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适应知识经济的企业管理变革

适应知识经济的企业管理变革

作者:
来源:
2017/12/18 18:07
 
一、管理的挑战与新课题
 
(一)管理面临的挑战
 
1.来自技术的挑战
 
技术的迅猛变化,对社会发展产生了巨大影响。技术的重要性使管理面临一系列新的问题。诸如:
 
(1)在哲学层次,如何真正理解技术?如何从根本上消除人的价值和技术需要之间存在的思想障碍?一种答案是,技术不是对自然的开发,而是把自然和人的精神融合成超越二者的一种新的创造。
(2)在技术自身方面,如何预测和把握技术的发展方向?如何辨识技术可能带来的正负效应?
(3)在具体管理上,如何有效利用技术服务于目的?如何在有效的控制下促进技术的进步?如何对技术变革与创新进行管理?
(4)在组织方面,如何把技术和管理通过制度、结构等协调一致?等等。
 
2.来自组织的挑战
 
从人事方面,现代组织正经历着结构上的三个变化:第一,人口年龄结构的变化;第二,人员中知识工人、专家比例的变化;第三,更多的女性带着她们自己的需要通过劳动力市场来到组织中。同时组织的信息化已成为大型组织发展的方向。所谓组织的信息化,就是以信息为基础重构组织,它表现在以下几方面:
 
(1)信息和知识成为组织的战略性资源和真正的财富;
(2)组织处理数据信息的能力关系到组织的生命力;
(3)各种数据与信息的处理需要专业的知识,组织中各种专业人才的比例将上升并占有相当高的地位,管理层次将减少;
(4) 组织的结构趋于网络化,信息交流的效率直接影响并决定组织的效率;
(5) 组织逐步变为过程型组织,以事务为中心,机械刚性的组织结构将被刚柔相济的有机结构所代替。
 
以上这些变化无疑给管理提出了一些新的问题,如:如何提高脑力劳动者的生产率?如何设计信息化组织的结构?如何在多元化、信息化的基础上构筑组织的文化?如何开创和管理全球性企业?如何由信息处理型组织上升为信息创造型组织?等等。
 
3.来自经济的挑战
 
第二次世界大战以来,世界经济得到了突飞猛进的发展。当前管理需要解决经济发展变化带来的如下问题:如何在宏观、中观、微观上不断进行制度创新,以保证经济充满活力地运转?如何把满足市场和顾客需要与不断提高企业经济效益协调统一起来?如何在激烈的竞争和多变动荡的市场中,平衡组织的短期目标和中长期目标?如何建立良好的内部机制,以提高组织的活力,从而在激烈的竞争中求得生存与发展?如何协调组织或个人的经济目标与社会目标?如何创和管理全球性企业?等等。
 
(二)管理的新课题
 
20世纪最著名的历史学家之一——阿诺尔德·汤因比(Arnold·J·Toynbee,1889-1975)在其代表作《历史研究》中,提出了著名的“挑战与应战说”。汤因比认为,文明的诞生可概括为一个公式:互相交替的挑战与应战。文明的生长过程是一连串的挑战和应战。管理发展的历史印证了这一学说。管理面临的挑战无疑将使管理在应战中经历着深刻的变革与创新。
 
1.管理的中心从物转向人,人力资源的开发与管理成为最重要的管理课题
 
随着现代科技革命的开展和信息时代的来临,人的因素:价值观、创造性、个性、才能,在生产经营活动中越来越显现出重要的作用和影响。从而使管理对人的因素的重视与研究将达到前所未有的程度;以人为本的思想被广泛地承认、应用和强化。以人为本、人是组织中最重要的财富的思想具体反映在以下管理趋势中:
 
(1)组织乃至社会的投资向人力资本倾斜。经理人已普遍认识到:人力资源是最重要的资源,人力投资是最合算的投资。
(2)尊重人的价值和能力,管理方式从刚到柔。以柔为核心的现代管理强调用柔的方法,通过激励,关心人,尊重人的价值和能力,以感情联络来调动人的积极性、主动性和创造性,乃至达到“未见其人,先有其心;未至其地,先有其民”的效果。
(3)建构优秀的企业文化。美国经营学者杜马斯·J·比塔斯认为企业的风格应具有文化的特点,而成功的企业都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。重视企业文化首先是由于把人当作社会人,从人际关系,从人的内心世界,相信人、尊重人的价值和能力的结果。
(4) 强调社会效益,顾客就是上帝。未来的企业或其他组织的社会联系与社会职能不断加强,其信誉成为立足的根基。只有以顾客为上帝,让顾客从组织的服务中尽可能受益,组织利益与社会效益才会统一起来,融为一体。事实上,从长远的角度,作为社会单元的组织,其发展与社会效益及其发展是完全一致的。
(5)组织内人力资源的开发成为一项永久性的、基本的工作。以人为本的思想落实到组织管理工作具体之处,便是设置专门的部门、人员,根据人的心理规律和需求,进行深入细致的人力资源开发和管理,创造有利的条件和良好的环境,提高组织的效率和生产力。
 
2.管理民主化
 
现代组织管理民主化是一个不可逆转的趋势。这一方面是由于现代经济生活极为复杂,变化迅速,管理部门要及时处理大量信息,这已超出个人集权的家长式管理方式可以适应的范围。另一方面是由于现代科学技术发展使劳动力素质日益提高人们的自主能力和自我实现意识越来越强烈的缘故。
 
管理的民主化趋势具体表现在以下方几面:
 
(1)从个人集权的家长式管理到专家集团的集体决策。现代组织,尤其是企业的复杂性要求由在知识、年龄、才干、性格等方面各有特点的经营管理专家组成集团来领导企业。
(2)在企业组织中,工人参与制广泛出现。现代科学技术革命已使智力密集型劳动在生产力发展中成为主导因素,而劳动者的素质已提高到自我意识成熟的阶段,因此,工人参与管理已成为不可抗拒的趋势。
(3)权力结构逐渐转换,由正金字塔变为倒金字塔。这一转变意味着,把组织的权力部分地从领导者手中分散到组织成员手中,使他们可以直接处理自己职责范围内的事情。
 
二、知识经济时代的经营管理特征
 
企业的经营管理明显带着时代的烙印,决定于当时的经济技术水平和人们的管理观念。信息技术的发展完全改变了企业的经营过程,使知识经济时代的企业经营特征与工业经济经营管理特征呈现以下六个方面的不同,在本节,我们将分析这六个方面的不同,使读者对新的经营过程有所了解。
 
(一)大规模生产与规模个性化生产
 
市场需求从本质上讲是一个个性化需求的集成。由于人的消费观念和基本条件的基本差异,每一个人都有自己独特的需求,犹如一个人的指纹一样。在工业化时代,由于技术的原因,产品的供应往往做不到这一点。或者说消费者还不能真正这样去选择,因为这种产品的价格肯定不是大多数消费者所能接受的。消费者从效用最大化的原则出发,只选择用大批量生产的方式所提供的基本满意而不是绝对满意的产品,即市场均质性的假设。这是规模经济这一信念在工业化时代得以流行的根本原因。
 
但规模经济概念现在受到动摇:(1)要使规模经济成立,劳动力的成本必须保证相对低于产品的价值,但劳动力成本的上升和生产率的上升已使这一点很难成立;(2)市场均质性的限制,随着人们生活水平的提高,人们消费多样化的倾向在不断增加,使市场均质前提不成立;(3) 制造技术的发展使柔性生产的产品优于规模生产的产品。
 
