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变革领导五要素
作者：
来源：
世界经理人网站
2014/08/10 00:00
一位心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。事实上，人们抵制变革的发生。它会打破人们的日常习惯，对他们的时间和精力提出更高的要求，并且很有可能使他们千辛万苦掌握的技能、获得的地位和控制力化为乌有。
每个公司都在付出巨大的代价之后认识到：市场风云变幻，他们必须适应这种持续的变化。
当然，面对竞争对手的威胁或者客户需求的变动，企业要进行不断的渐进式变革。但在一些情况下，如进入新市场、重塑核心竞争力、与其他公司合并、或者在组织上下采用新的信息技术等等，企业则呼唤根本性的转型。这种转型需要一种严格的变革管理方法。
“转型将使企业按照新的方向进行战略性重组，”组织适应性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事长兼哈佛商学院工商管理教授迈克尔·比尔（Michael Beer）说道，“这意味着组织机构、系统、领导、人员和文化的变革。”
越来越多的组织寻求这种转型。据比尔说，大约三分之一的组织在任意时点上都在同时实施七到八项变革计划。产业分析机构META集团的报告显示，变革管理一直被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。这不足为怪，比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。
“近年来，进行业务转型的公司的总体数量在稳步增长。”广受欢迎的畅销书《领导变革》（Leading Change）的作者和《变革之心》（The Heart of Change）的合著者约翰·科特（John P. Kotter）指出，“问题是，大多数的公司管理变革的能力非常糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。”
因此，企业对变革管理（change management）———或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（change leadership）———的需求应运而生。“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上获得了飞跃式发展的成功企业通过领导实现变革。”
全面规划变革之始
专家们认为，变革开始之时便是变革领导介入之机。领导者必须规划公司未来发展的愿景和实现目标的战略，他们为组织适应性定下了基调。比尔举了一家大型信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新领域。项目进行两年中遭受了重重打击：各种战略相互对立难以协调，员工士气低落，核心工程师外流。但比尔认为，真正的问题在于人们不愿意去正视这些挑战。“病根在该业务单元的领导层，他们的领导风格是避免冲突型的。”比尔说道。
领导者还必须让高层管理团队参与进来，以确保战略能够转化为行动。“变革的管理不能委托给外部咨询机构或者人力资源人士。”比尔说，“因为变革涉及到人员职位和职责的变动。如果外部咨询机构为组织设计的新构架会导致领导影响力的丧失，那么变革计划将很难得到实施，公司内部的政治性因素会令它寸步难行。”
管理团队要确定组织的战略目标和为实现目标所需进行的变革。只有这样，才能够制定出一份总揽全局的变革管理计划。
这种全面计划不仅指出了需要采取的措施，而且明确了高层领导、中层管理人员和普通员工的职责。它必须记录现有的业务流程以及这些业务流程将如何受到影响，说明将如何在组织内交流变革的情况，制定变革措施的实施时间表，并确定关键绩效指标（KPI）以使组织能够评估变革措施的有效性。
变革管理计划为实现领导层的愿景提供了一份路线图，并且使整个组织内的行动得以统一。“对于业务多元化的组织，每个业务单元可以通过自己的方式来达到变革计划的要求。”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实践的高级解决方案经理勒鲁瓦·蒙登霍尔（Leroy Mendenhall）说，“但最终，组织必须把这些不同的方法或观点整合为一个统一的计划，从而合理配置资源，并保证各个业务单元的措施不会相互冲突而大家却一无所知。”
