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圆桌对话:中国企业家的角色换档与持续成长

圆桌对话:中国企业家的角色换档与持续成长

作者:
邓羊格
来源:
《中外管理》
2013/10/26 00:00
主持人:
        北京圣吉企管顾问公司总经理   林正大
 
嘉 宾:
        中国企业联合会副会长         艾  丰
        东软集团董事长兼总裁         刘积仁
        麦肯锡中国公司执行董事       吴亦兵
        中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
        
引言:
 
    2003 年,美国两位管理学者不约而同地提出了与西方传统完全相反的卓越领导模式。当西方“第五级经理人”开始追寻东方性格特质时,历经20年发展的中国企业家是否也到了自我革命的阶段?中国企业家完成角色转变与中国企业的持续发展是什么关系?又需要什么样的素质? 
    
正文:
 
〖企业家肩负着什么角色?〗
 
林正大:在吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中,堪称卓越的11家企业的CEO都有共同的个性:比较内向、沉稳、内敛,这和我们以前所了解的明星企业家带领企业走向成功的案例正好相反。这就带给我们一个值得深刻思考的命题:中国企业家如何自我成长?中国企业家到底在中国企业的成功中应该扮演什么样的角色?我先请艾丰先生谈一下。
 
艾丰:有的人说中国有企业家,有的人说中国没有企业家,因此,在回答你的问题前,我们首先要把企业家这个概念理解清楚。
 
    企业家的概念有两个层面:一、从宏观上来看,有企业家阶层,说的是一个群体。二、从微观来看,某些个体能不能称其为企业家,这要考察一下。在这个层面上的企业家应该是经营企业的专家,确实有业绩。而我们现在常说的企业家实际上往往是企业的主要经营者。
    
    我认为企业家在企业的命运中不仅起关键性作用,而且起决定性作用。中国经济发展到这个阶段,有的企业已经成功了,包括:海尔。那是不是张瑞敏的作用就减弱了?听说最近有人问张瑞敏:“海尔如果没有你,行不行?”张瑞敏说:“肯定垮台。”我觉得他说的是实话。
    
    大家可以注意一下,某些大企业发展的轨迹,有跌落有上升,上升后又开始跌落,这个起伏不定的轨迹为什么会出现呢?都是和主要经营者的思想、行为密切相关的。所以我非常重视企业家的素质。
    
林正大:艾丰先生认为:企业家的素质关系着一个企业的命脉。作为中国很杰出的企业家,刘积仁先生,您从创业这一路下来,对这个问题是怎么看的?
 
刘积仁:我们在翻看那些总结成功企业家为什么成功的书里,会发现它们往往都是反逻辑的。当企业成功的时候,你怎么写,它都是成功的。但是为什么也有很多的企业走着同样的路,却失败了呢?我是大学教授出身,过去我们在大学里经常探讨:“这个企业家没读过书,他不懂得经营管理,但为什么他能创造一个成功的企业?倒过来讲,为什么我们有一群博士,组织成立一个公司,却会把公司搞垮?”我认为一个企业在经营过程中,有许许多多很复杂的因素,我们很难在发展的过程中,就能对其未来的种种行为做出一个十分清楚的判断。要等他走过这个阶段的时候,才能倒过来做一个总结。
 
    特别是现阶段的中国企业,很少有人会对一个方向上的判断出现问题,而最大的问题是在所有的人都选择了一个正确的方向之后,却在执行环节上可能有一万个不同的做法,从而导致不同的结果。所以从理论上来讲,达成共识是容易的,而在实践层面上,每个企业都会走向不同的路。因此,我认为在这样一个环境下,企业家能够为自己准确定位,做出正确判断后,还要能够在执行的环节上,在不同的时间,对不同的格局做出很好的选择,这才能真正发挥一个企业家真正的价值。
    
林正大:那么,我们请教一下吴亦兵先生,你们为许多企业做过战略咨询,一定深入了解过很多CEO。为什么同一个CEO到不同的地方去,有的更成功,有的更失败?在企业家和企业的成败之间,到底存在怎样的互动关系呢?
 
