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IBM如何打造领导力?

IBM如何打造领导力?

作者:
王峻松
来源:
《中外管理》
2014/06/01 00:00
    在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上,IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM同样名列榜首。不可否认,IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧,并凝聚在IBM自己的领导力培训里,启发和培养了一批批IBM领导团队,进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
     
    现实当中,很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现:只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队,企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
    
    在翰威特的调研方法中,对所有符合条件的公司,都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为:一个再好的领导力培养计划,如果不能带来财务上的良好表现,也不能被列入最佳雇主中。
    
    “长板凳”接班计划
    
    接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字:“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词,最早起源于美国:在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
    
    “接班人”决定未来
    
    IBM 要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接;甚至你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值,然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责。相反,如果你培养不出你的接班人,你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程,你手下的人好,你才会更好。
    
    “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来,所以经理层员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长。当然,这些接班人并不一定就会接某个位置,但由此形成了一个接班群,员工看到了职业前途,自然会坚定不移地向上发展。 
    
    发掘新星“DNA”
    
    IBM有一个成长管道,可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式,让新人逐次成长。在这个过程中,IBM会不断发掘“明日之星”。 
    
    开始时,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划,强化他们的“DNA”。IBM的做法是:为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外,IBM还设有专业学院,培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%,其他的80%也会慢慢动起来。
    
    IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工,可以是在国内,也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人,把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划,则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
    
    如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮,这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
    
    IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司,每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
    
    IBM领导能力模式
    
    研究表明,世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标,使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人,并采用科学的薪酬体系加以支持。
    
    领导力素质模型,通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料,然后对这些资料进行有效的归纳和整理,最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变,它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
    
    对于领导力素质的评价,IBM有着自己的三环模式:对事业的热情处在环心,然后其它三个大要素,围绕这个环心运转。
    
    环心:对事业的热情
    
    IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得,以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。   
对事业热情的指标:充满热情地关注市场的赢得;表现出富有感染力的热情;能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景;接受企业的现实,并以乐观自信的方式做出反应;表现出对改造世界的技术潜力的理解;表现出对IBM解决方案的兴奋感。
 
    1环:致力于成功
    
    IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功,它包括:对客户的洞察力;突破性思维;渴望成功的动力。  
 
  • 对客户洞察力的指标:设计出超越客户的预期,并能显著增值的解决方案;站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业;使人们关注对客户环境的深刻理解;努力理解并满足客户的基本及未来的需求;一切以满足客户的需要为优先;以解决客户遇到的问题为已任。   
  • 突破性思维的指标:必要时能突破条条框框;不受传统束缚,积极创造新观念;在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案;能看出不易发觉的联系和模式;从战略角度出发而不是根据先例做决策;高效地与别人探讨创造性的解决方案;以为企业创造突破性的改进为第一要务;开发新战略使IBM立于不败之地。   
  • 渴望成功的动力的指标:设立富有挑战性的目标,以显著地改进绩效;能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法;通过投入大量的资源或时间,适当冒险以把握新的商机;在工作过程中进行不断地改变,以取得更好的成绩;为减少繁文缛节而奋斗;将精力集中于对业务影响最大的事情;坚持不懈地努力以实现目标。
 
    2环:动员执行
    
    一位杰出的领导是否能动员团队执行,达到目标,从四个要素可以考察:团队领导力;直言不讳;协作;决断力和决策能力。  
 
  • 团队领导力的指标:创造出一种接受新观念的氛围;使领导风格与环境相适应;传达一种清晰的方向感,使组织充满紧迫感。   
  • 直言不讳的指标:建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境;言行要一致,说到做到;建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准;行为正直;使用清晰的语言和平实的对话进行沟通;寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为;与他人对话应坦率,尽管有时这样做很难。
  • 协作的指标:具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力;采取措施建立一个具有凝聚力的团队;在IBM全球内寻求合作机会;从多种来源提取信息以做出更好的决策;信守诺言。
  • 判断力和决策力的指标:即使在信息不完全的情况下也能果断地行动,也就是说能处理复杂和不确定的情况;能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程;尽快贯彻决策;快速制定决策;有效地处理危机。
    
    3环:持续动力
    
    判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力,IBM也有三条标准:发展组织能力;指导、开发优秀人才;个人贡献。
  
  • 发展组织能力的指标:调整团队的流程和结构,以满足不断变化的要求;建立高效的组织网络与联系;鼓励比较和参照公司以外的信息来源,以开发创新的解决方案;与他人合理分享所学到的知识和经验。
  • 指导、开发优秀人才的指标:提供具有建设性的工作表现的反馈;帮助提拔人才,即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此;积极、现实地向他人表达对其潜能的期望;激发他人以发掘他们的最大潜力;与自己的直接下属合作,及早分配以培养为目的的任务;帮助他人学会如何成为一个有效的领导者;辅助他人发挥自身的领导作用;以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。 个人奉献的指标:所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致;保持有关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题;热诚地支持IBM战略和目标;为满足IBM其他部门的需要,放开自己的关键人才。
    
    “蓝色品位”:培养外围领导力
    
    领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展,而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
    
    “蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试,面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里,IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神,体验和发挥团队动能,提升项目管理的系统性,建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。
    
    在对外围领导力的培训中,IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
    
    风眼力量——高质量的团队决策力
    
    IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值,而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力,这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
    
    一个团队经常要开一些决策性的会议,但是结果你会发现,会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地,会议会演变为各小组为自己的喜好而游说,最后甚至出现了人身攻击,他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式,根据面临的挑战选择合适的决策方式,也就是团队开会前,就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人:在什么情况下,应该采取什么决策方式。否则,团队决策的效力就会减弱,甚至带来的是破坏力。
    
    243根琴弦——解决团队中的冲突
    
    在一架音乐会用的大钢琴中,243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力,这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
    
    IBM认为:冲突会创造和谐,僵局可以提高决策的质量,争执和误解使团队更加团结。
    
    在团队发展的过程中,不可避免地会遇到冲突。遗憾的是,有些团队选择不去解决它,相反,他们只关心“任务”,而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题,这样的队员被称为“任务狂”。最终,任务可能完成了,但是团队的发展受到了阻碍,创造力和奉献精神受到伤害。简单地说,环境会变得很沉闷,这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
    
    而另一些团队,可能会对冲突做出完全不同的反应,他们只关心“关系”,这些人被称为“和事老”,他会把任务丢在一边,集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界,对团队的忠诚度也会很高,但坏消息是,他们也不会取得什么成绩。
    
    而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境,但是在你知道怎样做一个好的领导者之前,有时会……砰!我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状,停止正在做的事情,领导者必须和队员们一起来思考:如果我们解决了这种冲突,团队或公司会从中获得什么益处?
    
    鸣叫、振翅和换位——分享领导力
    
    我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过,留下渐渐远去的鸣叫声,那正是我们所看到的卓越的领导模式。
    
    大雁的这种行为蕴含着科学道理:V形构成挡风墙,减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风,而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱,因此飞行起来毫不费力。
    
    但是,领头雁也不能长时间处在风口的位置上,这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终,每只雁都有机会成为领头者。
    
    而雁群用鸣叫声来鼓励头雁:“我们仍然在你后面,继续飞翔吧!”事实上,研究人员已得出结论:雁群的声音越持久洪亮,头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力,领导应该是自由流动的。
   

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