★ 绩效领导力是影响企业竞争力最关键的因素

    

    盖洛普公司长达20年，对上百万企业人员调研结果再次验证了企业或部门实现卓越的核心秘诀：通过打造一大批遍布企业各层级的高绩效领导者，造就一大批敬业的员工，一大批敬业的员工赢得一大批忠诚的客户，一大批忠诚客户造就了企业出色的利润和卓越的文化。

 

    一家银行的调查表明，领导能力排在低端10%的管理者，平均每人每年为公司造成平均118万美元的损失，排在中间80%的管理者，每人每年为公司创造238万美元的净利润，排在头10%的管理者，每人每年为公司创造452万美元的净利润。

 

    ★  传统培训无法提升绩效领导力

 

    当前领导力培训的缺陷：

 

    ABB 公司的调查表明，领导力的提升70%是通过应对工作中困难和挑战磨练出来的，20%来自周围人（上级、同事、下属等）的影响，10%来自于传统培训。这让人联想到孟子的名言：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”

    

    实践是领导力提升的重中之重，许多终身研究“领导学”的大师，不一定能成为卓越、甚至胜任的领导者。花许多时间听大师讲“怎样提升领导力”不能说没用，至少也是反“80/20”原则之为：付出许多，回报甚少。真正的领导者不是从教室里走出来的，而是在充满艰难险阻的环境中，真刀真枪干出来的。

 

    ★   行动学习在重塑领导力方面大有可为

 

    虽然“实践”是提升领导力的关键，但并非谁实践得越多，谁的领导力就越高。其中的差异表现为，有的人能够从一次实践中获得丰富的感悟，从而能不断提高下一次实践的起点，每一次实践都会提高他的能力，他在不断地、快速地进步；另一些人同样的事做十次，却还会以同样的起点做第十一次，他在原地踏步，或者进步缓慢。

 

    “行动”能够给予人多少，取决于我们在“反思”上花费的努力。今天的许多管理者，与其说缺少“行动”，不如说缺少“反思”。我们的关注点总是容易被那些 “紧急”的事所缠绕，比如即使我们正在与一个重要客户交谈，电话的响声还是会让我们中断谈话，先接电话。没有人否认 “反思”的重要性，但他是个“安静得几乎引不起大人注意的孩子”，比起“会哭的孩子”（紧急的事），他被忽视几乎是难免的。只有少数意志力极强的人，逆着自然的人性，才能给予“反思”以应有的关注。这类人往往会成为圣贤或伟人。

 

    令人欣慰的是，我们终于找到了一种方法，能让我们这些凡人也能照顾到“反思”，从而加速个人的成长。这就是行动学习。在行动学习过程中，虽然内容依然是缠绕我们的那些问题，但促进师会用规定好的流程、规则，及其娴熟的引导技巧，让参与者将充分的时间停留在“反思”上，加之同伴之间的相互支持和刺激，“反思”会逐渐被引向深入。

 

    当然，行动学习的优势并不只是体现在引导“反思”，仅仅“反思”可以成为思想家，但成不了领导者。行动学习会在过程中合适的时候，将参与者从“反思”引向 “修正和总结”，于是，参与者有了新的视角和心智模式，就好像变换了眼镜的色彩，当我们向外看同一件事时，却发现了全然不同的景象。

 

    然后，当参与者一时间陷入“思想之美”的陶醉时，促进师会引导大家回到现实之中：“如果用我们的新理论指导下一步，怎样做？”所有的人或是各自制定行动计划（每个人任务不同时）或是共同制定下一步行动计划。接下来，参与者回到自己原来的岗位上，但却是站在全新的起点上，开始现实中的搏击。

 

    将行动与反思整合在一起，这是行动学习的优势所在。