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全球领导力新趋势

全球领导力新趋势

作者:
陈朝晖
来源:
商业观察网
2013/07/11 00:00
    全球化背景下,中国企业在世界上的地位越来越重要,而且中国自身就是全球化的一个重要驱动力。所以,中国的全球领导力培养需求日益强烈。首先,中国企业正要或正在“走出去”。上海的企业去海外开展业务的有很多,所以这些企业需要有国际化的视野,同样的,一家地处内陆的银行也要培育国际视野,因为这样它才能为那些有国际化需求的客户提供相关的服务。第二个原因是人民币的国际化,虽然看上去目前还没有太多地涉及到我们的切身利益,但势头很快,必然会影响到企业在国际上的行动和选择。第三,从外企来看,它们也已经越来越离不开中国市场,外国企业来中国发展,与中国打交道,同样需要学习和发展新的领导力。 
 
    现在的世界跟以前不一样了,领导者需要有效面对四大挑战。这四大挑战,我们可以用一个词VUCA,来描述:动荡性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(complexity )和含糊性(ambiguity)。动荡性是指全球的局势,政治、经济、军事等方面都趋向越来越动荡,变化剧烈;不确定性,是指很多事件都很难预测,偶然性强;复杂性是指各种力量、事件和噪音交织混杂;模糊性则是指真实与错误、理解和误解、原因和结果等的边界朦胧不清。我们所面临就是这样一个世界,领导力也一定要适应这种新的形势。
 
    创新领导力中心, Center for Creative Leadership (CCL®) 最近做了一项专题研究,通过对一大批高阶管理人士的访谈,将当前领导力的各项指标与五年后领导者所需要的能力进行比较,得出的结论是,无论在哪个国家、何种文化以及什么样的行业,五年后对领导者技能要求与现在相比在各方面都有了很高的提升,其中最重要的一些项目包括:领导他人、战略规划、激发承诺和变革管理等;另外一些能力是在过去不被重视、在未来则至关重要的,如工作和生活的平衡能力。在CCL,“家庭”的定义是你对某人关爱,而这个人也同样对你关爱。这样的关系,实际上已经超出了通常“家庭”的范围。这好比我们现在在微博上“互相关注”、“互粉”,实际上也符合关爱的内涵,强调一种关系。但我们以往所接受的教育和培训,包括管理和领导力培训,都没有考虑到这个社会生活当中最重要的一部分,从小学到大学,教的只是一些技能和知识,但是人生最重要的东西,比如说怎么物色最好合作伙伴,怎么去找你的配偶,没人教过这些。所以把它提升为领导力关键能力之一,是有其道理的。
 
领导力技能的重要性
 
 
 从领导力文化演变的趋势来看,随着世界越来越复杂,越来越多变和不确定,对人的能力要求越来越高,但是一个人同一时段不可能具备所有需要的技能,协作就会变得越来越重要。所以,未来的企业和组织必须要发展成一种相互依存的领导力文化。CCL以往的调研对象主要是发达国家中比较成熟的企业组织,它们实际上已经处于一种“独立型”的领导力文化阶段,即每个人都得到充分的授权,独立承担与各自能力相匹配的任务;比这一级别的领导力文化更为初级的,是“逐级依赖型”文化,在我看来,中国目前的大多数组织都还处在这个阶段。一些外企的高管往往有这样的抱怨,即中国籍的员工一般都不会主动承担责任,要等到让他去做的时候才去做。而很多国内企业的岗位职责需要写得非常细致,也是这个原因,员工总是要依赖于上级,必须有明确的授权和指示才会去做,而自己缺乏主动性;领导力文化的最高级别是“相互依存型”的文化,即每个人在充分承担自己的责任的同时,积极协助别人并从别人那里得到帮助,共同致力于组织共同的愿景。我们看到,在全球化的背景下,领导力文化必然从最低处的“逐级依赖型”向最高形式的“相互依存型”演进,这对组织架构的变革要求很高,是一个管理变革的过程,要在短短的五年内完成这样的转变,对于中国的企业来说,确实是非常大的挑战。 
 
领导力文化的演进
 
 
    管理者要有效应对全球化的挑战,实现管理变革和领导力的提升需要有更宽的视野和强大的头脑,杜绝狭隘。在更新技能的同时,更要有全新的思维,将阻碍发展的潜规则曝光并摒弃,这一点对我们中国的组织尤其重要。组织变革需要领导者个人的变革,而且转型不是“软技能”,更是硬功夫,这已是大家的共识。
 
