缘起

 

　　在这样一个新国企竞逐市场潮头的时代，巨无霸华润集团的一举一动，都无可避免地会成为竞争者和效仿者的关注焦点。由于他们眼下追逐的培训新概念—行动学习—华润的经验被反复提及，这一次，华润又走到了前头。

 

　　当年的华润远没有现在风光。

 

　　十年前，华润还立足香港、背靠内地，贸易模式以低买高卖和中间商为特征，毛利低、业务波动性大、内地经济发展参与度不足，正处于由贸易向实业转变的关键转型期。2001年，华润集团提出了“再造华润”战略，决心突破发展困境，使这个拥有数十万大军及庞杂业务的组织实现顺利转型。

 

　　靠咨询公司？靠空降兵？还是靠自己？途径的选择成了必须要做的选择题。

 

　　在一番深思熟虑后，“自力更生”成为华润高层达成的共识。但是，他们最迫切需要的，绝不单单只是一种决绝的口号和态度，也不只是一个破解眼下难题的有效方案，而要通过领导力的提升，实现组织发展和企业文化的重塑。

 

　　此时，陈新华从外经贸部来到华润集团履新，这位新董事长决定采用一种由中央组织部培训中心首先引入国内的“行为学习”新概念，邀请时任国家行政学院副院长的陈伟兰进入华润担任催化师，正式启动了高层培训项目，小组成员由全体高管以及部室一把手组成。陈伟兰被称为“中国行动学习第一人”，其加入使 华润的行动学习一开始就步入了相对正统的行进轨道。

 

　　这种小规模的短培训，实际上要解决的却是未来战略这种生死攸关的大问题。从催化师介绍学习方法，到学做战略分析，然后全体成员用战略分析的方法来讨论华润集团的愿景和下属各利润中心的战略定位，这个培训采用了典型的行动学习模式，参加人数由十几人扩展到几十人，一些大的愿景和战略方向，包括集团启用新Logo等这些重要意向依次达成，学习结束后成员们回到各自部门，在具体业务中去一一落实。

 

　　总共有200多位经理人，参加了4期以行动学习为主题的高端培训。普及效果立竿见影，有些利润中心立刻开始尝试用这个方法去解决问题。

 

　　利润中心的竞相效仿

 

　　华润置地，是当时第一个吃螃蟹的(参见案例一)。他们的困境源自于2003年那场著名的对华远的并购以及几个月后任志强的离职。前期的高端培训，使集团高层对向下推进行动学习充满信心，最终的结果也表明，在解决具体复杂的难题上，行动学习这步棋——有戏！

 

　　一年后，集团开始在华润万家推行行动学习。2005年时，华润在集团下属的常熟电力召开了一个经验分享会。常熟电力刚刚做完一个工程项目的建设，由于计划制订得当，创造了国内很多项纪录，包括总造价、工期和质量等等。集团的本意是让其他公司分享他们工程项目的经验，会议结束很多公司都觉得特别受启发，大家经过讨论发现，可以用行动学习的方法来做。比如无锡燃气，就尝试邀请集团用行动学习方式，帮助他们降低整个工程的造价。在双方沟通的过程中，发现这个项目又引申出降低供销差率的课题，于是就同时启动了两个行动学习的项目，最后都取得了很好的成效。

 

　　当年还有五个行动学习项目依次启动，到了2006年，华润就召开了集团行动学习资料分享会，这些成效显著的公司在会上分享了行动学习项目方面取得的经验，得到了各个利润中心的负责人以及人力资源部门热烈的回应。华润集团有一个特点，大部分的管理政策会通过这种资源分享的方式来做，而不是强制要求每个公司一定要做行动学习。学习不是万能的，而且在引入新东西的过程中，还要发挥下属公司自己的意愿。有一些利润中心受到了触动，主动要求成为行动学习的试点。于是集团重点挑选了六七家，帮助他们做导入，在燃气和医药等集团启动了更多的项目。

 

　　华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。

 

　　自我培育催化师

 

　　作为今年3月才单飞的原华润集团行动学习负责人，郝君帅在华润担当催化师的丰富经验，令他在面对新客户宣讲时说服力倍增。

 

　　催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中的重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责这一过程的设计以及研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思等。郝君帅在从2003年起参与的华润所有的行动学习项目里，基本都是担当催化师的角色。催化师在华润行动学习中的分量非常之重，超过其他企业，主要负责项目的设计、实施和引导。当高层发起项目之后，催化师就要跟高层一起参与进去。首先要写题，行动学习对课题是有一些选择标准的，有一些指标来帮助催化师做判断是否适合；然后跟高层共同研究小组成员的构成，根据职务和学习风格来决定哪些人来参加、这些人怎么分组；考虑完这些因 素，催化师就开始设计整个项目。

 

　　为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润启动了催化师的培训，人力资源部门和业务部门都有人参加，二者的背景各有利弊。人力部门的人很多都是做培训的，能够比较专业又保持中立地来研究问题，时间和精力也比较充沛，但对于问题的关注度可能不像业务人员那么高；业务人员平时就研究大量的业务课题，虽然在培训专业度和立场上可能有欠缺，但是对课题的进度把握更精准。有的公司(比如东阿阿胶)，要求所有的中层经理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他们把它用一种管理方法去导入，而不单单是当成学习方法。行动学习就不一定非要做大项目，管理人员可以把这种方法运用得更灵活多样，随时随地可以进行行动学习，很可能开半天的研讨会，就会解决一个比较复杂的问题。

 

　　在GE，每一个高层经理人都是催化师，所以在开展行动学习的时候，可能根本不需要有专业的催化师来引导，每个人都具备引导的能力。华润也慢慢发现了这个诀窍，逐渐倡导把一些催化师的技能列为领导力的组成部分，要求管理人员学会如何去授权、如何去激励、如何去辅导下属，以及如何去催化团队，引导团队做研究。