吴亦兵:从我接触的中外企业的经验来看,企业家对企业的作用有三个方面:
 
    一是战略方向的确定。据我观察,不管这种确定是理性还是感性的,一旦方向确定之后,这个企业家会非常执着。但如果这个方向是错误的,越优秀的执行失败得越快。
    
    二是管理个性的确定。因为管理企业是一个非常复杂的事情,战略要落实到成千上万的团队中去,实际上非常困难。因此,企业一定要建立一套管理制度,而这套管理制度可以看到一个企业的管理个性。  
    
    三是管理团队的搭建。尤其是对于一个追求长远成功的企业来说,这非常重要。
    
    我觉得这三个要素在创业的时候很重要,在守业的时候更重要。
    
林正大:吴总认为企业家扮演三个角色:帮助企业找到正确的方向;利用一套系统让战略有效地落实;并且建立一个很好的团队,能够实现它。这刚好跟《执行》这本书提到的战略流程、运营流程、盈利流程的观点不谋而合。接下来请人大劳动人事学院的彭教授发表一下他的观点。
 
彭剑锋:中国很多企业的成功在某种意义上都是企业家的成功,往往是企业家个人的成功大于企业的成功,企业家个人的努力在某种意义上,大于企业的努力,企业家个人的成败决定了一个企业的成败。
 
    但我们知道,一个企业的持续性竞争,只靠个人是不够的。
    
    至于一个企业家究竟应该具备什么样的素质呢?我们喜欢去总结企业成功有哪些要素,但若真正按这几个要素去运作,却又不一定能够导致成功。有的老板对我说: “彭老师,你们研究那么多成功的企业,你能不能给我设计一套模式,告诉我怎样在未来成为一个世界级的企业?”我说:“我不能设计成功。企业绝对不是设计出来的,企业也绝对不是按照书本上那些条条框框来运作的,它有非常强的个性。”
    
    因此,我认为企业家必须要有驾驭各种矛盾的能力。在处理各种错综复杂关系的时候,你要有一个度的把握。驾驭矛盾不是书本上学来的,而是要靠你执着的能力,靠你个人的天分,加上你的经验和社会经历。
    
〖角色换档就是改变个性?〗
 
林正大:刚才彭教授的说法很有趣:他是一个学者,但是他又颠覆了学者的概念。不过,刚刚四位专家的发言中都共有一个事实:一军成败决定于领军人物。
 
    那么如何让企业家的精神跟他的直觉来驾驭复杂,并从复杂中找到简单呢?我想这是值得我们来探讨的第二个课题:企业在不同的环境背景、不同的规模、不同的企业生命周期,只能有一个领导者。那么,CEO要不要不断调整领导风格、领导的方式?刘总的个性在企业发展中有什么变化吗?
    
刘积仁:最开始成立东软时,我不是为了做企业。当时我在大学里做教授,科研费不够,想做一个公司来支持我们搞科研。后来发现“孩子”生下来后,就必然要哺育它长大。所以这纯粹是一个意外产生的公司。
 
    回顾一下走过的这个过程,我认为企业家绝对要在不同的阶段,采用不同的方式。这种方式包括我们过去讲的“过河拆桥”。东软发展初期,曾有一种机会主义色彩,走过来以后才知道它的破坏性。在发展当中,我们不断地成功,也不断地埋下了很多问题。这需要我们在今后的发展过程中,再退回去用赚回来的钱重新解决这些问题。这就如经济的发展必然带来环境的污染问题,你在经济发展过程中也必然还要回过头来重新治理环境,而且很可能这时所花的钱比原来挣的更多。
    
    东软从诞生的那天开始,后面就有政府的支持,因此很多人都希望我们成为一种他们理想中的形象。其实,很多企业都是被别人安排到一个位置上的。本来它不是那个角色,但大家都觉得它应该是那个角色,它自己突然就真的觉得应该是了。这就像赵本山演的那个卖拐的小品一样:赵本山说他病了,他走来走去就真的出了问题。因此,我觉得企业家不但要与时俱进,而且要能根据当时你自己的资源和能力,做出一个比较恰当的判断,而不要受各种不利因素的诱导。
    
    企业在不同的阶段能够做出实事求是的一种判断,有时要抛弃你的面子,有时你还要做出并不是最终目标的选择,但是那个时候你必须做出这样的选择。
    
    另外,我认为一个企业家,背后有多少跟随者是最重要的。一个领导人如果没有一个追随者,那么这个人就不称职。有的领导只是有权力,员工只是为了到你这儿挣一份工资,或者来承担某种角色才跟你走在一起的。那么这种队伍一旦遇到一些变化的时候,就会变得支离破碎。所以一个企业的凝聚力,来自于你的部下能够特别主动投身于这个企业,他们心甘情愿把这个企业看成他自己的企业。领导人是否具有这种魅力,让大家信赖,觉得跟着你,就选择了一个未来的方向,这是很重要的。企业有时就要像一个家庭,一个企业如果没有一个精神来凝聚越来越多的队伍,这个企业发展起来是非常困难的。
    
    我到国外考察一个大企业时,他的高层领导对我说:“我们企业讲的企业文化比中国的企业还要厉害得多,我到一定的时间就要回去就企业的理念进行专门的讲述。”
    