在知识经济时代,由于生产技术,尤其是工业机器人、敏捷生产、柔性加工、计算机集成加工系统等先进制造技术和网络技术的普及,已使规模个性化生产成为可能。即:一个企业可在一定时间生产许多按照个人愿望而设计生产(个性化)的产品。而网络技术则使成千上万个不同需求的信息以成本低、速度迅速的特点输送到产品制造者手中成为可能。这种生产将相对提高产品的制造成本,但却降低了产品的销售成本,最大限度地提高了消费者的效用。这种生产也可以说是一种按需生产,产品是技术知识和消费者需求知识的较好结合。在一些发达的工业化国家里,这种规模化个性生产模式正在形成。 vitrauss是美国一家著名的牛仔服装生产厂商。由于人的身材千姿百态和个人审美的差异使服装成为个性化程度较高的一种产品。现Levi Strauss采用顾客定衣技术,顾客只需在公司Internet网页上输入自己需求的尺寸、颜色、面料的信息,该公司可在3个星期内送货上门,由此既没有库存,又没有销售成本,Dell也采取了这种计算机网络直销服务。日本国立实业自行车公司开发出一个制造程序,可在三天内按照用户订单要求生产出自行车。
 
通用汽车公司别克牌汽车制造厂提供一种服务系统,让客户在汽车销售商的陈列厅的计算机终端前自己设计所喜欢的汽车结构,客户可供大量可从选择的方案中就车身、车轴上托住车身的悬架、发动机、轮胎、颜色、车内结构等作出具体选择,客户可以看到自己选择的部件组装出来的汽车样子,并可继续更换其中的部件,直到满意为止。客户每设计出一种结构,车子的价格也同时计算出来,客户可利用软件进行模拟驾驶试验,感到对自己的设计结果满意即可填写订单。电子信用分析系统帮客户制订付款计划,一旦作出选择,通过在线订购订单输入通用汽车的生产计划表,从客户填写订单到工厂按客户设计的结构生产出汽车并交货,前后只需8周时间完成。现在大约有5%的新车买主真正地填写自己设计的汽车订单,从费用上看,按顾客要求定制的汽车,其单价不一定比批量生产的标准汽车贵。对整个汽车行业来说,在顾客提出要求后再制造和在顾客提出要求前制造,前者可节约世界各地价值500多亿美元的成品库存。
 
当然,在目前的技术水平下,从事规模个性化生产的成本还是较高的。约瑟夫·派恩,这位规模个性化生产的最先提倡者认为,实现规模个性化生产有以下四种可行的方式:
 
(1)合作式:这一方式有效的范围是消费者难以陈述其需求的业务,如日本一家眼镜销售商拥有世界上最多的眼镜分店,他们用了5年的时间开发出一种在美国称作眼镜裁缝的设计系统。该系统首先是拍摄下消费者的数字式照片,然后结合消费者自己的需要,推荐适合消费者脸形和需求的独特的镜片、形状,并把带上眼镜后的效果加在数字式照片上,让消费者自己判断。之后销售商和消费者共同探讨找出适合消费者需求的眼镜来。这一方式现在美容业、理发业也较为流行。这是一种用户参与设计创新的活动。
 
(2)配合式:这一方式是先制成标准化产品,但产品可按消费者需求加以修正。这一方式适用于消费者愿意在不同的场合用不同的产品。冯·希伯尔指出,在创新中制造商和用户之间存在一种“信息的粘性”,即,信息从用户向制造商的转移是需要成本的,是不流畅的,这导致制造商的产品不能满足用户的需要。克服的方法之一是设计标准化产品,让产品具有可修改性,使每一个用户都可以将产品在成本较低的情况下,修改成自己满意的产品。如在中国的住房分配或住房销售中常常出现这样的情况。房屋建筑商按照标准的方式给每一家进行内装修,但用户们在入住后几乎都要拆除已有的装修而按照自己的意愿进行再装修。鉴于此,有些建筑商不再搞标准化的内装修,而是让用户自己去内装修,这样不仅省去建筑商的许多费用,也节省了用户装修的费用。
 
(3)化妆品式:这一方法适用于消费者用同样的方式使用一种商品,不同的是产品的包装不相同,每一件是一种标准包装,但适合不同人的需要,如超市中不同分量的大米包装,便可使不同数量人口的家庭买到自己合适的大米。
 
(4)透明式:这一方法适合于这一场合,即顾客的特定需求是可预测的,同时,即顾客不愿意重复地说他们需要什么。当厂家知道这一情况后,无需与消费者对话,便可将产品按照顾客的需求加以标准化的包装。
 
(二)信息加工厂与创造知识的企业
 
在工业化时代,资本无疑是最重要的推动力。在知识经济时代,资本仍然是重要的推动力但已不是最重要的推动力,知识担起了这一重任。如在英特尔公司中,每两三年都需要开发新的微处理器。每一新产品都使旧产品的技术被淘汰。通过这样,英特尔公司一直在微处理器开发上领先于它公司。为了拓展其生产能力和更新生产线,公司一直在制造技术上作大规模的投资。但是,对英特尔公司而言,最重要的资产不是资本投资,而是设计和制造的知识。只要这两方面的知识不落后,英特尔公司就可以领先于其他公司。在中国,深圳华为公司也同样把人才作为最重要的资源。
 
在知识经济时代,企业的价值是一个独特的知识体系,它为用户提供独特的价值。野中(Nonaka)认为,在现在激烈竞争的背景下,竞争优势的一个确定资源是知识。成功的企业在于创造新的知识,并在企业内迅速扩散新知识,将新知识运用于新的技术和产品中。这种企业是不断创新的企业,是创造知识的业,是知识企业。
 
在传统的管理理论中,以泰勒和西蒙为代表,组织是一个“信息处理器”,只有系统的科学知识才是有价值的。从知识企业的观点出发,则不仅系统的科学知识是有用的,关键的是企业能不断创造知识,包括可表述的知识(explicit)和意会知识 (tacitknowledge)。可表述的知识一般只有通过研究开发机构或技术获取而获得,而意会知识常常是主观性、直觉性的,是企业的知识。知识管理的目标是创造和利用各种知识并使知识为企业所拥有。
 
日本的有名公司如本田、佳能等都是在意会知识管理方面有名的例子,它们不断地挖掘企业的意会知识,不断地检测这些知识,采纳这些知识。按照这一思想,能创造新知识的不仅仅是研究开发部门的工程师,而是所有员工。一个有创造性的研究人员可贡献一项专利,一个中层管理人员对市场趋势的把握可导致一个新产品思想。一个车间工人通过多年实践可作出一项工艺创新。而创造知识的公司是可使这些意会知识转化成可表述的知识,成为整个企业的资产。
 
1985年,三菱公司大坂分部的产品开发商们正努力开发一种家用面包机,但在开始时,一直难以使机器恰当地擀面,导致烤面包时外层已焦,而内层还夹生,开发人员费尽九牛二虎之力,仍难以克服其中的问题。
 
后来,软件开发师田中女士提出了一个创造性的建议:大坂国际饭店有做面包的大师,何不向他们的师傅拜师,于是,软件开发师田中女士来到大坂国际饭店向师傅学习。她发现,面包师在擀面时有一套独特的方法。通过一年多的学习,田中终于将师傅的经验转化为通过在机器中加几根横挡以解决机器擀面、拉面的问题,并成功地烘烤出面包来。这是一个成功地使个人意会知识转化为可表述知识的例子,这一过程可分为四个阶段:
 
