（一）战略篇

 

    每个人从小至今, 或多或少都有领导他人的经验, 无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官、或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者、甚至是上市公司的经营者; 在另一方面, 我们曾经也都被许多人领导过, 经历了各色各样的领导方式, 笔者因多年来准备创业之需, 常常观察并思索, 为什么某家公司可以成功? 某些公司先盛后衰无以为继? 或是某位主管,不论是接受什么任务总能圆满达成, 而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树, 甚至被下属深痛恶绝? 笔者谨以有限之经历及观察,辅以这学期老师教授之组织行为理论, 谈谈个人浅见。

 

   特性坐标模式一

 

    在领导力的分析上, 笔者拟分次以两种特性坐标的模式, 尝试建立一较具整体观的架构来讨论, 首先以被领导企业的规模大小(或领导层级的高低)为横轴, 并以人治化vs.制度化的差距程度为纵轴, 这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表, 凡任务的进行, 愈依循一定程序及窗体, 愈少需要开会、讨论、裁示者, 表示制度化程度愈高, 反之, 愈需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者, 表示人治化倾斜的程度愈高.

 

    领导规模的大小(阶层的高低)

 

    领导一家跨国企业或担任一个部门经理, 其领导条件和方法绝对是不同的. Open-door policy 在一个部门内可以轻易执行, 然而如果跨国企业总裁也想如法泡制, 那么他每天只要听工程师的抱怨, 就够他排满整年的行程, 其它事都不用做了; 在一个小型公司, 老板对所有业务一清二处, Management by walking around, 可以收”发现问题,即刻对策”的功效, 然而对大型公司总裁而言, 如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序、或设计技术等问题, 恐怕他也只能吩付主管, 先厘清问题的影向程度再说了; 其它的领导要件, 同样的皆可依此类推, 也就是说, 当我们在讨论一个领导人的条件, 及该具有那些做法时, 绝不能一概而论, 应该先区分是在基层的领导者, 例如研发课长、品管经理, 或是高阶的经营决策阶层, 必竟日常作业的管理和公司长期的营运策略,是不可混为一谈.  

 

    引松下幸之助的一段话: [当我的员工在一百名时, 我要站在员工最前面, 指挥部属工作; 当员工增加到一千人时, 我必须站在员工的中间, 恳求员工鼎力相助; 当员工达万人时, 我只要站在员工后面, 心存感激即可.] , 松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法, 是截然不同的, 中国古代也有类似的故事, 一个建筑师, 他不懂该如何砌砖墙, 然而却是最高超的设计师. 所以, 一个研发经理, 他的专业技术是领导该部门的必要条件, 否则必定遭受到工程师在技术判断上的质疑和挑战; 然而做为一位总经理, 经营的总体统合能力, 要比单一的专业能力重要得多!  

 

    更进一步, 如果我们将领导力, 提高层次到经营企业观点, 似乎公司的愿景、正确的策略、合宜的产业选择等, 其影向将远远超过一般的领导力, 可名之为具前瞻性、有远见、或洞察力等, 只要选对了产业和策略, 至于是采取许文龙的无为而治, 或是郭台铭的集权强悍, 看来都不至于相差太远, 相较之下, 领导人是否有亲和力、是否采人性化管理、有否适切授权、鼓舞士气、正直负责等, 都沦于太过着重于”战术”性, 而显得偏颇狭隘了! 笔者再次强调领导力是需要配合领导的阶层所在而定.  

 

    人治化vs.制度化的差距

 

    现今对领导的讨论, 十分偏重人际之间无形的交互作用, 辟如正直人格、亲和力强、着重沟通、决策参予等, 因为如此才能影向众人, 然而Jack Welch 一天能开几次会? 跟多少人洽谈? 又能产生多少直接或间接的人际互动呢? 每当许文龙钓鱼时, 又鼓励了多少员工呢? 在个人外显的特质之外, 我们是否忽略了另一种影向力更大更广的因素?

