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21世纪领导模式的挑战

21世纪领导模式的挑战

作者:
尼克·赞纽克
来源:
《中外管理》
2013/10/26 00:00
    引言:对于“人,是我们最重要的竞争力来源”,各界已达成了共识。但是,如何使人真正发挥团队效应,则是中国企业家要面对的挑战。我们老祖宗3000年前就区别出了“人”与“民”,而西方管理者刚刚幡然醒悟。于是他们建议我们:在学习新知识之前,我们首先需要了解的是自己。而领导者,首先要做的是学会倾听。
 
    〖领导力的挑战——学得比竞争对手更快〗
    
    彼得·杜拉克说: “我们正在从信息时代走向知识时代。”什么是知识时代?什么是知识?世界上很多很多的企业都面临着相同的问题,比如:可持续成长和发展,以及知识创新和学习。今天很多的演讲者都提到:我们未来面临的真正挑战将是管理的挑战。创新来自于知识,而知识来自于人,所以管理的挑战正是领导力的挑战,就是怎样去领导你的员工去取得伟大的成果。杜拉克说过:“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”
    
    我在福特公司工作了27年。作为一个高级管理人员,我面临过很多巨大的挑战。我在福特领导过林肯轿车的一个新车型——大陆汽车的开发项目,这个项目价值40 亿美元,有1200个工程师为我工作。我的经费比预算少了30%,而且项目开始的时间比计划晚了4个月,我的团队也没有很好地组织起来。我一开始不知道怎么样开展我的工作?怎样把一个很大的官僚性机构分割成许多个很小的、很有效率的团队,再把它们组成一个有机的整体?
    
    我去了丰田公司,学习他们是怎么做的。他们与我分享了全面质量管理、工序的控制、最先进的制造工艺、准时生产等知识。我问丰田公司的总经理:“为什么你要和福特公司来分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识,你不害怕会有风险吗?”他说:“我不怕。我们不怕与福特公司分享知识,因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候,我们已经有了新的知识,我们学得比你们快。”
    
    丰田居然对福特说:“我们学得比你们快。”当时我根本不懂他们这些话是什么意思。什么叫组织学习?一个组织怎样去学习?我们知道个人是怎样学习的,那我们怎么知道组织是在学习呢?10年前我完全不懂这是什么意思,尽管我是公司的一个高级管理人员。但我确实很希望我们公司学得比竞争对手要快,所以我去参加了一个像“中外管理官产学恳谈会”一样的研讨会,在那里我碰到一个人,这个人的名字叫做彼得·圣吉。彼得在1992年出版了一本书叫做《第五项修炼》,在那本书里他探讨了一个企业或者一个组织为了提高绩效所需要的修炼。
    
    〖五项修炼的力量——在改善人际关系之后〗
    
    于是我们组织了一个由领导者组成的小组,每两个月开一次或两次例会。在这种例会中,这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈,我们建立了一种很真诚的关系,在建立这种关系的同时,我们开始彼此吐露心声。我们开始分享我们的错误,我们也不再害怕犯错误,我们不再在乎面子,我们在乎的是真正的互相了解。这些领导者花了6个月的时间才学会恳谈。其实我们不应该用这么久,我们应该无时无刻不在恳谈。我们不应该用这么久来建立真诚的关系,我们应该随时拥有这种关系。
    
    这些领导者后来明白了我们需要建立真诚的关系,可是公司的上千名工程师及其他员工们,他们怎么想?我们平时训练他们变成我们的样子,但我们变了,变成不同的样子了,我们怎么帮助他们进行这种转变呢?
    
    后来我们创建了一个学习实验室,这个学习实验室是一个3天的培训。我们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员一起参加这个培训。我们向他们介绍《第五项修炼》以及组织学习的理念。我们让他们把日常工作中遇到的难题与困境带到我们这个培训当中来,通过五项修炼的方法帮助他们解决问题。五项修炼是一个学习型组织的核心能力,其内容是:自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习,而第五项修炼,就是书的题目所写的,是系统思考,指的是对复杂性的理解。这五项修炼说起来简单,但是要理解这些概念要花好几天的时间。
    
    当时我们会议的主题正好就是你们这个会议的主题:在一个多变的环境中怎样持续健康地发展,这是领导力的挑战。为一个组织建立核心的能力以取得我们想要的成就,这是领导力的挑战。当我们开始使用这些修炼,并开始在团队里面去实践这些修炼时,整个团队的业绩开始改善,每个人都开始真诚地对话。当我们发展和扩大这种真诚关系的时候,我们发现了一个很有趣的现象:当关系改善的时候,知识也开始增加。当知识增加的时候,创新,包括:制造的创新、营销的创新,设计的创新,都在不断地提高。在我们制造出第一辆样车的时候,我们达到了我们想达到的所有目的。林肯大陆是福特公司质量最高、性能最好的车型,这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中,员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
    