①她学习大坂国际饭店师傅擀面的技巧;
②她将这些意会知识转化为可表述的知识,并与开发小组的人沟通;
③开发小组将这些知识标准化,并转化为开发机器的指导原则;
④通过这一过程,田中丰富了自己的意会知识。
 
田中认为,要使公司不断地有创新性,要做到以下几条:
 
①公司领导要善于将一些公司的目标转化成有抽象意义的词汇,成为公司的经营哲学,使公司的知识创造具有明确的方向;
②公司应使各部门的员工经常轮换,使某一个部门的意会知识成为公司所有;
③在一个开发小组内,允许按照不同技术路线而组成开发小组,这种不同知识的碰撞、竞争会导致最佳途径的获得。
 
(三)垂直管理与水平管理
 
在工业化时代,企业组织的目的是使物品从一个部门流向另一个部门,有关产品价格、生产技术和投资决策等知识只掌握在少数人手中,从而等级管理是必然的。信息从下向上流动,命令从上向下发出,权力来自于知识的掌握,如在汽车制造中,研究开发部门和生产部门都是按照总经理的命令从事新产品开发和生产活动,这些部门没有自主权。是总经理等在协调各部门的工作。这常是垂直管理成为使产品开发迟缓的原因。在知识经济时代,知识和信息成为基础的资源,成为各部门可自由获取的资源,从而使得水平管理成为必要。这种管理表现在:
 
①研究开发部门可直接与用户对话,开发用户需要的产品,企业每一个单位的管理都由知识型人员组成,他们对产品的设计、加工制造、销售、售后服务和最终处理实行一抓到底的管理方法。由于网络技术的普及,使企业与用户可随时沟通,任何一个用户只要确切说明他需要一种什么样的产品,都能得到满足。
 
②大型企业将被改造成许多小的能提供某种专门服务的自行管理的单位。像美国的IBM、AT&T、GE等等巨型企业都把原来的庞大机构分解成几个独立的分支。如1995年底分成三个分支;从事通讯服务的AT&T,从事通讯技术产品研制的LUCENT技术公司以及从事计算机开发的NCR.智能信息系统利用企业内综合通信网或者组件系统把所有的生产经营活动结合成为一个工作整体,协调生产全过程和分散在各地的各单位之间的工作。知识工人具有权力,将知识应用于可提高生产率的地方。
③管理部门按工作成绩分配工资、奖金和其他资源,同时也允许各部门按自己认为的最佳方式自行组合和安排生产,以及同供应商和其他单位协作。这样做往往比以前正式指派监督人员的做法效果更好。
 
(四)现实与虚拟:产品开发的变化
 
创新需要两种知识,一是抽象的知识,它用最精炼的语言以概括事物之间的联系,如物理学定律;一是许多有关特定现象的具体知识。它们两者的结合导致创新的实现。在过去,工业研究必须有丰富的实验手段,使以上两种知识有效结合起来。如在航空领域,工程师们长时间来一直用风洞来模拟飞机的飞行状况,风洞不仅可使他们知道那种设计是可行的,而且也有助于他们找到更好的设计,在缺乏空气动力学理论时代,此种方法是最有效的方法。
 
但在信息技术获得重大进展之后,加之仪器水平的提高和计算能力的增加,人们的产品开发方式也随之产生重大变化。人们的创新方法在改变。我们可用模拟手段来测试不存在的事实,来获取过去需要大量时间和金钱才能获取的与具体事实有关的知识。这在过去是不可能的。虚拟手段的出现,已可使工业研究在没有实体的情况下进行,最著名的例子是波音777,它是完全在计算机模拟的情况下进行设计的。这既加快了创新的速度,也提高了创新的质量。
 
数字化计算技术的提高也不断地改进着测试手段,如电子显微镜、电子隧道等的发明。而计算技术的发展则解决了人们将实际问题用数字、计算机语言加以概括的能力。如150种氨基酸的蛋白链可以有5150个分子结构,其数目之大即使用超级计算机也难以完成这些分子的研究。但采用能量最小化原理,可将此数目减至1502个,这一数字对人工测定研究虽仍是不可能的,但用超级计算机是可能的。在化学、新材料领域,我们同样看见此类例子。
 
(五)软件成为重要的创新手段
 
软件的出现对创新的影响体现在以下几个方面:
 
①设计复杂的系统和组件
 
由于可以使设计师从费时、费力、费钱而又容易出错的绘图、台上实验、原形制造、制模以及实际调整等设计过程的主要模式中解脱出来,即甩掉图版,所以软件在最基本的水平上提高了设计师的创造性。实验人员可以在交互式“虚拟空间”中工作,在这个空间里,不必制造出实际物体,但是却可以对所设计的产品加以观察、操纵和反复试验,甚至还可以销毁。
 
②密切注视市场和产品应用
 
几乎所有的创新都是面向某种特定需要的,所以更好地理解用户类型、市场数据、环境趋势或应用方面的特定局限是至关重要的。如果与产品开发软件加以适当连接,精心设计的设计信息系统可以提前觉察到需要,使用户可以直参与设计过程,帮助预检设计,并大大降低实施创新的市场风险。即使在产品推出后,软件也可以监测其使用效果和其是否得到适当的保养等。
 
③使制造商与用户和局外人直接相关
 
冯·希伯尔指出,用户是重要的创新源,他们不仅可提供许多产品需求信息,甚至可提供产品的设计方案。网络手段提供的“链接”大大增加了用户创新的机会,它可以使用户修改产品本身,并改变随后的使用,所以软件有助于设计出无数不可预测的修改方案及新应用。
 
④将合作扩大到团队范围以外
 
现在绝大多数复杂的创新都有许多专家参与,不同地方、不同组织中的专家,通过软件数据库、模型和通信系统在全球范围进行实时交互式交流。因为因特网可以使数以亿计的人共享全球技术和市场数据,所以许多创新正在超出有限的“团队”能力范围,并朝着以软件为基础的“独立合作”方向发展。为不同的专家和组织提供了他们与众不同的知识、文化视角及创造性,所以创新者的原始创新力在几乎不增加费用的情况下放大了许多倍。
 
⑤迅速而可靠的推广创新
 
软件可以比其他任何系统更快捷、更精确和更一致地将公司最先进的经验和创新在更广大的地域范围传播。通过将关键知识因素直接加进工人所使用的设备和加进与用户进行交互式交流的数据库而推出产品和过程时,软件可以让缺乏经验的人“跃过学习曲线”。
 
⑥少量投入就可以创新
 
世界范围创新和竞争的性质正在发生变化。任何接入因特网的人都可以立即在世界市场上提出一项创新、获得为特定需要而采纳这项创新的用户提出的交互式反馈,以及利用自己的力量对创新加以进一步修改以满足用户的需要。随着越来越多的用户参与,传统的创新过程开始逆转:用户成为主要的创新者,实施创新的风险也大大下降。
 
对公司和国家来说,这种结果是一种“正反馈”或“自身催化增长”,因为少量投入就可以产生创新,而当每个用户都根据自己的需要不断对创新加以改进时,这一创新的价值就可以比原始投资增值数千倍。
 
(六)互联网络与柔性产品创新
 
网络技术的发展也在改变着人们创新的方式。在传统的产品开发中,许多问题出现在产品开发过程中的用户,对产品运作环境,对产品本身运作的信息和知识的掌握上。如何在产品设计阶段就把会遇到的各种问题解决是创新中面临的一个重要问题。柔性产品开发便是解决这一问题的一个手段,它已在某些领域得到应用,而网络技术的发展使柔性产品开发得到实现,尤其是在信息产品领域。它不仅使用户参与产品开发,也使新技术不断结合进新产品中,减少新产品上市的时间,提高用户对产品的满意率。
 
