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与变革大师谈“心”

与变革大师谈“心”

作者:
Francis J.Quinn
来源:
Supply Chain Managem
2014/08/10 00:00
  变革大师约翰·科特指出,经理人长期以来接受的教育让他们相信理性分析是推动变革的最佳方式,然而大量真实案例说明这种认识错了。在其新作《变革之心》中,科特经过研究许多企业大规模变革的全景案例,发现感性方式也许更有利于变革的发展。他把它称为“目睹-感受-变革”,以区别于理性的“分析- 思考-变革”流程。
 
他解释道:“人们必须真切地看到问题或机会的存在,感觉有回应的必要,才会改变自己的行为去解决问题或抓住机遇。”
 
在这篇访谈中,他对此做了进一步阐述。
 
经理人启动重大变革时通常会遇到组织内部根深蒂固的部门壁垒。如何克服这种障碍,使变革真正取得进展?
 
首先,你必须意识到,当变革的矛头不得不刺破这些部门壁垒时,你将面对艰难的挑战。如果以1-100来度量应对挑战的水平,我们大多数人处于25这一级上。而当你处于这一级上时,你会感到气馁。你于是准备举手认输,不知道能否突破这一局限。
 
但是如果你能提升到75水平级,你就会注意到其中的差异。我的书中就写到了一个从25提升到75水平级的公司,是关于这家由多个事业部组成的公司采购手套的故事。启动这一变革行动的那个人,必须和公司内部各自为战的事业部打交道。就是这样一个公司总部的人,可能备受白眼,却成功地推动了变革:他使用了一个极具视觉冲击力的方法——在董事会会议桌上摆放了四百多双手套,让事业部的经理们亲眼目睹、接触和感受———使他们跳出自己的“一亩三分地”,明白进行供应链管理变革的重要性。这个例子鲜活地描述了我们所阐述的用以帮助经理人打破部门壁垒、应对艰难挑战的整套理念。
 
“25水平级”是公司通常必须清除的第一个大障碍吗?
 
是的。我认为它是一个典型障碍,它和由于缺乏经验和技巧从而无法产生具有深远意义的变革最为息息相关。毋庸置疑,许多经理人遇到百思不得其解的问题时都会很沮丧。当然,这些问题都不是细枝末节的小事。要解决这些问题,必须进行一些深度变革,这通常牵涉到不同的群体,而这些不同的群体拥有不同的利益考虑———这同样是令人沮丧的。
 
一般而言,问题都可以想方设法解决。只不过我们大多数人在引导变革方面缺乏相当实践,在面对问题时缺乏足够的洞察力,也缺乏足够的事例向我们说明怎样的方法是可行的。
 
  变革自己的组织已经足够艰险,怎样才能更进一步,推动外部人员参与变革?
 
我认为他们遵循的都是相同的流程,这和到底是内部还是外部没有多大的关系。你必须使得你方和他方中的足够多数的人员感觉到“我们必须做点什么”的紧迫性。唯有如此,我们才能够克服“有问题吗?一切都很好”之类的自满态度。
 
一般而言,成功变革的第一步都是将赞同推动变革举措的许多人———自己公司内部和合作伙伴公司中对于变革举措具有洞察力,并且具有强烈紧迫感的人员———团结在一起。通过这种非正式的协作,你可以有条不紊地进行下列活动:创造紧迫感、建立团队、设定愿景、向员工传达理念等等。无论是组织内部,还是跨组织的变革,这一流程都是同样有效的。
 
怎样使员工从情感上投入变革?
 
