上午好  学习型组织研修中心欢迎您!

致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
搜索

最新动态:

首  页    |    学习型组织    |    复盘    |    系统思考    |    学习技术    |    知识管理    |    管理前沿    |    专家专栏    |    关于我们

 

学习型组织研修中心 版权所有 Copyright@1998-2017  网站建设:中企动力北京   京ICP备05005136号   信息产业部备案管理系统

>
>
>
欲成荫,先播制度种子

欲成荫,先播制度种子

作者:
罗贝托、列维司科
来源:
《远见》杂志
2014/08/03 00:00
   下面的场景很常见:某天执行长宣布,公司将进行重大变革。 刚开始时,公司上下大张旗鼓;然而几年后,回首来时路,再看看眼前成果,经理人不得不犹疑当初的决定是否正确。 
 
    根据研究,有些公司从未从变革中得到好处;有些公司勉强挤出一些成果,但一段时间后,又故态复萌,员工开始不把「变革」当一回事,经理人失去信用,即便未来有人再提「变革」二字,也只会招来质疑。
 
    事实上,变革若要成功,不外乎经过三个阶段。首先,领导人必须创造出「非变法无以生存」的氛围;接着,引入新的流程及系统;最后,将这些新方案转化为制度。这一步要成功,企业必须在改革上路之前,便先播下制度化的种子。
 
    四个着手变革的程序
 
    约法三章、学习测试、推动转型、重新定位,是四个为变革制度化打下基础的程序。以下将以A公司(化名)为例,说明变革成功的关键。
 
    A公司是名列《财富》(FORTUNE)五百强企业的零售商,旗下有一千多家连锁店。当我们进行研究时,该公司正展开名为「顾客服务升级」计划(Customer Service Enhancement Initiatives,简称CSE)。我们追踪A公司的变革过程,观察其如何使改革的效果持久。
 
    根据分析,变革要成功,以上四个关键流程仅为必要条件。此外,还必须有清楚的目标、完善的计划管理能力以及确保计划执行的监控系统。
 
    1. 约法三章:确立范围,订定规则
 
    约法三章包括两个重点:确定界线以及团队设计。
 
    负责设计执行计划的人,要决定议题方向以及亟待解决的问题。以A公司的CSE方案为例,其核心团队很清楚地决定,改革重心在于提升员工及顾客在商店走道相遇时的互动品质及次数。
 
    团队设计则是定义执行该方案的人员职责以及成员间的互动规则。团队若要有效率,合作规则必须相当明确,例如如何处理意见冲突、如何做出困难的决定等。
 
    A公司团队为了决策效率,建立了一些清楚的规范。首先,团队领导人花了很多时间,讨论如何一起工作,并建立决策原则,以备无法达 成共识时之需。第二,不分职位高下,领导人一视同仁。第三,该团队鼓励建设性的讨论及辩论。最后,领导人还为辩论建立一套规则,以防成员之间龃龉,例如每 位成员提出论点时,都必须提出明确的左证及案例。
 
    2.学习测试:搜集信息,着手实验
 
    所谓搜集信息,意指经理人汇整信息,确立方案目标和方法;实验则是全面推行之前,反复测试,以求精确。
 
    在搜集信息方面,对A公司而言,第一步是聘请外界独立人士比对A公司与对手的表现,订立衡量服务的基准。透过精确的数据,该团队追踪记录进步的过程,为变革加分,一扫质疑声浪。
 
    再来,A公司的核心团队邀请十二位区域副总裁,一起找出店内不当之处,并对团队成员所提出的数字绩效提出一套解释。透过与公司其它员工互动,团队因此与公司员工建立较深刻的共识。
 
    第三,该团队发现,要长期维持变革成果,公司除了要彻底改变系统,还要对员工动之以情,说之以理。
 
    最后,该团队要求公司同仁实际体会在店内的购物经验,让他们切身了解改革方案。
 
    至于实验方面,则是指核心团队在全面推行变革之前,如何测试以及修正想法。
 
    A公司的核心团队花了数星期,日夜待在店内的走道上实验他们的新方案。他们看到店里的问题,得知顾客的想法;另一方面,也得到店内职员的尊重,因为这些人「愿意站在第一线」。
 