传统的产品开发过程是这样的,先是确定用户需求,评估技术机会,然后由开发部门进行产品开发、设计,接着进行试生产,交生产部门规模生产,由销售部门销售。一旦产品批量生产并上市,要想对产品进行改进就很难,因为生产部门要完成生产定额,虽则用户可能对产品很有意见。改进只能体现在下一代产品中。在我国,这种方式常使产品带有很大缺陷就出厂,把问题留给了用户。如过去的红旗轿车是出厂几十年,修改几十年。
 
在网络化时代,出现了一种柔性的产品开发或创新方法,即可在产品设计开发和制造过程中不断调整改进,以吸收最新的技术和用户的意见。它要延长产品设计开发阶段的时间,使产品设计开发阶级和实施阶段有一个较长的覆盖阶段,产品开发在这段时间内要接受首批用户的试用,并不断地将反馈意见体现在产品设计上。这种开发方式与传统的方式相比,优势在于可使新产品生存于变化剧烈的市场中。
 
要做到这些,公司必须:(1)敏锐地捕捉市场需求;(2)试验不同的技术路线;(3) 将通过市场和测试得到的知识及时融入产品中美国网景公司是一家软件公司,其著名的产品是网上使用的浏览器。该公司创建于1994年,由于其浏览器的开发成功,一举成为使微软都感到害怕的公司。浏览器的出现,使Internet网从一种科技人员通信渠道转化为沟通数百万人的网络;使普通人都可从网上得到各种乐趣。
 
但网景公司的产品开发在一开始并不容易。这是一个产品变化极快的领域,许多技术在互相竞争,如微软公司也在开发其浏览器产品。
 
网景公司于1996年1月推出了导航器2.0,并接着开发3.0的产品。在3.0开发小组中,人员有来自工程、销售和用户方面的。公司于1996年2月14日推出了试验品。网景公司先以贝塔0的版本在公司内部进行试用,这一产品只是反映了产品本质的东西,2月22号,在收到反馈信息后,他们又在修改后推出了贝塔1。在3月份,贝塔2的版本开始出现在网景公司的网页上。此后,每几个星期公司就推出改进后的产品。在这七个月之中,开发组一面不断改进企业内部用户提出的意见,并按照市场需求进行调整,由于公司职员作为用户要比一般企业外用户对产品有更高的要求,从而可提出许多有价值的信息。一面则注意竞争对手的产品上市情况,尤其是将浏览器与微软的探索器进行比较,发现差异,并加进一些自己产品原本没有的性能。
 
三、面向未来的管理变革大趋势
 
回顾历史的进程,20世纪曾使人类遭受战争的灾难,也创造出辉煌业绩。对社会经济生活具有深远影响的,一是第三次科技革命浪潮形成了高新技术群,并且一浪高过一浪地推动着科学技术日新月异,不断向高层次发展;二是由于科技进步和生产力的发展,呈现出世界经济全球化、国际市场一体化、区域经济集团化的趋势;三是70年代末,80年代初开始,出现了世界性的经济体制改革浪潮,其中尤以中国成功的改革引人注目。所有这些,都必然对管理提出一系列新课题、新挑战,成为跨越两个世纪的趋势和潮流,因而管理的变革与创新,也必然持续向前延伸90年代初,首先由哈佛企业评论提出企业再造工程 (或重新构造公司)的企业管理变革新构想,即以大幅度提高绩效为核心,根本彻底的重新思考与设计企业作业流程,期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性显著的改善。也就是说,要以新的思维方式对管理进行全方位的重新思考和设计。这一倡导引起美国许多大公司的强烈反响,纷纷进行变革,探索适应新时代要求的新的管理模式。
 
信息时代,首先是以信息技术为核心为先导的,由此带动了新的技术群体的发展,引起了社会经济生活的深刻变革。据有关资料,在 20世纪80年代,美国用于信息技术设备的投资高达一万亿美元,到1994年止,美国各公司办公室及家庭用电子计算机的数量,比世界其他国家和地区拥有的计算机总和还多,远远走在世界前面。技术变革与管理变革并驾齐驱,使美国经济竞争力迅速上升,在瑞士洛桑经济研究所发布的世界经济竞争力评估报告中,美国已连续四年居于世界第一位,引起人们的高度关注。
 
跨进21世纪,不仅发达国家,而且全世界、全人类都将先后进入信息社会从而使21世纪成为完全意义上的信息时代。与此相关的,必将导致一场极其深刻的管理革命。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义,目前还难以全面准确的把握,但从现在已经掌握的信息推断,至少将出现如下管理变革的趋势。
 
(一)创新:未来管理的主旋律
 
急剧变化的年代,变是惟一不变的真理,那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求,必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理,一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化,不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新,把创新渗透于整个管理过程之中,作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人,都将成为创新者。长期以来,经理人主要以手工方式处理管理业务,写写算算和开会占去了他们的大部分时间,进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用,自动化管理信息系统的建立,将把经理人从手工劳动中解放出来,使管理工作效率几十倍成百倍的提高,从而使经理人将把大部分时间用于创造性劳动,研究新问题、新动向、新思路,成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制,过去管理组织与制度的设计,常常以避免错误发生作为出发点,过多地强调管制,在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来,需要的是能够激励人们不避风险不怕犯错误,勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明,成功的企业,必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业,是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此,才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。
 
(二)知识:最重要的资源
 
在农业社会,主要的资源是劳动力和土地,在工业社会,主要的资源是资本,在信息社会,主要的资源是知识。信息社会是智能化、知识化的社会,是知识量、信息量急剧增长的社会,知识生产力已经成为社会经济发展的关键性因素。技术的内涵和实质是知识,知识将成为企业获取效益的主要手段。首先,每一现代企业,都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。电脑技术与现代通讯技术相结合,形成了超越企业与国家疆界的全球信息网络,为信息资源共享提供了条件,人们可以迅速、及时的从中获取所需信息和知识,所以,每一个现代企业,都应善于运用信息网络,把握世界范围内的新知识、新信息、新动向,充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富,加快自身的发展。其次,开发知识资源,还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。知识的背后是人才,人才高于一切。在发达国家,脑力劳动者已占全体劳动者的60%以上,成为社会经济发展的主力军。因而每一个现代企业,必须着力培育员工,提高员工的科学知识水平,使之成为适应时代要求的智能型劳动者,并充分发挥他们的潜在才能。对于发展中国家来说,更需要以战略眼光高度重视这一发展趋势,大力发展教育,尽快提高员工的科学知识素质。再次,开发知识资源,还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变,企业领导人仅凭个人的知识和能力,难以有效地解决重大战略与管理问题,因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧,促进企业的有效发展。
 
(三)“学习型组织”:未来成功企业模式
 
由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长,只有不断探索,不断学习,不断更新知识,才能再造企业的无限生机。所以,未来成功的企业,将是 “学习型组织”,即能够设法使各阶层人员全身心投入,并有能力不断学习的组织。这一著名论断,是当代管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。在这本畅销全球且极具影响力的巨著中,不仅要求组织每一成员终身学习,不断充实新知,超越自我,而且强调系统思考与知识整合的力量,强调为实现共同的远景,凝聚集体智慧的团队学习。在市场竞争舞台上,企业很难保持永恒的卓越,为了适应环境和生存,为了永续经营和保持持续的活力,更需不断学习,从知识中吸取力量。但学习型组织的真谛,不仅仅是获取知识和资讯,同时也高度重视人们心灵的根本转变,让每一成员,活出生命的真正意义,从而大大增强组织革新与创造的能力,去不断创造未来。
 