    CCL的创始人H. Smith Richardson 从自己家族企业“富过三代”的创业史中,得出两个最核心的两个理念:第一,领导力不是天生的,是可以学习的;第二,机构的进步,关键在于不断地培养在职员工的领导力。CCL最早开始使用 360度等领导力测评工具,。对于这些工具的有效使用,Smith认为,这些工具不仅仅是提供了员工晋升的一个衡量标准,更重要的是帮助他们不断学习和提升自己。
 
    在领导力可以培养的理念下,CCL不断探索,形成了其独特的训练方法。领导力训练,不是单纯地教授知识和技能,而是改变一个人,改变他的观念、习惯,形成一套新的、优秀的观念和习惯,这是一个漫长的过程,要靠自己,靠别人的压力和影响、监督和反馈。培训的一个很关键的前提是,为个人营造一种非常开放的、安全甚至舒适的环境,在这样的环境中,成员会和诚恳地和别人分享经历和想法,通过他人的反馈,慢慢地了解自我,因为领导力很重要的一项,就是自我意识,驾驭自己的能力。Smith另外一个重要的理念是,领导力最主要的学习是在工作经历中得到的。通过培训和经验,领导者最终要具备的是领导力的四大要素:自我意识、快速学习的能力、影响他人的能力以及很强的沟通能力。
 
    领导力的培训可以分成几个阶段,从领导自己到领导他人、领导管理者、领导一个部门,最后领导整个组织。并不是说一定要在管理者职位上才具备领导力,任何人通过影响力和沟通能力都可以领导自己或他人。
 
    以上每一个培训阶段,又可以分成不同的专项培训模块来进行。所谓专项培训,是指针对一些现代组织所需要的关键能力,进行专门培训。诸如战略领导力、有效团队领导力,女性领导力、HR专业领导力等。其中女性领导力是CCL率先开展的一个研究,从80年代开始,率先对职业女性的领导力进行详细的研究,后来延伸到了少数民族领导力以及突破领导力的天花板这样的研究,这些研究对中国现在的情况非常有用,特别是外企。中国境内的外企普遍存在一个问题,管理者往往是总部派来的外国人,中国员工在晋升管理层方面很难,对于企业,要想在本地获得长久的良好发展,管理团队必须有一定的稳定性,但外籍管理者很难真正留下来,更重要的是他们不了解中国。但中国员工又有天花板的限制,中国人不是不行,而是因为文化和自信心的原因,以及对国外总部文化和机制的不熟悉,没有向上的通道,这时我们的研究就有一种借鉴意义。回到我们的基本信念——领导力是可以培养的,把一个中国员工变成一个外企的领导是完全有可能的。
 
    中国要真正融入全球化,在国际上获得受尊重的地位,创新是很重要的,因为我们依靠人口红利和低成本竞争优势的年代已经过去了。那么,企业如何培养领导者的创新领导力?营造一个很好的创新环境很关键。比较一下世界各个著名创新领导力培训机构,比如CCL的创新领导力专项培训项目、斯坦福大学的创新研究实验室、伊利诺伊大学的领导力培训项目以及伦敦和巴黎等地类似的培训机构,我们会发现它们有一个共同点,那就是对创意设计行业的借鉴。为什么?一直以来,商学院对管理者的培训都是以理性分析为核心,基于数据和事实,注重过去的经验,有固定的模式,鼓励快速决策、强调执行力。这些都被证明是商业上的成功技能,并在潜移默化中形成一种思维模式和文化。但是要创新,这些就必须改变。如何改变?商业不是艺术,艺术家依靠感性、直觉,不用去想经济效益,但有一个行业是将左脑和右脑综合在一起的,它既要谋生营利,但有不像企业那样急功近利,又具备很强的创新特征——它通过帮助企业把产品推向公众,表达一种价值观,让公众接受一种理性和感性的平衡,这就是创业设计行业。企业要从传统的管理模式向创新模式转变,最好的方式就是借鉴创意行业的思维方式。
 
领导力培训对创业设计行业的借鉴
 
    比如,创意设计更多地是解释一件事情或现象,它所使用的思维方式是关注,创新领导力因此可以提倡深刻洞察的能力;创意设计往往要经过反复多种方案的尝试,使用的思维方式是认真游戏,那么在领导力培养方面,则可以鼓励不断地探索和实验;又如,创意设计要求整体性思维,把握观念,那么应用在商业和管理领域则是综合思维,而不是将事物分割成几块进行分析,在这点上,中国人的整体思维是强项,如果应用在企业的创新领导力上,将比习惯理性分析的西方管理者更具优势。
 
(作者为创新领导力中心陈朝晖博士,本文根据作者在HRA2011年度大会上的演讲整理而成)

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