果。
 
    教练是一面镜子
 
    教练就是对方的一面镜子,可以把对方的行为和心态真实地反映出来。很多时候,人们看不清自己,有两个原因:一是存在着盲点,没有内省自己的习惯,总是认为自己是对的,所有的不对都是因为别人;一个是恐惧,不敢相信原来自己的真实状态不是自己所认为的,不愿意承认真实的自己也有自己不喜欢的一面。
 
    教练就是要反映出真相,包括:对方的信念、行为和情绪等,让被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点,了解自己的位置,看清楚内心的干扰,洞察现状与目标的差距。
 
    教练会通过提示的问话让对方自己解答。比如:你的两位下属关系非常不好,那么不应是你去给他分析原因(当然你可以有自己的分析结果),而是引导他进行自我分析。“你觉得XX怎么样?”、“具体说说!”、“你们合作上有问题吗?”、“为什么?”、“你认为他的能力怎么样?”等等有建设性的问题。最后的结果,他自己可能就会发现,关系不好的原因是因为对方能力太强、对自己有威胁造成的。
 
    因此,教练所做的就是帮他看清目标与现状,从而做出有效选择。并且,因为这一个选择是他自己做出来的,因此他在执行中会更具有力量。
 
    表现=潜能-干扰
 
    技术性的问题,可以通过技术性的方法得到解决。但是,如果公司里所有的人都不愿意去学习,认为谁学习了新技术,谁就会增加额外的工作量,岂不辛苦?这就不是技术性的问题了,需要调适。调适的办法是迁善心态。
 
   迁善一词出自《易》:“君子以见善则迁,有过则改。”意思是说:君子看见好的就调整改善自己,有过错就改正。“见善则迁,有过则改”,这句话做了很好的区分:迁善不是改正,迁善是心态上调整;改正是改正过错,是对行为进行改正,而且两者的顺序也道出了人的变化过程,只有心态上先迁善了,才可能有效地改正行为。
 
    添·高威是美国的一位网球教练,他在1975年宣称自己找到了一个不用“教” 的方法,可以让任何人能在20分钟之内学会如何打网球。没有人相信他的话,电视台找了20个从来没有打过网球的人来做实验,目的是揭穿添·高威的骗局。一个女人懒洋洋地走上场,她有170磅重,已经多年不运动。添·高威告诉胖女人:不要担心姿势和步伐的对错,不要太用力。很简单,当球飞过来,用球拍去接,接中了就说:“击中!”如果球落到地上,就说“飞弹!”女人照着去做,一副无所谓的样子去接球。添·高威接着告诉她:留意球飞来的弧线,留意聆听球的声音,把焦点集中在球上。当女人这样做后,接中球的机会明显增多了。
 
    最后三分钟,添·高威教女人最难的部分:发球。他说,闭上眼睛,想象你跟着音乐跳舞的样子,然后睁开眼睛,随着节奏发球。最后一分钟,观众们终于看到了奇迹,胖女人尽管在场上不方便地跑来跑去,可是,她能很自如地打网球了!
 
    因此,我们不妨记住一个公式:表现=潜能-干扰。只有将干扰减少,潜能才能被激发出来,表现才能更好。
 
    帮助员工设计行动计划
 
    追求舒适是人的天性,人都有懒惰和拖延的习惯。一份有效的计划应包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向,是行动的指南针;行动是有效达到目标的行为,是目标和成果之间的转换器;成果是行动所产生的结果,是检视目标的一个标志。
 
    协助被教练者制定行动计划,要将焦点放在对方身上,通过一定的领导艺术和与人沟通的技巧,可以帮助教练更有效地完成这个步骤。我们要始终不忘两个原则:
 
    第一,教练要帮助对方了解,行动计划是为他自己而做的,不是为了教练或者别的什么人,换句话说,被教练者是向他自己承诺。
 
    第二,愿意开发可能性。有些被教练者面对压力和挑战的时候,很容易乱了方寸,教练要帮助对方进行调适,从启发新的可能性的角度出发,积极面对压力和挑战,帮助他找到最佳的解决办法。

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