(四)快速的应变力:时代的新要求
 
当今社会瞬息万变,并且变化速度日益加快,被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐,如何适应迅速变化的需求,成为经营管理的一大难题。惟一的答案是:快速反应,提高应变力。未来的竞争,不仅比质量,比价格,比服务,还要比快、求快、抢快,比速度,比效率。在市场经营和竞争中,商机稍纵即逝,抢先一步就是胜利,落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快,是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分钟,使业务量大增,绩效显著提高。
 
围绕着提高快速反应力这一管理课题,要求大大提高管理工作的效率,改革管理工作程序、工作方法和工作作风,突破常规,把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次,必须以敏锐的洞察力,时刻面对未来,观测和预见未来,密切注视未来的变化趋势和新动向,以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神,抓住时机,果敢决断,力求适应未来的发展要求。与此同时,必须建立效率高、适应性强的生产体系,把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产,转变为由市场驱动的灵活生产,以适应多样化的市场需求。再次,在目前条件下,尽管人们努力提高预见能力,但也难以完全预见未来的一切变化,难免会受到某些意想不到的事件的冲击,因而每一组织的结构,都应设有因应处理意外变化的机能。就像消防队一样,它无法预测下一场火灾将在何时何地发生,但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队,能迅速及时地处理不可预期的突发事件。
 
(五)权力结构转换:变正金字塔为倒金字塔
 
过去的组织,多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端,是企业的总裁,其次是中间管理层,金字塔的底层,则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构,已难以适应时代的要求。其一,由最高层实施命令控制型的领导方式,难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度;其二,在传统组织里,领导者被喻为企业的大脑,智慧的化身,组织则成为僵化了的躯壳,忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造;其三,最底层的广大员工,直接与用户打交道,最了解用户,当领导旨意与用户要求出现不一致时,将使员工处于两难境地,最终必将服从领导旨意而不顾用户要求,不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。
 
将正金字塔型组织变为倒金字塔型,首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升,获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权,把权力从领导者手中分散到组织成员手中,使他们可以直接处理自己职责范围内的事物,不必再层层请示。再次,倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工,意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任,领导者则支持、指导员工的工作,激发员工的智慧,并为员工服务。
 
由正金字塔型转为倒金字塔型组织,不只是结构层次的转置,而且管理层次会大大减少,这主要由于信息网络化,使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层,失去其应有作用。同时,管理层次的缩减,也会大大提高组织效率和应变力。
 
(六)弹性系统:跨功能、跨企业的团队
 
适应经营环境的快速变化,要求组织具有更大的弹性,并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制,提高了管理工作的专业水平,但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化,那种就生产抓生产,就销售抓销售的分割式组织,已远远不能适应,任何重要环节的活动,都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计,需要了解市场,了解生产状况,需要综合汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此,必须突破部门分工的严格界限,为实现某一特定目标和任务,实现功能的重新组合,建立跨功能的机动团队,增强企业的活力、效能与系统整体合力。
 
目前,这种活性化、功能综合化的团队,不仅在企业内部,而且突破企业界限,出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合,以形成更大优势,增强竞争力。例如,某一企业开发一种新产品,如果本企业不具备多方面的优势,可以在社会范围内选择最佳的生产厂家、富有经验的推销公司和有实力的供应商等,组成临时网络,一旦任务完成,便可自行解散。这种富有弹性的灵活性团队,是企业合作的一种新形式,由于它具有机动灵活,博采诸家之长,集合优势等特点,同时又大大降低了维持固定型组织所需费用,这一新的组织形式,必将在更大领域内得到广泛的发展。同时,也可从中领悟到企业联合的多种思路。
 
(七)全球战略:新世纪企业决战成败的关键
 
一个“无国界、无墙界”的全球化的时代已经来临。处于开放性的世界,不管每一企业是否意识到,实际上已经参与国际竞争,并直接受到全球化竞争的冲击。同时,它也提供了机遇,提供了施展才华的空间,每一企业都可以在世界范围内寻求发展的途径。问题在于,是否把自己作为 “地球村”的一员,树立强烈的全球观念,是否主动出击,迎接挑战,制订全球竞争战略,并从全球战略的高度,提高经营管理水平和质量。
 
每一现代企业,都应扩展视野,面对全球,研究国际市场需求变化的动向,研究各国、各地区需求的特点,研究强劲的竞争对手的状况,研究如何适应国际市场多样化、多层次的需要。同时,也要研究如何充分有效地利用世界资源和先进技术,寻求国际间多种形式的企业联合,以增强自己的实力。
 
国际市场的竞争十分激烈,最突出的,一是产品竞争,在当今时代,只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品,才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争,拥有高新技术,才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。所以,从一定意义上说,国际经济竞争,实质上是技术竞争,是一场“科技战”,谁拥有高技术,谁就能占领市场竞争的“制高点”。三是规模实力的竞争,正以排山倒海之势向前发展的跨国公司,以其经济、技术的强大实力,成为国际市场的主力军,将对世界经济产生巨大而深远的影响。
 
面对如此激烈的全球化竞争,每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感,认真思考自己的全球竞争战略。一方面,从世界水平的高度,努力创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理,另一方面,则应努力发掘自身的优势和特点,集中力量创造相对优势,寻求自己应有的位置和发展空间。
 
(八)跨文化管理:管理文化的升华
 
经济活动与管理活动,是人的有意识的活动,必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响,因而管理也是文化。管理活动与不同的文化相结合,形成不同的管理哲学和管理风格。
 
美国是科学管理的发源地,渗透着西方文化的美国管理理论与管理实践,取得了巨大成功,在战后一个长时期内,使美国在技术、经济、效率、效益、质量等方面,处于世界领先地位。20世纪60年代、70年代,日本经济迅速增长,实力日益增强,到80年代,已形成对美国的威胁,使美国失去很多市场份额,才使人们逐步认识到,以东方文化为基础的日本式管理的魔力。美国式管理强调个人价值,强调严格的制度,理性决策技术和追求最大限度的利润等等,而日本式管理则强调和谐的人际关系,上下协商的决策制度,员工对组织的忠诚与企业的社会责任等。显然,这种不同管理模式的特色,源于不同的文化。
 
值得注意的是,美国通过对日本管理模式的研究和反思,企业经营观念正在不断变化之中,如重视企业的社会效益,人力资源的开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足,正在强化人事竞争机制,摒弃论资排辈,让员工相信,只要有能力,就能够出头,强调异质化、活力化、效率化经营等。同在一个“地球村”,在管理文化上取长补短,相互融合是必然的趋势。需要强调的是,跨文化的管理,决不是文化的同一化,而是在保持本土文化基础上兼收并蓄,不断创新,建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
 
(九)“四满意”目标:企业永恒的追求
 
所谓“四满意”,简称“四意”目标,是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。“为顾客服务”,早已被许多企业奉为信条。其后又概括出TSM ——全方位满意管理,提出方方面面达到顾客满意。著名的IBM公司根据其价值观,提炼出“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则,也取得了显著成效。四满意目标,则是在三原则基础上的扩展,从而更全面地体现了文明时代现代企业的经营宗旨,必将成为新世纪所有企业的管理目标21世纪,是以消费者为中心的世纪,消费者的权益、地位将大大提高。但过去所提出的“顾客至上,用户第一”,绝大多数企业还远远没有做到。所以,未来的企业,首先应把顾客满意度作为第一目标。顾客满意度具有丰富的内涵,并且是一个不断变化着的动态的概念。同时,它既是消费者群体,也是指消费者个体,让所有消费者人人满意、处处满意。为此,需要明确确定一定时期顾客满意度的标准,并根据满意度标准的要求,对企业经营管理及生产、技术、行销、服务等一切方面,进行全方位的设计与改善。
 