教育!过去的几个世纪,教育在锻造我们大脑理性方面一直发挥着重要作用。我们于是越来越坚信,在变革流程中,分析方式是唯一可行的方式。我称之为“分析-思考-变革”的方式。也就是,给我所有的数据,看看如何将它们加总,然后做点什么。
 
然而我们却忘记了应该了解大脑的另一面,忘记了人们即使对于最世俗的东西都有自己的感受。装备新软件?哦,没用!有些人对于那些能够取代他们工作的新型小系统都惊恐万分。当然还有一些自傲的人认为,这个世界为什么需要这些系统?对于诸如此类的东西,人们通常都有深深的感受。
 
因此,挑战在于必须找到有效的方式改变人们的这些感受,这种方式同时能够确保变革成功发生并且能够有助于组织从事正确的活动。如果你采用了正确的方法,即使面对的是反应最为迟钝的对象,你也可以采取一些引人注目的举动。因此,你可以不采用“分析-思考-变革”方式,代之以“观察-感受-变革”流程。这也正是那个手套故事所运用的方法。
 
  您如何教授人们获取变革管理技能的?这些技能是能够教授的还是天生的?
 
我不认为这些技能是能够通过学习获取的。我再重复一遍,成功的变革管理不仅仅是“给我数据,进行分析,然后得出共有六个必须进行变革的原因” ———这些都是可以通过学习获取的。变革起始于“我们必须做些什么、我们真的必须进行变革”这样一种洞察力。然后,我们必须通过某种具有说服力的方式和其他人分享这一观点,帮助他们看到问题的存在。这种方式有助于克服那些禁锢变革的情感因素,能够推动变革的前行。但它肯定是起始于最基本的洞察力。
 
  请您描述变革管理中的团队———要成为一个高效团队,须具备哪些素质?
 
从根本上来讲,一个好的团队必须由那些真正愿意齐心协力解决问题、进行变革的人员所构成。这就意味着你不必像玩游戏那样煞费精力,你可以让团队成员更为关注如何解决问题,而不是摆摆样子。
 
的确,我们都知道建立这种类型的团队是很艰难的。有效变革的第二步(即建立指导团队;其他步骤见本文副栏)需要投入相当的关注。然而,人们有时规避这一步骤,使得自己陷入麻烦之中。所有的因素都会影响到团队成员能否齐心共事。如果有一位对存在的问题拥有极度热情,并且和团队其他成员有相当良好关系的中心人物存在的话,那么将相当有助于问题的解决。从某种意义上讲,这位中心人物将像磁铁一样,将所有的微粒吸附在自己身边。
 
在建立团队过程中,切忌忽略那些事务性的因素——他们对于成功与否相当关键。以会议为例。你们多久举办一次会议?时间多长?会议是否有明确的议程?如果会议的结构是错误的,那么人们关心的将是自己而不是问题。一旦你开始带领大家沿着那个方向前进,你实际上设定了一条糟糕的路线。
 
  如果团队中有几名成员不希望进行变革,公然阻挠变革进程,那么如何应对这种局面?
 
首先你要阻止他们的行为,询问他们是否真的超越了第一步骤———也就是说,他们是否真的有紧迫感?这是因为,建立一支高效团队不是步骤2的问题,而是步骤1紧迫感的问题所在。人们也许出于多种原因缺乏紧迫感。例如,他们也许相信一切运行良好,为什么还要谈论变革这一议题呢?或者他们会埋怨说,3年前已经进行了这样的变革,但是没有收到任何成效,那么现在为什么又要变革呢?或者他们觉得没有安全感,比如某人已经60岁了,离退休只有3-4年的时光,因此它对于变革前行的方向觉得毫无安全感。
 
然而,无论是出于什么原因,你都不能够将没有紧迫感的员工置于你的团队之中。
 
  领导人在开发员工的紧迫感方面能够有什么贡献?
 
他必须做出这样的决定:他是希望获得成功的变革,还是仅仅威逼所有人接受愿景目标。这是一个既简单又困难的问题。因为,那些不愿接受变革计划的人往往是组织的利益既得者,而且你往往和这些人有着长久的关系。
 
卓越的领导人所做的就是坐下来和这些人进行开诚布公地对话。这些卓越型领导人会说,“我们知道这么多年以来你对公司做出了非凡贡献。我们暂时不谈这些。我们谈论未来,现在我们遇到了问题,我的朋友,你是这个问题的一个组成部分。由于我们即将应对这一问题,因此,你必须帮助我思考如何解决这一问题。”
 
  哪种变革方式更为有效———是自上而下驱动型,还是自下而上渗透型?
 
