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前福特公司总裁尼克·赞纽克:像开宴会一样工作

前福特公司总裁尼克·赞纽克:像开宴会一样工作

作者:
佚名
来源:
《赢周刊》
2013/10/26 00:00
  尼克·赞纽克站立时脊背永远笔直如标杆,休闲西装裹着匀称的身材,儒雅中透着三分威严。灰白头发一律后梳,淡眉下是一双凹陷的眼睛,最重要的是,他的学术实践如同他的长相一样轮廓分明。 
 
    尼克最早在福特公司实践了彼得·圣吉《第五项修炼》的管理理念,动摇了美国传统管理学百年来的统治地位,为商界独树一帜。
 
  五项修炼创奇迹
 
  赢周刊:作为前福特公司总裁,同时也是从事管理研究的学者,你有别于美国传统管理学派的理念是怎样形成的?
 
  尼克·赞纽克:这跟我的工作有关。我为福特汽车公司工作了27年,是福特公司的最高主管之一,当时我管理着几十亿、上百亿的资金,面临过许多巨大的挑战。
 
  大约在1995年我临危受命,负责主持林肯新车型的设计开发工作。这是一个以10亿美元计的项目,我手下有一个几千人的团队。当时的情况很糟,工作开始的时间已比计划延迟了四个月,公司还砍掉了30%的经费,我的副手和所有工作线上的人都问我:“怎么办?”那时美国公司典型的操作方式是,主管给下面一个工作方向,不管这方向是对是错。
 
  正当万难之际,我碰到一个人——彼得·圣吉。我把我的困境请教于他。彼得说:“你真的想干吗?”于是,我们开始合作,福特的困局也找到了一个解决方法——变成学习型的团队。这是第一次对该书的实践,通过深入的恳谈,团队里发展了一种很真诚的关系,不再害怕去犯错误,不再在意面子,而在意真正地互相了解对方。我们的五大修炼项目是:自我超越、共同愿景、深度会谈、系统思考、团队学习。
 
  在一个很大的房间里,我问团队的人:“你们想要造一种什么样的车?”主管层倾听大家的想法,我们在三个月里确定把它变成了工程师的具体规格与设计。员工们的奉献和投入超过了以往任何时候,团队中的每个成员都想要坚持做前所未有的、最好的车。我们设计开发的林肯新车,在产品质量、制造时间,以及成本节约等多个方面创造了公司内部的最佳记录,比福特公司以往生产任何一辆车型都要好。而且比我们的预算节省了6000万美元,时间还比预计提早了两个星期。林肯新车两年的销售额就已经超出了我们预计的30%。
 
  工作还是开宴会
 
  赢周刊:与以往传统的管理思想相比,你提倡的管理模式有什么新变化?
 
  尼克·赞纽克:以前的管理是基于“控制”,高管们恨不得按一下按钮就知道手下的工程师是不是在做工作,而我们所提倡的管理却是问员工:“你想要什么?”员工一开始一定会抱着怀疑的态度——会不会是阴谋?但慢慢地,团队的关系开始变化。
 
  当高管采取这三步:倾听——了解——欣赏,团队工作的氛围变了,人际关系变了。员工参与、沟通的新组织模式开始形成。大家不再害怕犯错误。工作的愉悦随之而来。
 
  我们开发林肯大陆型车一年后,变成一个有趣的团体,大家把工作变成生活,生命的乐趣在里面产生,一位高阶的副总好奇地问:“你们是在工作还是在开宴会?”结论是,当我们热爱我们的工作的时候,我们是最有创造性的。
 
  先把高管修炼成人
 
  赢周刊:你认为企业的管理者要怎样做,才能帮助他的团队达到彼此信任?
 
  尼克·赞纽克:制造林肯车的工程师曾被问到一个问题:“是什么造就了这一款不可思议的林肯车?”很多参与者都作了很有意思的回答,他们说:“经理们开始倾听我们说话了。”这句话很有意义,当高管站在属下面前说“我知道”时,他就断了学习的机会,而当他说“不知道”时,他将得到了很多下属提供的解决方法。只有懂得倾听和观察的老板,才能理解员工的感受,进而更好地与员工协作。
 
  我们必须承认,很少有CEO知道怎么去做具体的工作,这些知识来自于我们的员工,是他们为我们制造出了产品,每一个人都有一方面的知识。作为领导者,把这些知识连接起来,给员工们更愉快的工作环境,这就是领导的智慧。
 
  所以,每一位高管都要先将自己修炼成“人”。
 
  赢周刊:在管理上,“共同愿景”是个流行词,但是很多时候,员工不接受公司的愿景,员工说,这是你的愿景不是我的愿景,我只是来这里打工的。这该怎么办?
 