    其实企业文化就是要一直灌输给大家一个统一的价值观,在执行过程当中要达成共识。这样才能克服困难,才能创造一种环境,使得企业有问题时能解决问题。而这时企业领导人往往变成了一个组织者,更多的是为他部下的成功创造条件,而不是专门表现他自己的成功。一个企业如果成功的话,企业家背后要有很大一批人来帮助他。但是一个企业失败了,绝对是这个企业家的失败。
林正大:看来,刘总在经营企业的过程中是换过档的。在早期他把一批人凑起来,到后来变成塑造舞台让别人演。他最后提的结论,和吉姆·柯林斯眼中的第五级经理人有惊人的相似:当企业遇到困难时他会照镜子——这是我的问题;当企业获得成就的时候,他会向窗外看——那是他们的光芒。也许正因为这样,才带来了东软的成功。
 
吴亦兵:我觉得企业家的角色风格是一定要发生变化的。当企业销售额一亿的时候,企业家还可以跑到企业一线去看一看:如果某个车工在切钢板时没有把上面的塑料膜揭下来,他可以当场纠正,他可以非常仔细地检查每一个环节。但当企业销售从1亿到10亿这么大时,一个人就力不从心了,就要建立一个团队。这不是一个可以选择的事情,而是必须要做的事情。
 
    所以你看很多企业从1亿、到10亿、再到100亿,他的角色转换是一定要进行的。那么最好的境界是这个创业的企业家已经退出了经营管理层面,去做董事长了,而所有的管理者则围绕战略方向坚定不移地运营企业。作为创业者,他只要把战略文化深深地烙印到企业当中就可以了。
    
彭剑锋:从理论的角度来讲,不同的生命周期,企业家要随时进行不同的调整。企业处于创业时期,老总是救火队队长,事无巨细。创业伊始,企业并没有一个很清晰的理念、很清晰的文化,在做的过程当中,它才清晰起来,所以,老板起的作用就是言传身教;企业一大以后,他就要引进职业经理人,要职业化管理。企业再大一些,可能总部权力太大了、太集中了,这时候又要走分团式的管理,做内部的激活。企业进入相关多元化和专业化以后,这时候所需要的不只是职业经理人,而是需要“准企业家”,需要一批经营者,而不仅仅是管理者。所以随着企业的发展,企业家必须开放权力机构,必须逐步建立一个企业的理性权威。这时,他才真正培育出了一支经营管理团队、一批企业家。
 
    说到企业文化,我深有体会。最近我们对韩国三星企业做了研究,这个企业寿命很长,有66年的历史。它的规模很大,去年的销售收入是1168亿美元。但我们发现它的文化理念其实是非常简单的,并不像我们过去所写有1万字的《华为基本法》那么复杂。但是有一点,它的文化一定要有执行能力,就是所谓文化要落地。
    
    那么为什么三星在中国,还要重新让我们本土的咨询公司来做文化研究?因为它们发现韩国的很多企业,一到中国就走样,做不到位。在中国,信息很容易流失,一个十分的信息,到了下面顶多理解五分,做到位也就一两分。所以,三星在中国感到了理念落地的痛苦和郁闷。
 
林正大:艾老,你看到这么多企业家,有些人你可能都认识了10年、20年,他们的企业从小变大,你发现他们这些人有没有变化?或者在企业不同的时候,您发现他的个性、脾气、做事的风格有没有调整?
 
艾丰:应该变,但不能全变,全变就不是你了;而全不变,也很危险。我觉得真正的学问可能在于要搞清楚:哪些要变,哪些不要变?因为有些基本的东西,是不要变的。我认为企业家有三个东西是不能变的:
 
    第一是悟性。他讲不出道理来,但能发财,这就是悟性。第二是魄力。因为企业老是在未知领域探索,能不能成功谁也不知道,如果他总是在成败之间徘徊,就没有魄力把这个事情拍板下来。第三个我看不能改的,就是信心。
    
    但是操作方法,甚至包括个性都需要改。我认为目前我们中国很多企业,特别包括大企业、成功的企业,毛病就在于后面的调整。在创业阶段,他是天不怕、地不怕才能冲出来,所以这种企业家的风格有点叱咤风云。但企业到了稳定发展的阶段,就需要谦和一点儿,需要倾听别人的意见,而不要那么霸气。但是,我不客气地说,很多企业家都有一关没过去:霸气惯了,架子老是这么端着,副手见了老是发抖。和这样的企业打交道很麻烦,你可能所有的事情都要找老总,直接找下面的话,信息很难到老总那儿,所以这个企业的发展就受到很大的影响。大概在六年前,我就说了一句话:成功是失败之母,因为纠正成功者是一个很困难的事。 
    