我认为不能一概而论。变革通常将各种层级的人员都包含在内,并且任何启动变革的人员都会发生变化。因此,在某一时点,在链条的最高层次也许有 3-4个人推动变革的前进,然而一个月之后,中间层级也许有50个人在推动变革。于是在顶层有4个人,而在其下的九个层级有一个较小的工作组。因此在这种意义上讲,变革与波浪极其相像,一会向上一会向下。
 
在变革流程中如何授权?
 
从根本上讲,授权意味着使人们拥有更多的权力。例如,使人们拥有更多权力的一种方式是,让人们推着这把椅子穿过墙壁,而不是要求人们将它从这儿移到隔壁房间。换而言之,你授权人们通过行动———移动椅子穿越墙壁、建立全新的供应链、启动一项咄咄逼人的营销计划等———拆除那些他们获得成功的障碍。当人们将授权仅仅视为给予权力的话,他们通常忽略了授权的重要一面:如果你仅仅给予他们权力,但没有去除障碍的话,他们同样不会获得成功。
 
请看这个例子:我们为工厂设立了新的愿景,它将以设备区域为中心,按团队的方式运作,这与我们过去的传统运作方式截然不同。有人说,“我们必须给团队授权,以利于他们运作。”于是管理层将工作任务告诉这些团队,告知他们已经充分授权,然后走开了。6周之后,整个工作完全瘫痪。这是因为这些人员不具备在团队环境下工作的技能———在他们周围没有支撑架构,他们也没有获取所需技能的途径。
 
问题是给予了员工行事的权力,但没有去除有碍他们行事的障碍。在这个例子中,主要的障碍是技能的缺乏。由于这些员工是在一个完全不同的环境中成长起来的,他们根本不具备团队合作的技能。因此,对于管理层而言,这一案例中最关键的授权行动应当是传授员工合适的技能,从而使得他们能够在全新的团队环境中成功运作。这才是你的授权之道!
 
  经理人怎样才能更好地迎接领导力挑战和获取成功?
 
首先,如果你失败了,请意识到你是成百上千万失败者中的一员,但不要轻易下结论说“你不能胜任这项工作”。这是错误的!我们有好多案例,他们像你一样经历了早期的挫折,但坚持了下来,取得了不错的成绩。
 
其次,不要责怪自己。不要认为“哦,天哪,我不能够开发出这种独特的技能。”实际上,几乎在所有的案例中,真正的问题仅仅是缺乏经验———你以前没有经历过这些重大的变革举措。你和你的员工都必须学会成功变革管理的基本要点。这才是成功的基础!
与此相关的是,你应当找到那些成功经历过类似变革的人员,并且应当想法接近他们。你也许会在当地的协会会议或商务会议上遇到他。你应当就变革计划和他进行交谈,建立某种个人关系,然后从他身上学习相关知识。他也可以是曾经在其他公司成功实施过变革的人,然后你将他招致帐下。他们绝对能够成功引导一场大规模的变革。
 
  经理人应当以哪种精神状态应对变革?
 
有效的精神状态应当是:“我手边有一些非常重要的变革难题———如果我成功的话,变革将对我的公司产生积极的作用。”例如,一些战略大师也许认为供应链不是企业经营的中心地带。但他们的确错了。如果公司能够改变现有的供应链系统,使它真正具有竞争力的话,那么它将使得公司财源滚滚!而且,其效益甚至不止如此。你对这项变革管理的好坏将直接决定你执行新业务战略、在新国度进行运作和开设新工厂速度的快慢。这是具有相当价值的!
 
由此可见,通过成功管理变革,经理人能够对他们的公司做出巨大的贡献———他们应当这样思考问题。

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