 

　　宁高宁调任中粮之后，华润的经验也被带进另一个央企航空母舰。华润系行动学习的模式，正在找到越来越多落地生根的可能。

 

 

　　案例一  北京华润置地：解决大问题、大困难

 

　　行动学习课题：提高地产项目效率

　　成果：项目开发周期从18个月缩短为11个月；公司建立了清晰的产品线。

 

　　2003年，华润集团收购了华远。之后的公司经营，项目运作的效率比较低，另外任志强离职，华润派了一个经理人陈鹰过去负责北京置地，当时他才32岁，缺乏领导大型地产公司的经验。北京置地面临的问题多多，举步维艰。华润集团决定用行动学习的方式，专门帮助他们研究解决困境的办法。

 

　　在华润所有的利润中心里，北京置地是第一个明确开始做行动学习试点的。之前在集团层面的高层培训已经收到了很好的效果，这次给北京置地设计了几个阶段。第一阶段是解决运营效率的问题，用了半年多时间，搞清楚效率到底是什么，如何去解决效率问题；然后进入到项目定位和战略研究，持续地以研讨会—行动—研讨会—行动??这样的形式进行了十次左右的学习和研究，一个主题扣一个主题，用层层推进的方式，弄清了到底应该如何做项目定位。

 

　　一年多以后，北京置地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困难的问题。

 

　　案例二  华润沈海热电：课题准确性决定成效大小

 

　　行动学习课题：降低成本

　　成果：项目直接收益1.15亿元；行动学习成为经理人工作方式和思维方式。

 

　　2007年至2008年，国内煤价上涨严重。电力行业72%的成本来源于原材料煤，煤价的上涨，对当时国内所有的电力公司都是个巨大的挑战。2008年，华润电力的增速下滑了40%多，利润大幅度减少。

 

　　通过访谈，催化师和公司高层共同决定以控制原材料成本作为项目的课题，分了6个小组、6个课题，从单价控制和发电煤耗这两个纬度来研究，设计了三个阶段的模式来操作。2008年5月启动，由催化师来导入方法论，公司的培训经理负责组织和策划小组的讨论活动。到8月8日，做中期的反思，讨论课题得出的解决思路到底能不能真的解决成本控制问题，这个思路有什么优势和不足。最后在年底，这个项目得以正式实施。

 

　　接下来的一年，这个项目的实施帮助沈海电力节约了1.15亿元的直接成本。当年整个华润电力受行业整体影响利润下滑了40%多，但沈海电力的利润是2亿多元，与前一年相比只略微下滑了，保持住了整体业绩，在华润集团内部取得了较高的排名。

 

　　案例三  双鹤药业：把成果固化到管理流程里

 

　　行动学习课题：提高客户满意度

　　成果：满意度提高率从40%提升到超过80%

 

　　华润集团下属的医药板块有一个上市公司叫双鹤药业，从医药厂家进药然后批发出去是其典型的商业模式。但在湖南省内发展过程中遇到的一些挑战，导致客户满意度下降，对于商业公司来说，客户满意度下降，有可能会流失客户。

 

　　当时的双鹤药业总经理接触过行动学习后，向集团催化师发出邀请，亲自参与制订了提高客户满意度的课题方向，挑选了不同部门和层级的40多人，参与到课题中来，这其中包括副总、中层干部，也有基层员工。当时的项目按照集中、辅导、实施这三个模块来进行。在最初导入的启动会上，总经理介绍课题的提出背景，并提出要求，由催化师带头一起来分析研究目前客户满意度下降的核心原因，大家一起找出来后再一起找解决方案。两个月后，催化师对全体学员进行了中期辅导，一来检查具体方法的掌握情况，二来询问学员在研究中具体遇到了哪些挑战，进一步优化解决方案，各个部门再后续完成分别负责的任务。

 

　　半年后，学员们进行第三次集中，主要做一个成果的评审，客户满意度是否已经发生了变化，推行的解决方案是否真的有效，同时把合理有效的解决方案固化到管理制度和流程中。比如，在物流配送站里，摆货的位置有问题，原来没人发觉，后来经过行动学习被发现并做了调整。

 

　　项目结束后，双鹤药业的客户满意度从最低时的40%，后来上升80%多。

 

　　案例四  某医药公司：一把手不支持铁定失败

 

　　行动学习课题：促进市场销量、降低营销费用

　　结果：未出生就夭折

 

　　有一个医药公司，生产一种降压药。降压药在全国市场的自然增长率是15%，这个公司不升反降，而其营销费用却不断增加。这个子公司所隶属的集团，非常希望能引入行动学习的方法，帮助它解决难题。

 

　　催化师帮助公司组织了一个20多人的研究小组。在对总裁的访谈过程中，催化师发现，这位一把手其实并不是特别想做行动学习的项目，也不完全认同这种方法，所以给的支持力度就不是很够。项目勉强在推进，小组成员研究得到的一个解决思路跟总裁自己的思路不一致。这时总裁要求小组成员变换思路，认为他们的研究是错误的，但是小组成员认为自己是基于市场调研的数据得出的结论，应该是正确的。但是总裁不愿意改变自己的看法，因此这个解决方案就没办法得到推行，项目小组就此解散。

 

　　行动学习里有一个基本假设是：“我们要解决的这个问题是没有答案的。”大家都是事先不知道这个问题到底怎么解决会更好。这位总裁对问题早就有自己的答案，他并不相信小组成员。这就违背了行动学习的另一个基本原则——“相信答案是在小组成员中的”。一把手不支持，在一开始就注定了项目的失败。