    今天在座的大部分都是企业的领头羊,你们一定记住这一条:可能造成你们失败的,是你的成功。
    
吴亦兵:我跟大家的观点不一样,我觉得企业家的个性是很难改变的。但凡成功的企业家,他们虽然显现出来的个性各有千秋,但是实际上都很谦虚,他一定是要能听进去意见的人,只有这样他才可以带动这个团队,才可以给别人一个舞台。
 
    像GE、强生这样的大公司,他们都有领导人的轮换机制,他们能不断地得到锻炼和培养。而我们中国的企业很少这样。如果你要培养下一代CEO的话,你就要给他们充分锻炼、表现的机会,这才能解决我们人才断档的矛盾,领导人也才真正能做到换档。
 
 
    
〖角色换档的时机到了吗?〗
 
林正大:很多知名企业的经理人、CEO多数都是第四级经理人,而到了卓越阶段,就要转型为第五级经理人。所谓四级跟五级有什么差异?四级经理人就是极有魅力、比较强势的一个领导者,而第五级领导人就是退居二线,让他旁边的人能够出头,并不断地鼓励这些人,为他们铺好底子,以便让他们有展现的平台。我想请教的是,就中国多数企业来讲,企业家是不是已经到了换档的时候了?
 
彭剑锋:我认为确确实实到了一个需要换档的阶段。如果到了一个新阶段,企业家不能随时进行自我的变革与创新,那么这个企业做到这种程度就封顶了。但是革自己的命,确实是很困难的。
 
刘积仁:我们必须很客观地认识到,中国的企业是年轻的企业,中国的企业家也是一个年轻的群体。那么中国企业的成功以及它现在的不成熟,都跟中国的历史发展有很紧密的联系。
 
    我们东软集团经常跟国外一些大企业接触,比如:索尼、东芝等,我和这些老板们吃饭的时候,我发现他脸上的肌肉都跟年轻的企业家不同:一脸的沉稳和安祥,没有特别急的事情,这是他内心里坚定的意志所决定的。所以和他们打交道特别容易,觉得比较亲近。我认为他们经历过了风风雨雨,遇到了各种各样的事情,才决定了他们今天的泰然自若。
    
    我们企业现在不大,有5000多人。如果我不能够给我的部下创造一个很好的舞台,我自己都会很累。倒过来讲,我给了他们舞台之后,他们会特别高兴。而他们能高高兴兴地完成任务的风险,实际上和自己做差不多。
    
    我的观点是:企业到一定程度时,我们的内部机制和用人的方式,包括资源要不断地变化。人们锻炼身体应该是每天必做的,而不是想起来才去健身一下。很多人常说:现在太忙,等退休了再锻炼吧。可实际上只有不断锻炼,你才可能活到退休那一天。企业也一样,你要是不天天锻炼,每天不修理,等你发展到哪一阶段再修理,还没等到你修理,你已经被人修理了。
    
林正大:非常谢谢刘总透过他跟世界级的企业家接触的经验,发现他们脸上的肌肉都跟别人不同。我到福建做讲座时,看那些民营企业家,没有一个人坐椅子时能把身子靠到靠背上,都只坐三分之一,好像随时要冲出去的感觉,恨不能吃一次饭要接八次手机。这就是年轻的中国企业家的现状。
 
艾丰:我的意见和他们有的相同,有的不相同。我认为中国企业的概念是一个非常庞杂的概念,有很先进的企业,也有很落后的企业,层次很不一样。所以你说该换档不换档,很难用中国企业这个概念概括。所以我的回答应该说狡猾一点儿:你发展到那个程度的企业了,你就换档。如果你的企业还没有发展到那个阶段,你千万不能换档。我说实话,中国企业大多数还没到这个时候,我很希望中国再多出一些站在一线、叱咤风云、呼风唤雨的企业家。我认为现在企业家阶层还需要更多的知名人物,要很多各个层面的知名人物把我们中国企业家这个群体联结起来。
 
〖换档中如何完成猪鸟对话?〗
 
林正大:艾老,您对企业家的自我修炼有一些什么样的建议?
 