  尼克·赞纽克:人的一生都是在工作的,工作的目的首先是赚足够的钱,他们对工作采取工作的态度是正常的。作为高管,如果你得到这样回答,我得说你很幸运,员工告诉了你老实话。
 
  如果你让员工参与战略制订的过程,让他们了解你曾经面对的问题,让他们说他们的想法,并且表现出兴趣。战略可以被分解为很多部分——人情化的部分,你是谁、你在这里的价值是什么,让战略跟每个人联系起来,大家可以聚在一起谈,相互了解,然后将大家在一起的愿望导入到公司的目标中。只要老板坚持下去,就会有变化,员工们会越来越舒服,觉得你的决策关注到他们的兴趣,他们慢慢就会告诉你,公司的愿景慢慢就会变成自己的愿景模式。
 
  总之,员工不能被控制,只能被激发。
 
  中国企业有理性还要有理想
 
  赢周刊:你认为中国的企业家和员工存在什么问题需要改进?
 
  尼克·赞纽克:中国的企业家有时候表现得过于理性。眼下什么赚钱就做什么。一个企业除了理性之外,还必须有理想。而员工方面,中国企业的员工习惯被动式的管理、服从上司的安排,这对创新不利。
 
  赢周刊:西方的管理方式,在中国也成为商学的主流,你怎么看待中国的管理方式?
 
  尼克·赞纽克:我发现对于组织的生态学认识已经在中国出现。中国对于深度恳谈与真诚关系的理解,要比西方深刻得多。其实,管理的挑战对于中国企业来说反而是一个机会,因为中国还没有养成很多西方企业都有的一些坏习惯,你们可以把西方好的东西与中国的智慧结合起来。
 
  我给中国企业家的建议是:在采用新的管理知识之前,你们应该先了解和掌握自己的管理方式。西方不少人觉得,中国的管理方式中有很多东西是值得西方学习的。而要超越东方和西方管理方式,对于二者来讲都是未来的目标,但是在进行这种超越之前,我们首先需要了解自己。
 
  与《第五项修炼》相关的三本书:
 
  1990年,彼得·圣吉研究成果《第五项修炼》呱呱坠地,它迅速在西方的企业和教育界造成巨大回响,被用来指导世界500强企业创建学习型组织,其历史功绩已为全球许多伟大的企业和组织的成功所证实。
 
  在此基础上,彼得·圣吉及四位作者1994年推出《第五项修炼实践篇》,提供了落实五项修炼的实例和各种工具。又五年后,1999年3月《第五项修炼》的原班人马又推出新书《变革之舞》。试图解答当前组织革新面临的巨大挑战。
 
  《第五项修炼》
 
  《第五项修炼》实际上是通过五项修炼办法,来提升组织运作的“群体智力”。这五项修炼是:
 
  第一项修炼:自我超越。这是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实的过程。
 
  第二项修炼:“改善心智模式”。把镜子转向自己,发掘自己内心世界深处的秘密并客观地审视,借以改善自身的心智模式。
 
  第三项修炼:“建立共同愿景”的修炼。只要有了衷心渴望实现的共同目标,大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越,从而使组织欣欣向荣。
 
  第四项修炼:“团队学习”的修炼。团队中的成员互相学习,取长补短,使整体绩效大幅提升。
 
  第五项修炼:“系统思考”的修炼,是把企业与人类社会看作是一种“系统”,这项修炼就在于扩大人们的视野,让人们“见树又见林”。
 
  五项修炼是一个有机整体,不能孤立或分割开来。
 
  《第五项修炼·实践篇》
 
  《第五项修炼·实践篇》实际上是《第五项修炼》的续篇和发展。
 
  《第五项修炼·实践篇》在“继续前进——建立学习型组织的战略性思考”中提出了“深层次学习循环”的“学习型组织”的本质,设计出“学习型组织”的“三角形”结构,并将组织结构的三角形和深层学习循环的圆相协调,形成了相互增强的系统环路,为我们展现了建立学习型组织的根本方法。
 
  书中总结出来的方法与工具甚至可以直接在企业实施,极具实际应用价值。
 
  《变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战》
 
  1999年3月出版,它是前两书的延续。
 
  《变革之舞》是彼得·圣吉和其他多名学者的集体著作,试图解答当前组织革新面临的巨大挑战:为什么组织的变革和创新发展到一定阶段往往停滞不前?变革所要面临的挑战以及应付挑战的战略和方法有哪些?……
 
  《变革之舞》是一部基于案例分析的理论联系实际的“实战参考书”。

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