积极进行变革沟通
究其根本，沟通就是指如何消除人们的抵触情绪。这在试图动员在过去曾经历过变革失败的老员工时显得尤为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约翰·里奇（John Richie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚相关。”
科特说，大凡能成功地管理变革的公司，它们的沟通战略集中体现在两个方面：其一，提供相关的信息，让员工清晰地认识到变革的必要性；其二，积极鼓动员工，使他们树立变革势在必行的紧迫意识，并向他们展示一些令人信服的东西以转变他们关于什么需要变革的想法。
科特讲了一个意图降低采购成本的大型制造商的故事。内部的调查研究显示，该公司的各个工厂在采购多达400余种不同的手套。有时，采购同样一双手套一家工厂花了5美元，而另一家工厂却花了17美元。公司将每种手套的样品贴上注明价格和使用工厂的标签，把它们堆放在董事会会议室里。这种展示给经理们留下了如此深刻的印象，以至把它变成了巡回展览，使组织上下都了解了这一信息。人们马上意识到存在的无效率和浪费情况，上层无需再强调变革的必要性了。
有效的沟通能够使员工明确变革的目标，及时了解变革的进程，提高他们参加变革的主动性，获得更好的变革效果。“人们从多方获取信息。通常在人们完全了解信息的含义并相信它之前，要把信息以不同的方式向他们重复讲上无数次才行。”蒙登霍尔指出。沟通的方式可以有许多种，如电子邮件、局域网和信件等，但只要有可能，最好是采取面对面的交流方式，比如会议、讨论会和培训等。
对于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，沟通是变革管理的关键。RSL公司是一家营业额达20亿美元的团体人寿和残疾保险公司，当它准备启动一个为期3年的项目来更换有着数十年历史的核心操作系统时，公司知道这必须征得每位员工的同意。“我们进行持续的沟通，”公司的副总裁兼首席信息官弗兰克·纽德克（Frank Newdeck）说，“在过去的三年中，每期发给员工的时事通讯里都有一篇关于新系统的文章，介绍操作系统的近况，分析它将给员工带来怎样的影响等。在全体员工会议上，我们总要抽出时间来讨论新系统的事情。”
公司还向员工广泛征求前期意见和使用反馈意见。“我们花了整整一年的时间来征求员工的意见，了解他们所需要的系统功能和特色。”纽德克说，“然后我们将意见汇总，提炼成对系统供应商的要求。”当系统研发出来并进入试用期以后，员工就系统是否满足了自己的要求提出了大量的反馈意见。“有时系统没有满足员工的要求，我们就要调整系统设计。”纽德克说，“这种做法提高了员工主动参与的意识。这是非常关键的，因为作为用户的员工如果想让一个项目失败的话，他们是完全可以做到这一点的。”
始终专注变革目标
消除员工对变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有在运营实践中，业务流程和行为模式的变革才会真正产生实际效益。要真正使变革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，比如新技术和培训等；要让中层经理支持变革措施，并奖励积极参与的员工。“要制定奖励计划，鼓励员工采用新的行为模式。”优利系统的客户关系管理经理帕蒂·奥伯迈耶（Patty Obermaier）建议道，“奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同样有效。”
此外，要始终专注于变革目标。当你面对多个变革任务，而每个任务都比较紧迫时，要做到这一点并不容易。“回想一下你最初的愿景，问问自己：‘我们在做什么？为什么要这样做？’”科特说，“要使愿景简单易懂，这样员工就会更专注于变革目标。”
如果员工们感觉不到管理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观失望，重新回到老路上去。“一旦员工变得悲观失望，组织体系的活力就会消失殆尽。”组织适应性中心的比尔说。
同样重要的是，企业要坚持进行变革。如果你发现变革计划的某些方面进行得后继乏力，就要重新对其进行评估并从头再来。“变革就是一个学习的过程。”比尔指出，“企业转型意味着建立新的结构、系统以及制定新的政策，没有一个方面会完全如你当初所设想的愿景那样。”