艾丰:关于企业家如何自我修炼,我认为企业家要有五个有。
 
    一要有文化。企业家不能只会赚钱,除了赚钱什么都不懂,这是不行的。
    
    二要有道德。这是目前中国企业家的一个最弱项。很多人把赚钱和道德对立起来,为了赚钱不择手段。真正让社会尊重的企业家,首先让大家尊重的并不一定是你有钱,而是尊重你有道德。况且在中国,有钱本身就遭恨,所以你的道德水准更要提高。
    
    三要有思想。企业家要有思维能力,有自己的思维方式,包括你的哲学修养,特别是大企业家更要具备这种能力。
    
    四要有执行力。
    
    五要有影响力。你不仅要影响本企业,而且要影响社会。
    
林正大:艾老认为从总体上看,中国企业家还没到换挡的阶段。有的企业也对我讲:我们应该补一个课程,就是如何从平凡到优秀,这和艾老的思想不谋而合。我们希望很多企业家补上这一课。而有一些已经在优秀层级上的企业家,就要换档,实现从优秀到卓越,那么艾老的五个“有”就是非常好的启示。
 
彭剑锋:我刚才讲了革企业家的命,并不是要把你自己的个性完全放弃,我也很赞成企业家保留自己的个性。尤其是现在很多企业家都去读MBA,都去读博士,他们学完以后就爱探讨道德问题,越学越像我们教授了。如果我们的企业家学得都像我们教授一样,那就不是企业家,就失去企业家的本性了。所以我觉得企业家一定要创新,第二敢于承担风险,要有魄力。要保持企业家独特的特性。
 
    当然,现在企业家并不完全信任自己,他们在学习的时候,都弄得像小学生一样,把MBA的案例全部照搬。现在我发现越来越多的企业就是这样的。而且这些企业家讲的话,员工听不懂,所以企业家现在就像天上的鸟一样,越飞越高,员工就趴在地上,越来越像猪,猪和鸟没有了共同语言。(众笑)我认为这是一个问题。有的员工说,老板对我们提出的问题很苛刻,越来越让人无所适从,老板他懂一些东西了,但只懂书本上的条条框框,然后用这些来约束我们,使得我们越来越没自主性,越来越觉得无所作为。我到一个企业去,这个企业的老板在人大刚读完EMBA,以前员工写的东西,他看了一批就算了,但学习以后,老板还要亲自来改,觉得不如他写的。
    
林正大:企业家成长要调整、要学习,但更重要的是不要失去企业家的精神。什么是企业家的精神呢?就是不断地创新、愿意承担责任、愿意冒险。我想最后请刘总谈谈,你在成长过程当中,是怎么走过这些坎儿的?
 
刘积仁:我觉得在不同的阶段,企业家的心态肯定会出现不同的变化。最开始我们就像彭教授讲的那样,我们都是天上飞的鸟。那时,我们都是海外留学的学生和教授,我们看到中国这些企业,都离我们的理想差得很远。后来,我们由于生存的需要,我们又回到了地面,在地下慢慢耕耘,耕耘过程当中慢慢理解了:实际上,一个公司的成长中,创造一个让你的员工都有自由、都有追求、愿意为一个事业共同发展的环境,比什么都重要。因为没有了这些,所有的力量都是无效的。所以,我们要相信自己,也更要相信你的部下,相信你的部下比你做得还好。
 
    关于鸟与猪的对话,还有另外一种情况。我们一些企业领导人愿意给部下发一些管理方面的书,让大家来提高管理水平、管理意识。但这些部下读了书之后,会反而觉得这个领导人跟书本上的管理水平差距很大,但他不会跟领导人说,而是想办法混过去,因为他觉得你不够资格来领导他们,所以有时候越学习越容易走向失败。
    
    我有时候想:宋江有学问?会武术?他什么都不会,但他能经营好一个梁山。像吴亦兵是正统军,但很多企业中还有不少是属于社会流散分子。把这些人整合起来,就得用梁山“替天行道”的精神。宋江的凝聚力来自于什么?就来自于他有这种精神。
    
    我的建议是:任何大企业,都是从小企业成长的,路要一步一步地走。任何由跨越式发展促成的成功企业其实不多。用一句东北俗语说:不能让别人忽悠你。你自己忽悠,别人又忽悠,最后你就会被忽悠得早早离开人世。(掌声)
    
林正大:非常感谢四位嘉宾给我们带来了很多思想上的碰撞和冲击。在转折和多变的环境里面,每一个人都想往上游去奋斗,一个企业家在带领你的企业奋勇向上的时候,怎么跟着企业成长速度的需要,不断地调整自身?就要从战略上、从管理上、从团队的构成上、从道德上不断地自我提高。归根到底,企业家这个“企”字上面是个“人”,而你就是那个人上之人。一个企业,想要升到多高的高度,我们企业家对自我的要求就要引申到那个程度。 
 
本文原载于《中外管理》2003年第12期。根据录音整理,未经本人审阅;整理、责任编辑:邓羊格。
 

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