 

    就笔者个人经历, 其实公司的制度, 包括组织结构、作业流程、典章规范才是幕后领导公司运作的推手! 公司总裁可以高谈创新是公司命脉, 公司却无创新研发的程序; 可以接橥客户至上, 然而客户代表就在公司内闲晃, 无人出面照料; 可以推行TQM、6 sigma品质运动, 但经理人却连一份摘要报告都无法具体拟出…, 实际上, 领导者的个人言行, 如果没有透过组织和制度的推广散播, 所谓影向恐怕也仅止于周遭的几个人而已, 这也可以解释, 为何新任CEO上台通常就是组织重整、流程再造、教育宣导, 而绝不是CEO的纯个人领导show而已. 据传, 台塑里的一些流程与控制窗体几乎都是王永庆所设计的, 由此可知, 领导不是只有人际界面的互动, 运用程序与窗体等的制度, 更能发挥实际的引导作用, 有趣的是, 无形的人际界面, 经常让人误判是最为具体的领导, 实则有形的流程和典章制度, 才是挥舞着长鞭的无形影向力所在!  

 

   所以, 谈领导, 得先看他所领导企业的规模, 或他所居的层级位置, 再来分该具何种领导能力和特质. 层级愈高, 愈需着重在整体经营面向的能力, 人际界面的处理能力依然十分重要, 只是某些部份, 需由愿景、策略等能力所取代; 反之, 中低阶的领导人, 能掌舵的方向不大, 人际界面交互作用的比例, 会较为突显; 再者, 衡量领导力, 不能一昧集中在个人人际表现上, 规划制度的长才, 才是周公之才、孔明之智的领导典范,尤其现今企业, 日趋强调制度化、标准化, 加以知识已被视为资产之一, 知识库的构建和流程的制度化, 将是另一种领导力的展现 .

 

   也许, 有一天, 所谓的领导者, 只是编写典章制度程序的工程师!

 

(二)战术篇

 

    在讨论过应先依领导规模或阶层高低, 区分其对不同领导要件的差异, 次论及制订程序典章, 其所造成的幕后影向力, 不亚于显露于外的个人特质领导. 接着笔者将以另一种特性坐标模式, 再来谈个人领导特质方面, 姑且归类为领导力中较为狭隘之”战术”的部份. 

 

    特性坐标模式二

 

    模式二将以对事处理的统合力高低(包括研判力和执行力)为横轴, 并以对人处置的适切程度为纵轴, 来阐述一般性的领导力; 在各种对领导力的要项分析, 譬如: 专业能力、具有远见(事)、注重沟通、信任部属(人)、充份授权、决策参予(人和事), 基本上都可归入上述二轴分类上. 笔者以为, 不论由大至小的各层领导人, 简言之, 就是要具备对人对事处理的逻辑概念(common sense), 这两种综合能力的高低, 左右了一位经理人的成败.

 

    对事处理的统合力高低(包括研判力和执行力)

 

    由于直线式的思考逻辑, 使我们面对眼前的状况或资料时, 往往只依自己的经验, 在未明事情究竟之前, 脑中就已下了定论; 由于我们习惯以”Yes/No”的模式进行逻辑思考, 过份减化一件事情的成因与发展; 再加上人们”先下结论, 后找理由”的天性, 更加窄化了观察的视野, 而领导者的研判力, 就在这里分出了第一步. 是否具洞悉力, 最大的差异是, 他们”真实的”看待一件事物的好坏、利弊、对错为线性分布, 一个数据或资料, 对他们而言, 是一种占有”多少百分比”的程度显示, 而不是冒然简化为:

 

“他是好人”

”这是个落伍不值钱的计算机”

”盖(不盖)核能电厂才是正确”

 

   而应该是:

 

”这个人业务能力很好, 善于沟通, 但不是很有信用…”

“这部旧计算机对公司已失去效益, 但是送给学校还有教学价值…”

“如果不盖核电, 需补充多少其它电力? 成本差异多少? 效益如何? 直接经济冲击多大? 外围效应如何? 整体效益有利无利? 有弊如何降低?….”