    当我们刚刚开始这个项目的时候,我在一间比今天的钓鱼台主会场还大的房间里面,问我的1000多员工:“你们想要制造一款什么样的车?”每一个人都想制造一款前所未有的最好的轿车。在3个月中,我们每星期开一次会,直到我们最后做出决定。在我们决定了以后,我们把它变成了具体的规格和设计。举个例子:我们希望这个车成为世界上最安静的一款车,我们希望这个车有最好的风挡……为了达到这些目标,我们需要设计,我们需要制造,我们需要规格,我们需要工程师的自愿投入,我们要让他们和制造部门一起协作努力来创造新的生产线,以解决风挡以及其它方面的问题。过去我们的工程师会说:“我不知道怎么做,我们去问问丰田吧。”但是这一次他们说:“我们要自己做,我们要通过学习来做出这一车型,我们要学习更多的东西。”
    
    他们是这样说的,也是这样做的。尽管经费少,我们还是节省了6000万美元;尽管开始时间晚,我们的完成时间还是比计划早了两个星期。上市头两年,销售超出了预期的30%。有两本书都讲到了这个故事,一本书叫做《情商》(Emotional Intelligence),另外一本书是案例教材,叫做《汽车开发》。这个案例被美国的一些顶级商学院,像哈佛大学、麻省理工学院和沃顿商学院等作为MBA的教材案例。欧洲的一些商学院也在使用这个案例。
    
    〖真正协作的来源——自愿的投入〗
    
    戴明博士生前是福特公司的顾问,他也是我们团队的名誉成员。戴明曾说过:“工程问题中的98%实际上都是人际关系的问题。”我们彼此不信任,我们有互相矛盾的目标,我们彼此竞争,竞争预算,竞争资源。我有17个团队为我工作,如何让他们组成一个有机的整体,是一个很大的挑战。我不能强迫他们顺从我,我希望他们自愿地配合与协作。最后我们发现:正是每一个员工这种自愿的投入与献身,才产生了创新和卓越的业绩。
    
    在林肯大陆车型的开发完成之后,工程师被问到一个问题:“是什么造就了这一款不可思议的林肯车?”很多工程师都做了很有意思的回答,他们说:“经理们开始倾听我们了。”这句话有很深的意义,因为对于经理来说,最难的事情,恐怕就是倾听了。当我们真正开始倾听彼此的时候,我们才开始真正理解彼此,我们才开始了解一个企业真正发生的事情,我们才开始建立真诚的人际关系,而这种人际关系使我们能够更快地解决我们的问题。原因何在?因为我们不再害怕了,因为我们不再害怕犯错误。创造力和革新的最大阻力就是畏惧,畏惧犯错误,畏惧不知道答案,畏惧丢面子。而正是领导,负有在企业中创造协作环境的责任。今天在美国和欧洲,每个人都在谈到协作,他们写关于协作的书,好像我们可以通过这些书让协作产生。我们不能设计协作关系,我们不能命令协作。或许我们可以命令,但员工会假装协作。只有当领导真正去倾听员工,让彼此之间有深度的恳谈,才能建立真诚的关系,真正的协作才能产生。
    
    〖组织的本质——生态有机体〗
    
    我从福特公司退休以后,彼得·圣吉邀请我作麻省理工学院的研究员。通过与彼得以及其他同仁的协作,我们一起创建了国际组织学习协会,随后我们又建立了国际组织学习协会的知识与创新网,缩写为KINSoL。KINSoL的目的就是去研究:知识与创新是怎样产生的?什么样的组织架构能够提高绩效?领导力在提高组织绩效当中的作用与角色是什么? 
    
    我通过在福特的经验领悟到:社会的和谐与安宁使知识得以传播与扩散。如果我们彼此信任,我们就可以分享我们头脑中各种各样的想法,通过这些多样的想法,我们可以创造新的知识。所以知识与创新只有在社会的和谐与安宁中才能产生。我们找不到在一个缺乏社会和谐与安宁的环境中产生的知识与创新。刚才我讲了在福特公司的一些例子,其实我们也为美国政府的一些机构进行这样的工作,如:美国环保总署、食品和样品检验局、美国太空总署等。这些美国政府机构都在利用组织学习与五项修炼的技巧来把自己变成一个有机的整体。在这些项目中,我们用领导力的培训来培养领导怎样去倾听。我们请领导们与员工们坐在一起,听员工们诉说30分钟,而领导自己不说任何话。有些经理回来以后,说这是他做过的最难的事情,但是我们却学会了怎样去倾听与理解。
    
    惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明了所谓的 “惠普之道”,他要求他的经理与管理者做的第一件事情就是:先去倾听,然后去理解。他创造了一种走动管理,管理者应该到处去走走,去看看他们的员工在说什么,在做什么,这样可以保证他们的企业按照他们的策略、方向和目标来运转。去年,惠普公司的现任CEO卡莉·菲奥莉娜讲到了企业的组织变革与21世纪企业的方向,她说在西方文化中,对于企业的传统理解是机械性的。在西方环境中,这种机械性的结构意味着领导知道一切,控制一切,设计一切。菲奥莉娜说:21世纪的组织应该是如生物体般有机的,而不再是机械性的。杜拉克也说过:知识是有机的。这是个不争的事实。因为知识由人创造,而人是生物体,所以作为领导一定要了解人本身的生态机理。人类是具有爱心的、体贴的一种生物,就像小孩子,他们在快乐的时候是最有创造性的。所以管理的挑战,是怎样创造这种正式的或非正式的组织架构,使员工们都能够喜欢他们的工作。当人们问像福特这样的成功企业的员工,他们的体会是什么?我的工程师们说:“设计与开发林肯大陆车型工作,这本身就是一种挑战,就是一种快乐。”对,我们也是为了钱,但主要是因为这种快乐,以及职业的自豪感。当我们热爱我们所做的事的时候,我们是最有创造性的。所以今天与会的企业家们,你们有很大的责任,来创造这样一种环境。
    
    〖领导者的责任——倾听与理解〗
    
    最持久的竞争优势就是学习。作为领导者,有责任创造一种能够让企业不断学习的环境。而这要从倾听理解开始。何以如此?我曾经参加过一个企业的CEO以及六七个副总裁共同出席的会议,我问他们:“实现你们的战略目标、制造产品所需的这些知识是从哪儿来的?是不是现在这个房间里面所具有的知识?”副总裁们互相看了看,点点头。然而CEO说:“我们这里面没有一个人拥有这些知识。实际上这些知识来自于我们的员工,是他们为我们制造出产品。每个人都有一点知识,作为领导者的挑战,就是把这些知识连结起来,把它们组成有机的整体,这就是智慧。”
    
    知识就是行动。知识就是把信息化为行动,把知识化成新的产品和服务,为社会更好地服务,减少贫穷、净化环境,为我们挣更多的钱来让我们的企业发展得更大,给员工们更有意义的工作。知识是关于行动的,而行动是由人来完成的。刚才有一位演讲者说到关于管理的最大挑战是人力资源的挑战,这说到了点子上。领导者无法去设计员工,因为他们已经成形了。我们需要去理解他们,使他们具有创造性,具有革新性。我们需要建立真诚的关系,通过深度的恳谈,来了解彼此。
    
    戴明博士对我说过一句话:“尼克,你首先要去倾听,然后去理解,帮助你的企业成为一个整体。”为什么这在西方文化中就这么困难呢?因为很多西方的管理人员,被训练成在机械性的结构中进行管理。为了学习新的东西,我们必须要摈弃旧的东西。现在在美国,年轻的管理者明白这一点,但是年长的管理者做到这一点还是很困难。
    
    〖中国企业的机会——先了解自己〗
    
    这是我第二次来中国,我发现对于组织的生态学认识已经在中国出现。中国对于深度恳谈与真诚关系的理解,要比西方深刻得多。戴明博士在一本书中写到:“如果你不喜欢什么人的话,你就教他西方的管理方式。”其实,管理的挑战对于中国企业来说反而是一个机会,因为你们还没有养成很多西方企业都有的那些坏习惯,你们可以把它们好的东西与中国的智慧结合起来。我想告诉大家的是:在采用新的管理知识之前,我们应该先很好地了解和掌握我们自己的管理方式。我们KINSoL 中不少人觉得:中国的管理方式中有很多东西是值得我们学习的。而对于东方和西方管理方式的超越,对于二者来讲都是一种最好的方式,但是在进行这种超越之前,我们首先需要了解的是自己。
    
    现场互动
    
    问:福特的企业文化与组织架构是怎样的?
    
    答:当我在福特的时候,企业文化是非常协作的,当时福特的CEO非常鼓励团队协作,那时的福特公司很有竞争力,对丰田构成了很大威胁。然后新的CEO杰克·内森来了。他很强调权威,他创造了一种畏惧文化,于是大家停止了互相恳谈,开始不信任彼此,随后公司产品质量降低了,成本升高了。后来福特公司解雇了这个CEO,比尔·福特开始努力恢复往日的秩序。这个例子说明了我们可以实现卓越,但是也可以很轻易地失去这种卓越,仅仅是因为我们有不合适的领导方式。福特现在正在恢复中,公司现在的很多领导都曾经为我工作过或共事过,他们愿意倾听,他们愿意去理解,他们愿意去授权,所以我相信福特会有机会再次成为卓越的公司。 
    
注:作者系国际组织学习协会全球干事、前福特汽车公司高级总监。本文根据录音整理,未经本人审阅。翻译、责任编辑:王小燕。原载于《中外管理》2003年第12期。

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