人是最重要的财富,是企业生存与发展的根本,如何尊重人、关心人、培育人、信任人,如何为员工的成长和实现自身价值创造条件,如何使员工与企业融为一体必然是未来管理的重大课题。
 
投资者所期望的是公司发展,所关心的是投资的回报,这是天经地义的。但在现代,尤其是在文明程度越来越高的未来时代,企业的效益,是以广大顾客、员工和社会的信任、拥戴为前提的。所以,作为现代企业,不仅要能创造出一流的产品、一流的服务、一流的营销,同时还要塑造企业良好的形象,很高的信誉和优秀的企业文化;不仅要创造出经济效益,同时也要创造社会效益——为人们生活质量、环境质量的提高和社会科学、教育、文化等事业的发展作出应有的奉献。
 
(十)“没有管理的管理”:管理的最高境界
 
所谓“没有管理的管理”,并非取消管理,而是使管理进入更高的层次和更高的境界。传统的管理模式,较多的表现为管制、监控、指示、命令,在一定程度上束缚了人的个性和创造才能。走向未来社会,员工的知识和能力极大的提高,获取信息和处理信息的能力极大的提高,社会文明程度和人的精神境界极大的提高,以此为基础,必将把管理推向新的境界。其一,全员管理将提到新的高度,人人都是经理人,都是重大决策的参与者,也都是决策的执行者。其二,以人为本,顺应人性,尊重人格,将会大大激发员工的主动精神,员工不再被动的在管制束缚下工作而是自动自觉地完成自己应当做的事情。其三,通过管理文化,创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围,使企业融为一体。其四,顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则,塑造更为科学有效的管理机制,这一切必将管理达到如此境界,才能使领导者摆脱日常管理事务,才能面对未来,纵观世界审时度势,筹谋企业发展的根本大计。
 
四、知识经济带来的领导与管理变革
 
领导作用、领导职能、领导方法等都是大家非常熟悉的概念,很少有人去深究领导的真正涵义。过去我们常常把领导与管理完全等同起来,其实二者之间既有内在的联系又有明显的区别。在工业经济时代也许没有必要界定领导与管理的涵义,然而到了知识经济时代已经来临的今天,弄清二者的联系和区别,并进一步强调领导的重要作用,认识领导的本质特征,就绝不仅仅是一个理论上的需要,而是知识经济发展的现实的紧迫需要。
 
(一)超越管理的领导
 
不论是在中国还是在世界范围内,领导都是一个永恒的话题,只是不同的时代、不同的国度对其有着不同的理解。换言之,领导的概念是不断变化的,不同时代不同的人对其有不同的理解。
 
通常意义上的管理科学的出现只有百年,它是20世纪最伟大的创造之一。随着工业经济时代的高歌猛进,企业组织和政府组织越来越复杂,维持秩序且能提高经济效益的科学管理应运而生,接着就不断完善发展。
 
管理是一个大概念,它包涵着计划、组织、领导和控制等四个从属的小概念。所谓计划是指为下一阶段确立目标并确定达到目标的详细步骤和日程安排,要为实现计划进行资源分配。所谓组织是指为完成计划确立组织体系和工作机构,配备合适的人员。所谓领导则特指经理人对下属的沟通、激励和积极有效的指导协调。所谓控制是指对计划的实施过程进行监督约束,发现偏差及时加以解决。很显然,工业经济的管理追求的是效率效益,是秩序规范,是计划控制。领导在管理当中只是一个从属的概念,次要的概念。这是因为在工业经济时代,矿山、机器、厂房、资金等比人力资源更重要,所以以人为中心的领导就显得无足轻重了。
 
伴随着工业经济的高度发展,人力资源的开发和管理变得越来越重要,因而与人相关的领导活动也变得越来越重要。当工业经济不得不让位于知识经济的时候,原本从属于管理范畴的领导已开始从管理中分化超越出来并具有了它相对独立的意义。
 
根据哈佛大学著名的管理行为学和领导科学专家约翰·科特的观点,现代领导是一个独立的概念,它既不从属于管理,管理也不从属于领导。领导主要包含三层涵义,一是为组织确立发展方向和前进目标,并制定进行变革的战略。二是动员群众,争取支持,形成影响力,使群众接受远景目标和变革战略。三是激励和鼓舞,调动组织成员的工作积极性和创造热情,克服各种障碍,从而达成奋斗目标。
 
领导从管理中分化超越出来以后,二者各自发挥着作用,且二者在更高的层次上优势互补起来。比如,领导的作用推动了变革,管理的作用则是维持变革的节奏、秩序和正常运作,二者结合起来就会创造出更为有序的变革,必须看到领导从管理中分化超越出来以后已具有全新的概念,领导作用与知识经济的联系大大加强了。知识经济伴随着不停的变革,而领导的作用就是预见变革、适应变革并进一步推动积极的变革。知识经济时代更高层次的服务型企业和中介组织越来越多,而领导观念也向服务型转化,真正做到“领导就是服务”。知识经济时代是学习型社会,而领导的观念中又注入了学习的使命。知识经济时代来临,人的自主性增强,相应地就出现了“自我领导”和“超级领导”的概念。总之,逐渐形成了与知识经济形态相一致相依赖的全新的领导观念。
 
(二)有效的领导
 
在传统的管理理论和管理实践中计划和秩序是常态,变革则是例外。在知识经济时代业已来临的今天则把变革看成是一种常态。领导的职能就在于预测变革、适应变革,并推动变革朝着正确的方向发展。我们还可以换一种说法强调这一点,企业等组织处于变革的环境之中,那么它们对领导就会有强烈的需求。若是组织处于相对平稳的非变革状态,则对领导的需求就会大大降低。事实上,变革需要领导导向,需要激励鼓舞,需要动员员工,让员工接受变革。反过来,变革的实践会提高领导者的能力,更新领导者的观念,推动领导活动的创新。简言之,变革需要领导,领导需要变革,领导与变革是互动的。
 
任何一种变革能否成功取决于两大要素,一是变革的目标是否正确,途径是否畅通,二是员工对变革的认同程度,接受程度。用公式表示就是:E=Q×A
 
这里E代表变革的效果,Q代表变革目标的正确程度和决策的质量,A则代表群众认同变革的程度。
 
从公式可以看出,要想达到预期的变革效果就必须在Q和A两个方面下功夫,而这恰恰是领导活动的两大内容,并且是不同于以往的内容。下面我们通变革的程序来说明如何对变革实施有效的领导。
 
1.视变革为机遇
 
知识经济时代的领导者把变化、变革不是视为威胁,而是看作发展的机遇经理人的使命就是推动变革朝着有利的方向发展。
 
2.创造共同需求
 
只有经理人支持变革、推动变革是远远不够的,还必须有大批的追随者。经理人和追随者要对变革形成共识,要有共同的需求。经理人只有真心诚意地去追随追随者才能赢得追随者的追随。领导者既要接受他人的影响,又要对他人施加影响,这其实是领导活动的奥秘所在。
 
