命令与控制，一直被认为是管理企业必不可少的手段。然而，21世纪的企业还能够这样管理吗？毕竟，你不能命令员工达到最佳，你只能调动出他们想做到最佳的愿望。

     

    旧的事物总是挥之不去。尽管我们身处巨变之中，我们却仍然坚持从前的工作方式。我们仍然把组织看作是机械性的，是可以进行更换与改装的零部件的总成。我们甚至把员工也当成了机器，像设计工程图一样规划他们的工作，期望他们以机器般的服从来实现我们想要的规格尺寸。久而久之，我们关于领导力的理念也在支持这样一种谬论。我们寻求预测与控制，同时却要求领导做到机器所没有的一切特性：愿景、灵感、智慧与勇气。他们要以一己之躯提供必要的能量和方向，好让企业这辆生锈的机车走向未来。

 

    但到了20世纪90年代末期，这样的认识带给我们越来越多的组织性失败。在近期的许多调查中，企业高层领导们反映：超过2/3的组织变革努力都失败了。领导与员工们对于无穷无尽的变革计划与风潮都充满了厌倦与怀疑，几乎所有人在组织中都在承受着不断增加的压力。

    

    我们是否真的明白应该如何来组织企业，使人们都愿意从事建设性和奉献性的工作？

    

    〖控制来自畏惧〗

    

    其实，半个世纪以前我们就知道：自我管理的团队要比其它任何组织形式都更有效率。事实上，在员工的参与性和企业的生产率之间有着明显的关联，在真正自我管理的工作环境下，生产率比传统管理方式的企业高出35%以上。

    

    既然员工的参与有这么大的作用，为什么我们很多人并没有在自我管理的环境下工作？这是一个很棘手的问题，因为它引出了一个事实：多少年来，领导们总是选择控制而不是生产率。我们不是去反思关于组织效率的基本理念，而是醉心于那些图表、计划和设计中。我们希望这些东西能带给我们想要的结果，可当我们一次次地失败时，我们还是没有停下来扪心自问：这些图表与计划是否是进行建设性工作的真正途径？我们只是不断调整和加强各种控制手段，期望能找到一种实现目标所需的正确计划或设计。

    

    各种组织中都充斥着让员工和领导们气馁的控制机制。所有这些政策、程序、规章、制度和行为方式是从哪里来的？为什么我们已被过分控制折磨得痛苦不堪，却还在创造新的控制手段？其实，这种机制来自于我们的畏惧——畏惧彼此，畏惧这个激烈竞争的世界，畏惧自然的成长过程，畏惧我们每天都在面临的变革……这些畏惧年复一年地累积起来，就形成了现在这种勾心斗角的组织体系。事实上我们无法依靠这样的体系有效地控制员工，但肯定可以有效地阻止许多优秀工作的完成。

    

    在这么多的畏惧中，我们需要记住一个基本的事实：人们组织起来是为了成就更多的事情，而不是更少。任何一个组织形成的动机，都是基于这样一种意识，就是只有组织起来才能实现一些个人无法完成的事情。这样的组织动机不仅限于人类，任何生物系统都同样如此。每一种生命体都要努力创造一个能让自己茁壮成长的世界。怎样来创造呢？就是靠建立一种系统，系统中的任何成员都从彼此的联系中受益。

    

    当一个生物系统自我组织的时候，它的成员会对一些事情产生共识，如：哪些事更重要，哪些行为可以接受，哪些行动是必要的，怎样去实施这些行动等。系统会发展出沟通的渠道、工作者网络和复杂的组织架构。当组织发展壮大的时候，新的能力会从组织成员的共同生活和共同工作中产生出来。很多领导以为需要通过控制手段才能做到的事情，其实组织本身完全有能力做到。

    

    当我们把组织看作机器，当我们否认自我组织的巨大能量时，我们就会试图从外部改变这些组织系统。我们想用修订激励制度、改组部门机构、职责更迭和再培训员工来进行组织变革，但这些努力注定会失败。我们真正需要的是改变对组织这种行为的认识。一个组织应该是从内而外的：员工们清楚需要做些什么，他们会调动自己的经验与理念，找到那些可以帮助他们的人，然后用他们的创造性来解决问题。这样的过程正在所有的组织中发生，包括：那些运用命令和控制来管理的组织。

    

    〖信任引发动力〗

    

    在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对于在这里工作的员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的行为？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了他们令人吃惊的感受：员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都想当然地以为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。

    

    偶尔，在我们的心灵深处，也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》100强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想 ‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所做所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”

    

    其实我们大多数人都明白，当员工每天来上班时，他们想的是怎样为企业去完成某项工作，尽管企业中存在的严重的政治斗争和官僚主义，以及缺乏合理性的流程都在阻碍着他们前进。而那些开放参与和自我组织的企业领导，见证了大多数员工们与生俱来的为企业奉献的欲望。通过尊敬与信任自己的员工，这些领导开发出了高得惊人的生产力和创造力。在那些学会了共同思考而又深入了解自己的企业里，人们常常未经请示或汇报，就主动地进行工作和变革。他们个体的独立与创造力成为企业的重要资源。他们每个人的敏锐使企业变成了一个更加快速反应和灵活应变的整体。

    

    〖领导要自我转变〗

    

    但是，领导们需要了解如何支持这样的自我组织行为。员工们并不需要我们通常给予他们的繁复的行动指导、时间安排、工作计划和组织机构图，这些反而会阻碍他们的奉献。但是员工的确需要领导为他们提供很多东西。他们需要信息，需要互相之间的联系，需要资源，需要信任，还需要延续性。领导要培育勇于尝试的精神，帮助整个组织建立彼此密切的关系，为企业提供来自多方面的大量资讯……而这一切的前提，是让每个员工都明白我们共同的目标和共同的愿景。    

    

    我们大多数人所成长的文化都教育我们：达到卓越的管理方法就是精确地告诉员工他们具体应该做些什么，然后确保他们遵照去做。我们学习做总设计师，以为我们可以把员工“设计”出最佳的绩效。但你不能命令员工达到最佳，你只能调动出他们想做到最佳的愿望。尤其是对于那些突发的情况——例如：一个气愤的顾客，一次有害气体渗漏，一次暴风雪，我们更要依靠员工个人的主动性来应对。归根到底，我们要依靠的是员工的头脑和做正确事的坚定决心，而不是流程手册。如果员工的行动依据的是机械性的规则或体系，他们实际上已经失去了做到卓越的才能。

 

    一些企业高级领导在回顾他们所经历的变革时总结到：在一个企业中你的职位越高，你个人就要做越多的改变。那些带领自己的企业进行组织与管理方式变革的领导们常说：最重要的变化发生在他们自己身上。如果自己没有变的话，企业什么都不会变。进行艰难的个人转变的领导们往往同时为企业中的员工开启了新的机会。他们创建真正的团队型架构，设置更多的员工参与性流程，引进新的思维方式。他们激发了大量新创意，在整个企业中引起了反响，这些创意有些可行，有些不可行，但制造了一个鼓励尝试的环境。此处的一个变革引起了彼处的响应，这种响应催生出一个新创意，而这个新创意又引起了下一个响应。这是一个复杂的交流和交互的进化过程，你几乎无法发现哪一个变革是所有其它变革的源头。我们要知道，组织变革是一种舞蹈，而不是强制的行军。

    

注：本文原载于《中外管理》2004年第1期，编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志