 

    绝非单纯的好与坏、是或非、对和错、0 or 1. 世上所存在的事物, 通常是模拟式(analog)的自然存在着, 而鲜有数字式(digital)的呈现, 更不是二分法所能概括解析的.  

 

    另外最常见被误用的逻辑是: “有马一匹是白色, 则全部的马都是白色” 的论调, 其实只要简单的认清数据和实况分析, 就可得知, “某群马中, 有60%是棕色、30%是黑色、只有10%是白色” 的事实. 无法真确面对实况的领导者, 研判力自然成为致命伤, 然而, 通常自始至终, 他仍认定全部的马都是白色的.  

 

    执行力乃指因着对事物认知的真切, 而所采取的有效趋近步骤与完成方法. 在企业里, 最常见的就是不了了之的各类推行运动, TQM、Six sigma、Intellectual Property Rights…等, 主事者拿着鸡毛当令箭, 以为挟总经理的名义号令, 一声令下, 谁敢不从! 然而, 这个运动, 就在这一声令下种下了败因. 实际上, 一个具行动力的领导者, 会先了解, 这个运动成败关键为何? 资源有多少, 如何筹措? 如何让其它单位有助益? 怎样才能说服其它主管配合? 应先进行那个步骤? 那种条件成熟后才可进行下一阶段? ….., 这里的执行力, 实则包括了计划、协调、筹措、掌控、施行等能力的总合, 如何审时度势、以简御繁, 端看领导者的功力及智慧了!“了解”这个道理不难, 既名”执行力”, 即知难在行也! 无怪乎, 张忠谋认为优秀的领导者经常是天生的, 与早期天纵英明型的领导理论殊途同归.  

 

    对人处置的适切程度

 

    中兴以人才为本, 然而谁是人才? 千里马四处, 独缺伯乐, 恐怕才是问题! 每位领导人都明白要采用人才, 也都感叹良才难觅, 然而由羊领导的狼群, 欲振乏力, 改由狮子领导则虎虎生风! 依笔者所见, 问题通常不在缺乏人才, 而在领导人不懂用人, 徨论运筹帷幄了.  

 

    若依机率而论, 一个单位的人才大致是均匀分布的, 问题是, 领导人能否了解下属的专长所在? 然后适切的赋予适任的职务? 懂得闪避下属之短, 助其发挥所长, 不仅任务圆满达成, 下属也因有所成就而信心满满、士气高昂, 整个团队有如神兵天将, 可以无坚不摧、战无不克; 倘若既不知下属之能, 又一昧的批评其短, 此等领导者面临的就是内不足以服众、外不足以御敌, 内忧外患宛如天灾人祸齐临, 正是缺乏因人任事的能力!  

 

    在企业中, 若遇有主管与组员起争纷, 公司通常会倾向主管, 只为护卫职场伦理. 然而若是仔细分析: 主管有行政权可分配任务, 为何组员会来挑战权威? 主管握有评考绩报升迁之权, 为何下属要跟自己的前途过不去? 若非特殊人员或情况, 我宁可对主管投予不信任票, 因为, 主管掌握了资源和权力, 却无法安排好下属, 其领导能力, 怎不堪虑!  

 

    总结而论, 优秀领导人, 其领导力的优劣,可视对事处理的统合力高低; 即在面对一个难关或一件任务时, 如何综观全局, 真切的拥抱实相, 衡量可用资源, 再予计划、协调、审时度势、以简御繁的掌控力, 以及对人处置的适切程度; 即如何了解部属的强处与弱点, 进一步避开其短、发挥所长, 所谓知人善任的调度力. 事善安排、人就定位, 这两者, 看似平凡, 用来量度领导力, 却是妙用无穷, 存乎一心!