A公司的组织变革方案如何能够得到有效的执行，人力资源部应该为此做些什么？

 

首先，是新的组织架构的制定与实施。零售管理在销售领域中是最苦的工作，曾有人戏言：“零售工作就是女人当男人用，男人当骡子用。”对于全国 1000余个业务代表来说是从销售代表到零售代表的工作角色和工作方法甚至是工作观念的转变。未来会怎样？大家有一种普遍性担心。如何消除这种担心，人力资源部从两个方面消除员工这种对未来不安全的顾虑。一方面从制度上保证：?联合业务部门制定了《零售管理大纲》，对于零售管理中心和各代表处的所有岗位起着指导作用。例如，针对零售代表制定的《拜访路线图》明确指出了路线图的制定和工作要点及考核方法等。?人力资源部及时推出了新的《绩效考核方案》、《薪酬制度》、《培训制度》等相关制度，新的方案责权明晰、操作简单明了，更具有激励性，也明确了员工应该干什么怎么干的工作标准。另一方面通过培训进行引导：通过开展《国内手机市场趋势分析》《渠道变革》《公司的历史与现状》等课程的巡讲，让员工认识到随着市场竞争的加剧，未来竞争主战场一定在终端，原有的分销职能只能向零售管理转化，或者充当资金流、物流平台。以前坐在冷气房间里打打电话、陪客户吃吃饭就能够实现销售，在未来将不复存在。踏踏实实做好终端管理、掌握终端资源才是企业的生存之道、销售人员的发展之路。由此引导员工认识到零售工作的重要性和意义，对未来发展充满信心。

 

第二，开展后备干部的选拔和培养，建立优胜劣汰机制。组织架构的变革不仅仅是简单的加法和减法运算，人力资源部在变革初期就开始了后备干部的储备。各代表处的中高层管理人员基本是原A公司推荐晋升上来的人员，素质良莠不齐。其中部分管理干部缺少大局观、没有实际操盘能力。人力资源部在变革正式开始前对于各管理岗位有过细致的分析，对于出现的情况有所准备，并在总部储备了10名区域经理，这些新招聘人员都是经验丰富并有团队管理经验的业内人士。除了外部招聘，内部后备干部的培养也丰富了零管体系的人才库。人力资源部制定了《后备干部培养方案》，要求各地代表处推荐一名中层管理人员参加系统内的培训和交流，并作为总经理的职务代理人进行培养。人才库的建立是优胜劣汰机制的执行前提，人力资源部随后制定了《代表处总经理考核方案》并得到有效的执行，内部产生了良性竞争机制，增强了代表处的执行能力，有力推动了组织变革的进行。

 

第三，组织文化的建设。由零售管理中心总部及代表处总经理组成讲师团针对《零售管理大纲》及相关制度进行宣讲，让员工明确自己的工作职责，了解该干什么，怎么干，能得到什么回报。通过这种公开、透明的沟通渠道，促进全员达成共识，明确自身在新的组织架构中的职责和工作意义。另外，人力资源部组织策划了企业的口号并要求全体零售管理中心员工在晨会上宣读：“我们是**的营销尖兵，我们的任务：抢夺有效终端、提高零售销量、把握市场脉搏、推广**品牌、携手共创精彩”。从思想上树立体系大局观和创立供赢局面的观念，形成一个认真做事并且具有凝聚力和战斗力的团队形象。

 

通过组织再造、流程再造创造了零售管理体系的新的文化氛围，整个团队目标明确，战斗力得到提升，在实现组织变革后第一个“五一”长假月创造了历史最高零售量。

 

■ 充分授权

 

授权是变革成功的保障。执行者们通常得不到必要的权力，他们被束缚了手脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这就会在整个组织内部滋生一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分的授权。通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。零售管理中心在完成组织再造、流程再造后对代表处的工作由领导转为支持，给与代表处管理团队更大的授权。同时开始了各地代表处的注册工作，增加其工作的独立性，减少关联公司间的沟通成本和内部管理成本，减少干扰，将工作重点集中到提升零售销量上去。

 

■ 取得明显的阶段性成效

 

明显的阶段性成效是为了使变革尽快获得组织内更多人认可的最好办法。人力资源部将五月取得突破的广西代表处、山西代表处、福建代表处等10个代表处作为标杆企业广泛宣传，并在6月份组织全国26名销售状元进行了“常回家看看”活动，到深圳总部参观和旅游，并通过各种渠道进行广泛传播。事实上，在很多情况下，人们常常会怀疑这种组织变革的“成效”是否真的意味着成功。所以，在开始的时候就应该为变革设计一个良好的流程、精心选择的标杆公司并树立典型，并以足够快的速度取得一些短期成效，从而消除组织中产生的怀疑情绪。这样可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。用先进带动落后，用局部影响全局，创造全国零售量的整体提升。

 

■ 始终坚持

 

当企业实现了一些短期目标后，应该让员工认识到目前的成功只是暂时的，企业应始终坚持变革的路线，直至变革最终取得全面成功。具体体现在整体市场份额的提高、利润的提高、核心竞争力的提高。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的目标。组织变革是从解冻——变革——再冻结——解冻的流程实现动态发展，企业领导者应该根据市场环境变化及自身内部变化不断调整自身以适应企业保证持续发展的需要。

 

■ 巩固变革的成果

 

变革的成果必须要不断地巩固。在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。

 

在组织变革的八个不同过程中，人力资源部门应该扮演好以下六个角色：

 

①战略伙伴，企业组织变革的参与者，提供相关解决方案。

②领导者，需要根据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现创新；

③推动者，参与变革和创新工程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由你的公司告诉如何去做，自己事先明白，为了这样一个变革，我需要准备些什么东西，我该做什么样的调整；

④协调者，员工的需求是无止境的，公司可以提供的其实是有限的。作为一个协调者，你如何去协调雇员与雇主的需求和要求的差异。你只有了解员工的需求，才能更好的完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求；

⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的顺利进行；

⑥专家／顾问，为企业及员工切脉看病。我们通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求与组织的问题，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而实现组织变革的顺利进行。

 

A公司通过历时2个多月的组织变革，建立了包括总部和26个代表处的零售管理中心，实现了专业化拆分，经过一年的磨合，2003年零售销量完成了20%的增长目标。作为组织变革的领导团队成员，整个人力资源团队体现了很好的服务意识和服务精神，得到了同事们的认可。

 

管理上没有通用 “包治百病”的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据企业自身状况和外部环境变化不断调整、制定适合本企业的组织再造、流程再造、文化再造方案，同时，在具体执行时要坚持公司利益第一，以实现公司战略目标为根本任务，同时兼顾员工，创造“共赢”的局面。