3.勾画目标前景
 
经理人要在创造共同需求的基础上与追随者一起确立前进方向和奋斗目标。这其实就是领导决策的工作,它要确定变革朝哪个方向发展最有利,并制定相应的措施去推动它。
 
4.调动积极性
 
传统的工业经济时代的管理事实上把激励与决策分割开来对待,而知识经济时代的领导则把决策和激励有机地结合起来进行。普通员工参与决策的制定和执行,并且在参与的过程中能够获得精神上和物质上的某种满足,于是工作的积极性被调动了起来。
 
5.保持变革的持久性
 
有时候一个部门一个单位发生一些变革,但过了一段时日,又很可能回复到原来的状态中去。这就提出了一个严肃的问题,对任何一个成功的变革一定要设法保持它,支持它,推动它持续变革。
 
6.监测进展状况
 
为了保持变革的持久性,要注意监测变革的进展状况,以利及时采取措施去领导变革。
 
7.变革系统和结构
 
为了保证变革成功,一定要变革系统和结构。比如把高耸的金字塔式的科层组织扁平化,减少组织的中间层次,提高信息传输的效率。当然若有必要也完全可以增设一些机构来保证变革的顺利进行。
 
(三)谁拥有知识,谁就拥有权力
 
在农业经济时代和工业经济时代权力的来源是暴力,是财富。谁拥有暴力,谁拥有财富,谁就容易拥有权力。现在当知识经济时代到来的时候,权力的来源是知识和能力。谁拥有知识,谁拥有能力,谁就容易拥有权力。这种权力来源的重大变化是知识经济时代所具有的主要特征之一。
 
传统的管理不论是政府管理还是企业管理都是依赖权力进行的,依赖经理人的职权进行的。经理人的职权是组织赋予的,是法定的,它具有强制性的影响力,对任何管理对象都具有同等的影响力。职务权包括决策权、用人权、奖惩权、事务处置权、财务权等,简直是无所不包。经理人借助这些权力就可以维护既定的规则和秩序,就可以驱使被经理人按着经理人的意志去工作。因此,可以极端地说,不论是谁只要他站在经理人的位置上,他就同时拥有经理人的职权,就能够指挥控制下属达到既定目标。说到底,传统管理依靠的是权力。
 
在工业经济时代也不是只靠职权进行管理。为了适应不同的管理对象,为了提高管理的效果,经理人有时候也使用非职务权进行管理。不过职务权是主要的,非职务权是次要的,起补充作用的。
 
知识经济时代与以往的任何时代大不相同,它既需要依赖职务权的常规管理,更需要依赖非职务权进行的领导。而且,非职务权的作用是主要的,而职务权的作用是次要的,起补充作用的。这与传统管理正好相反。
 
在知识经济时代领导的作用主要依赖其影响力的大小。领导者的影响力即领导权力由两部分构成,一是职务权带来的强制性影响力,二是非职务权带来的非强制性影响力。二力的合力构成领导力。为什么说在知识经济时代非职务权的作用是主要的呢?这是因为非职务权由多种因素构成,可以从各个方面影响组织成员,并且知识经济时代的公务员和普通企业员工更愿意、更乐于接受领导者非职权带来的影响力。
 
让我们来分析一下非职务权的构成。首先是品德权,它包括领导者的个性、形象、魅力、品德等个人因素带来的非强制性影响力。
 
其次是知识权,它包括领导者拥有的知识、信息、能力、专长、技术带来的非强制性影响力。其中专长既指专业方面的,也指领导管理方面的。比如某位市长的专业特长是法律,而他的管理领导特长是善于应变、处理突发事件。再次是资历权,它包括领导者的阅历、经验、成功的工作记录所带来的非强制性影响力。每个领导者的这三方面的资源是完全不同的,加以巧妙组合就会形成富有鲜明个性和创造性的领导风格。最后还有情感、氛围、文化、环境等因素带来的非强制性影响力。
 
通过以上分析我们可以清楚地看到,非职务权的来源不是组织的正式授予,也不是世袭钦定,而都与个人的因素有关。知识经济时代的人们最崇敬的正是个人的品德魅力、个人的知识能力、个人的成功经历。谁拥有这三个方面的优势,谁就拥有较大的影响力。同时谁拥有这三方面的明显优势谁就容易获得正式的职务权力。
 
可以肯定地说,工业经济时代重视的管理是靠权力来运作的,而知识经济时代的领导则不是主要依靠权力而是依赖各种非权力影响力来实现的。因此所有领导者在领导观念上都要来一个彻底的转变,要及早地在人格修养、知识学习、能力提高和工作成功记录上大下功夫,多做修炼,以便增强自己的非强制性影响力,去适应知识经济时代的新变化。
 
由于非强制性影响力即非职务权力,即与领导者有关,又与接受影响的追随者有关,所以它的运用要比正式权力的运用困难得多。如果说,运用职务权力也有一定的方法技巧,那么运用非职务权就一定要依赖高超的领导艺术了。正是从这种意义上说,知识经济时代的领导不依赖权力,而依赖领导艺术。
 
(四)自我领导和超级领导
 
早在1976年美国的一些领导学专家像史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔等就敏锐地察觉到,随着知识经济的兴起,普通员工受教育水平提高了,他们的能力和素质也提高了,因此在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。说得透彻一点,被领导者 “替代”了领导者的职责以后就成了真正的领导者。在知识经济的现实条件下,从集中到分散,从等级制度到网络系统,从公共机构帮助到自我帮助,从代表民主到参与民主,这种社会的发展趋势使得领导替代现象由少到多,由反常到正常。换言之,当知识经济真正到来的时候,领导的机会会降临到每个人的身边,人人都成为领导者必将成为现实。
 
1.领导替代的条件
 
领导者要决策,要分配资源,要调动员工工作的积极性,要指导员工做好本职工作,这似乎是天经地义的。但这里却隐含着一个假设,领导者比被领导者重要得多、高明得多,二者在能力上有很大差距。而事实上这个假设是靠不住的,在许多条件下被领导者并不需要领导的帮助就能胜任本职工作。
 
在知识经济社会里,受过良好教育并具有良好素质的员工除了选择工作环境条件和报酬之外,他们更看重工作的挑战性,乐于从工作中去获得胜任感、控制感、满足感和成就感,也就是说他们不需要领导者的外在激励和鞭策,而是自我发动、自我激励、自我控制去完成本职工作。
 
在实际工作中发生领导替代的条件主要有三个:一是工作任务明确,管理规范清晰,被领导者自己知道做什么,怎么做,以及能得到何种结果;二是被领导者的能力强,有自主意识且善于自我激励,不需领导者处处指点;三是组织文化,如行政文化或企业文化鼓励组织成员的独创性和自主性。后两个条件在知识经济时代出现的较为普遍,因此领导替代就由过去的反常现象变为今日正常的现象了。
 
2.自我领导概念的出现
 
随着知识经济的发展,在西方国家的企业和公共机构中,普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新的领导模式。弄清了领导替代现象就容易理解什么叫“自我领导”。自我领导就是自己领导自己。当员工的能力和素质充分提高后,他们会有一种崇高的使命感和责任感,会全身心地投入工作并最大限度地激发自己的创造热情,他们会正确预知自己工作的效果并加以合适的评估,他们会主动地与他人协作去争取团体的绩效,他们愿意并有能力自己领导自己。
 
