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情境领导是模型,不是理论

情境领导是模型,不是理论

作者:
雨林茶
来源:
学习型组织研修中心
2014/06/01 00:00
 
    保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。如今这个86岁的老人依然精神矍烁,充满激情。6月14日,他第二次来到中国,在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”,继续宣讲他的研究成果。
 
    保罗·赫塞发明的“情境领导”模型,就是让管理者先发现员工的共性,然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。
 
    当被问到:“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同,人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说:“情境领导是一种模型,而不是理论,它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者,你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”
 
对员工个性进行编码、解码
 
    众所周知,组织行为学经过近一个世纪的发展,归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果,这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。
 
    保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上,即管理者应根据员工所处的状态,来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境,即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等4种准备度,领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳,领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。
 
    此次访华,赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示,其模型的中心思想没有改变,而是充实了方法,增加了员工的个性模式,即管理者除考虑意愿和能力的因素外,还要根据员工的个性、价值观等特点,进行相应的领导,使管理者与员工之间的沟通交流更加完善。
 
    因为赫塞发现,不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形,“如果我要去你家做客,你只要给我地图,我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次,赫塞到芝加哥大学听一位诺贝尔奖获得者的演讲,这位教授演讲时用了很多数据来表述其研究成果,赫塞的孩子坐在一边,他惊奇地称赞道:“真是了不起!” 而赫塞自己听着听着却快要睡着了。
 
    由此,赫塞认识到,有必要在模型中增加员工个性这一维度。“沟通最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确,就要对员工的个性特点等进行编程与编码,再进行解码,用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工,需要多用数据和他沟通;管理对图形敏感的员工,多用图表自然没有错。”
 
情境领导模型应用三步走
 
    保罗·赫塞此次中国之行,还有美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔陪伴。作为赫塞的“真传弟子”,坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域,强调该模型应该分3个步骤进行:首先识别对员工的任务要求是什么,第二步要确定员工的准备度,第三步是选择合适的管理风格。
 
    坎贝尔首先建议,在管理员工时,领导者一定要告诉员工他应该做什么,不做什么。“有时候员工也像小孩,他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子,如果大人请他把衣服放在篮子里,他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里,其他的挂起来,他就会明确地知道该如何去做。
 
    在情境领导模型中,最难的是判断员工的准备度,再根据此模型对员工进行领导,因此在管理过程中,领导者要多与被领导者沟通,了解对方状态。
 
    比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表,地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作,并请他向客户公司的董事会作演讲。
 
    Penny很兴奋,但又有点紧张。此时,他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好,但做幻灯片(PPT)的能力很差。
 
   坎贝尔认为,这时如果管理者与Penny沟通,告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任,而不是强调幻灯片上的内容,Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。
 
别把知识、技能、热情、能力混为一谈
 
    在运用该模型的时候,许多管理者对员工有相同的错误认识,他们都想分析员工的能力,影响员工的知识,指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调:“领导者可以通过指导改变员工的知识,但不能改变其技能,知识和技能二者并不能相互转化,除非他们也参与到员工的工作中。”
 
    他举例说,如果一个人参加骑马训练,进行障碍物跳跃,教练会告诉学员:“把背挺直,拉紧缰绳,下降时,要身体下伏。”并辅以各种图片,使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员:“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任,因为他虽然具备知识,但并不具备技能。要想提升员工的表现,领导者就要参与到员工的工作中,帮助其将知识转换成技能。
 
    其次,对于某些工作和技能,领导者往往认为员工应该可以做到,只是从来没有表现出来,这其实也是一种误区。坎贝尔说,领导者应该关注部下表现出来的技能,而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。
 
    第三,领导者也不能把员工的热情与能力混淆,也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心,感到不安全,所以会抗拒任务,或者多提几个问题,但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况,多和员工沟通当然是必要的,但领导者自身更需要改变,他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式,不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到,只有努力克服自己的惰性,才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。

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