“任何新系统或变革计划都会有其缺陷。”优利系统负责金融服务的经理马蒂·欧肖内西（Marty O’Shaug hnessy）赞同比尔的观点，“你必须和受影响的员工进行沟通，向他们表明经理层对变革计划的缺陷了如指掌，并解释将对变革措施进行哪些调整。这样的话，员工们就不会把时间浪费在经理们明知无效的措施上。这有助于减少员工产生无谓的失落和愤怒情绪的可能。”
信息技术推动转型
重大的信息技术的实施可以推动业务转型的实现。事实上，各种组织越来越认识到，如果它们希望信息技术投资能够获得可观的回报，通常就需要进行变革。“过去，公司一般是针对自己的运营情况开发定制化的软件。现在，标准化的解决方案的实施成本更低，而且维护起来更简单。所以，各公司更加倾向于购买标准化解决方案，并根据解决方案来改进业务流程。”蒙登霍尔说。
适用于所有变革计划的原则，也同样适用使用新技术的变革，但不尽相同。“技术变革可能会带来强烈冲击，因为只要人们一直在使用原来的系统，就没有进行变革的需求。”RSL公司的纽德克说道，“一旦采用了新系统，变革就是强制性的了。就在项目启动和系统启用之间，必须进行变革的管理。”
对于新技术的采用，培训是关键。“最大的挑战不是技术本身，而是使用技术的员工。”奥博梅尔说。培训必须同时以使用技术的“硬技能”和采用新的行为模式的“软技能”为重点。一开始，要确定所需的技能，发现存在技能差距的方面。然后，制定培训计划，编制培训材料，最后开办培训课程。
绩效管理也同样重要。“变革管理是绩效管理的一种形式，”蒙登霍尔说，“必须通过奖励和认同来强化变革的效果。”要确定绩效目标，并实施评价实现目标的进展情况的评估体系。把变革措施和绩效评估统一起来，并激励积极支持新业务流程和行为模式的员工。
最后，要意识到：信息技术项目实施的时间越长，失败的风险就越大。“实施时间超过一年的技术项目，其中的三分之二都失败了，”马戈·维斯塔匈（Margo Visitacion）说，他是Giga信息集团公司项目管理研究的负责人。“要把项目拆分成几个部分。比如，一个为期18个月的项目分成三个为期6个月的小项目。要记住，在项目之间，是调整还是完全改变进程，取决于运营的实际情况。”
在RSL公司，由于进程中的变革拖延了实施，技术转型项目延续了二到三年的时间。该公司的纽德克认为，成功的关键是始终以目标为核心，保持高昂的斗志。“员工们热情高涨，因为每个人都明白成功将给自身带来的利益。”他说，“此外，从董事长到普通员工，每个人都参与到项目中来。”
必要时候寻求外援
根据META集团的研究，尽管越来越多的组织意识到了适应性的价值，但只有不到20%的组织实施了持续发挥作用的变革管理业务流程。难怪有75%的公司认为，变革管理是它们最希望获得帮助的业务流程。
外部的咨询机构能够使你从其他公司的成功经验和失败教训中获益。“他们在第一时间见证了什么可行，什么不可行。”奥伯迈耶说，“参考他们的意见，能够使变革的速度加快，变革的程度更加彻底，变革效果长期持续的可能性更大。”
当然，变革的决定必须由最高管理层做出。但如果领导层积极支持变革，并承担相关责任的话，员工们也将更乐于和外部咨询机构商讨确定变革的实施细节。
纽德克知道，外部的帮助对RSL公司而言是必须的。“我们是一家保险公司，”他说，“我们没有足够的人手来实施大的信息技术项目，也没有现成的管理重大变革的方法。”纽德克寻求了六家顶级咨询公司的建议，最终选择了优利系统来进行员工访谈，把业务要求进行技术实现，开发模型和培训，并进行系统整合。
RSL公司对变革的充足准备获得了回报。在实施一个月之后，新系统运转平稳。还有其他的得益在逐渐显现，纽德克说：“我们的老系统的各部分是彼此分离孤立的，结果员工们只是某一个流程的专家。现在新系统的各部分是相似的，它可以从头到尾负责一个客户的管理。因此，员工们需要了解我们的整个业务流程。”
这就意味着员工们不再是彼此孤立地工作，公司不再需要几个员工来管理同一项业务。因为知道业务流程之间会如何相互影响，一名员工可以负责业务的整个周期。更重要的是，行政人员在和客户打交道时不再需要销售人员的帮助。他们可以独立回答问题和处理业务流程，使销售人员可以更加专注于销售事务。“要做到这些，必须进行广泛的变革。”纽德克说，“但它带来的好处是巨大的，其中的一些得益我们才刚刚开始意识到。”
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