自我领导强调员工完全可以根据自身情况确定奋斗的方向和目标,确定目标的优先顺序,确定自己前进的步骤和策略,甚至确定工作的时间和地点。
 
自我领导强调员工自行进行奖励和惩罚。自我领导者要在工作中善于发现激励因素,善于“享受”工作带来的“回报”。自我激励要落实在行动上。比如本周工作自认为成就很大,周末就可以到海边度假,既放松了身心又激励了自身的干劲。中国有句古语叫“不用扬鞭自奋蹄”,其实讲的就是自我激励的道理。此外,自己若做错了事要及时自我惩罚,以便接受教训,改正错误。
 
3.超级领导概念的涵义
 
“超级领导”与“自我领导”两个概念是互相定义密不可分的。超级领导就是对自我领导进行领导,帮助自我领导者将个人身上的自我领导的潜能开发释放出来,帮助自我领导者成功地领导自己。超级领导者就是领导自我领导者的人。
 
超级领导只有在知识经济的条件下才可能出现,而且已经出现。过去常常是下面出了问题立刻回报到上层,上层再来研究如何解决问题,并把决策传达下去让下面执行。显然这不仅耽误决策时机,而且很容易造成决策失误,因为上层并不知道问题的真正原因。现在许多地方已经发生了巨大变革,他们把决策权完全放给下面,问题在哪儿出现就应在哪里解决。让员工去决策去办事,其实这就是超级领导。
 
下边的人都成了领导者,都会自我领导,那么领导者干什么呢?当然应该尽量减少领导者的人数,减少事务性的工作。高层的领导者要为自我领导创造良好的环境,提供必要的服务,提供所需要的条件。高层领导要在更高的层次上进行智力资源的开发和配置,要对自我领导者进行沟通协调,以便提高组织的整体绩效。个人的创新能力和政府的创新能力、企业的创新能力并不是一回事,如何使政府的创新能力、企业的创新能力大于个人创新能力的总和,这也是超级领导者的主要职责之一。完全可以这样说,超级领导就是“服务型”、“指导性”的领导,就是知识经济时代所需要的真正意义上的领导。在这里,“领导就是服务”的论断得到了最生动的解释。
 
五、知识经济时代的企业战略管理
 
随着世界经济一体化的发展,各国对外开放程度的提高,加之科技进步所引起的产品、技术更新速度的加快,使企业所面临生存环境的不确定性和复杂性大大增加。为了生存与发展,企业必须对周围环境中的各种因素及未来的投入与产出进行深入透彻的分析,这样,战略管理便应运而生。可以说,战略管理的产生是社会经济发展的必然。现代社会,一个企业能否成功,从某种意义上讲,就是看其能否制定正确的发展战略,并予以贯彻实施,即能否灵活科学地实施战略管理——把握外部环境的变化及变化趋势,优化内部资源配置,从而取得内部资源与外部环境的协调,实现企业的发展。
 
当前,知识经济已经成为我国社会发展中一个具有特征性的名词。在研究知识经济对我国社会生活的影响时,我们既要看到知识经济为人类发展开辟了空前广阔的空间,又要看到知识经济对我们社会生活提出了空前严峻的挑战。这种挑战对于企业来说,主要是科学技术发展引起的生存环境的变化,即:知识经济时代更加激烈的市场竞争和经营环境的更为不确定性,对战略管理提出了更迫切的要求。
 
(一)战略管理是企业市场竞争白热化的产物
 
企业管理的主要功能,在于合理配置内部要素实现与外部环境的协调,并实现企业的生产经营目标。因此,从这个意义上讲企业管理既为企业生产经营服务,又反过来从一个侧面反映出企业面临的外部环境状况。
 
企业管理经历的阶段,既可以根据其过程特点将之划分为经验管理、科学管理、现代管理等阶段,也可以根据经理人在进行企业管理时的着眼点、侧重点或管理重心不同,将其划分为以生产为导向的管理阶段、以推销为导向的管理阶段、以市场为导向的管理阶段和以战略为导向的管理阶段。并且我们可以从企业管理的这种演进过程中领悟到,战略管理是企业面对愈来愈激烈的市场竞争所进行的一种管理创新,是市场竞争白热化的产物。
 
以生产为导向的管理阶段。这个阶段大致在19世纪20年代到20世纪20年代。由于资本主义处于工业化初期以及第二次世界大战末期,这一阶段,虽然技术革命的成果导致手工业逐步向大机器生产转化,企业规模不断扩大,商品生产不断增加,然而,伴随着城市化进程的加快,社会对商品的需求异常强劲。从总体上讲,整个社会生产仍然远远不能满足日益增长的社会需求,产品供不应求,致使企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品产量。在这个阶段,越来越多的企业加入到生产者行列,使同类商品生产者之间出现竞争。为了提高竞争力,客观要求企业从早期的经验管理向科学管理转变,以泰罗为代表的科学管理理论和方法就是在这种背景下产生的。但由于“卖方市场”的总格局并未改变,企业管理的重心是生产管理,即科学管理更多地被用来帮助企业提高生产效率以增加产量。因而,总的管理形态并未超出以生产为导向的生产型企业管理。
 
以推销为导向的管理阶段。从1920年到1945年,由于科学技术的进步,科学管理和大规模生产的推广,商品产量迅速增加,市场上的商品逐渐供过于求,生产企业之间的竞争日益激烈。特别是1929年爆发的世界性经济危机,几乎波及所有资本主义国家,堆积如山的商品卖不出去,许多企业因销售受挫而纷纷倒闭。在这种情况下,哪个企业能够将商品销售出去,哪个企业就能够求得生存。于是,企业从过去重视生产转向重视推销,一些与推销技巧、推销管理、提高企业竞争能力有关的管理思想也相应产生。但是,这些管理思想仍然是以本企业已有产品为出发点来考虑问题的,因而,其管理形态属于以推销为导向的企业管理,与以生产为导向的企业管理并无质的区别。
 
以市场为导向的管理阶段。从20世纪50年代到60年代中期,是战后资本主义各国经济高速发展的黄金时期。美国市场产品供过于求,卖主之间的竞争异常激烈;从战后到1955年,日本的经济恢复时期才告终结,此后经济迅速增长,市场逐步转化为“买方市场”。在这种情况下,企业继续奉行以推销为导向的管理已不能完全解决企业存在的困难问题了,客观上要求企业管理理论有新的根本性的突破。1957年,美国通用电器公司的约翰·麦克基里特首次提出了一种全新的经营管理思想——“商场营销观念”。这种管理思想认为,过去的管理,无论是以生产为导向还是以推销为导向,其考虑问题的出发点都是本企业的生产或产品,并没有真正考虑市场(顾客)的需求。一个企业如果能够改变思考问题的逻辑顺序,首先站在市场(顾客)的角度,了解消费者的需求,然后集中企业资源和力量,把适销对路的商品供应给目标顾客,满足市场需要,便可以取得利润,实现企业的经营目标。这一管理思想的出现,标志着企业管理由生产型管理转变为经营型管理,这是企业管理思想史上的一次质的飞跃。
 
以战略为导向的管理阶段。从20世纪60年代开始,世界经济发生了深刻的变化。一是科学技术发展的步伐加快,新技术、新材料、新产品和新行业不断涌现,原有企业和行业受到日益剧烈的市场的冲击;二是世界经济一体化的进程加快,一国经济越来越深地被置于世界经济体系之中,特别是伴随着跨国公司的迅速发展,全球范围内企业之间的竞争空前激烈;三是在世界范围内,由于发达国家与发展中国家经济发展不平衡而产生的各种矛盾明显暴露出来,贸易保护主义兴起,政府对经济的影响程度加大,等等。面对上述三方面的变化,企业感受到的压力

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