    核心团队同时持续记录,并对全公司公布测试的结果,例如来店人数中真正掏钱购物的比例。这样的作法可以让公司员工在知道变革方案细节前,先看到实验的正面成果,进而软化反对阻力。
 
    3.推动转型:使用比喻,善用象征
 
    推动转型程序包括了汇集资源以及激发变革意识。
 
    A公司以说故事及象征性行动的方式,说明改革势在必行和即将面临的改变。一个最有力的比喻,就是把店内的职员比喻为那司卡赛车(NASCAR race)的团队。透过比喻,员工因而了解自己在工作上所扮演的角色;且透过改革,使他们的工作角色更接近梦幻赛车团队。
 
    象征性行动则包括提高核心团队的可信度,以及加持其所传达的讯息。为了取信公司里的老臣,这项步骤更显重要,因为象征性的行动可以用简单的方法解释目前正在进行的改革工作。此步骤成功与否,关系到改革的接受度。
 
    A公司还特别在几个具有影响力的「关键人物」上下功夫。核心团队特别请了几位公司的「耆老」──两位创办人以及开店功臣,在关键时刻背书保证。经过耆老加持,此次变革反而被塑造成重返旧日荣耀的重要一役,员工的改革意识也因而凝聚。
 
    4.重新定位:调整工作,重订考评
 
    此阶段重点有二:重新定义角色、改变员工考评。A公司的核心团队认为,若要提升顾客服务,必须改变原本的工作架构,甚至还要创造新职位。
 
    此外,核心团队也与人力资源部门合作,改变甄选、聘雇、升迁等流程,并且与店经理一起媒合员工及适当的职位。
 
    调整工作的定义,还包括采用新的员工考评标准。这套标准不仅看销售量,还检视工作态度,例如员工主动询问客户需要的招呼次数、陪同顾客到货架寻找产品的次数等,以提升服务品质。
 
    新的考评标准不但可以清楚标示变革重点,若能确实执行,也能让变革持久不坠。对于核心团队来说,这套标准在变革初期展现短期效益;就员工而言,不用在变革团队的新要求与直属上司指令之间挣扎,适才适所也能减少变革阻力。
 
    三个创造变革的情境
 
    为使组织有所改变,经理人必须创造让员工采纳新程序,将变革方案融入日常工作的条件。上述四个程序:约法三章、学习测试、推动转型及重新定位,皆有助于创造变革条件。这些条件会在以下三种情境发生:组织、程序、情感。
 
    1.组织情境:影响成员行为
 
    上述四个程序将重塑公司的组织情境,例如隶属负责关系、监控系统、奖惩系统等影响行为。组织情境会影响员工对于时程的安排、采取何种行动以及计划的参与。
 
    A公司在重新定位的过程,透过更新人力资源,改变其组织情境;学习测试辅助核心团队检视应该如何改变组织情境;至于推动转型的说 故事及比喻步骤,则帮助团队告诉店经理及第一线人员工作及职责的变异;约法三章则在团队高层创造了新的文化。这些新规范将会随着变革方案的推展,慢慢地渗 透到组织各处。
 
    2.程序情境:建立政策正当性
 
    程序情境的意思是,引进新的程序及系统,要表明该程序的公平性及正当性。如果员工相信变革方案的公平性,他们较愿意接受所带来的变化。
 
    换言之,在程序情境中,员工可以对改革方案发表意见,也相信他们的看法会被仔细考虑,更有可能影响方案设计与成果。如果公司领导人要求执行员工自始不支持的方案,程序公平更显重要。程序正当也不可忽视,正当性意指员工相信变革方案符合公司的信条。
 
    3.情感情境:激发工作热忱
 
    多数时候,改革会激起公司内部多重情绪:有时候会让人对公司的前途充满信心,重新注入干劲;有时候又会引起广泛的忧虑。改革的支持者必须创造缓和忧虑,又可激发日常工作热诚的环境。
 
    我们要强调的是,在大型的变革方案里,包容行为以及情感要素,是不可或缺的,这与传统作法大相径庭。昔日的说法认为,必须早早强 调改革的迫切性,至于将新的程序制度化,则是日后的事。不过,我们发现正好相反,若要改革的效果长长久久,经理人在一开始,就必须先安排一连串的流程。上 述的四个核心程序,有助于创造接受改革的环境,而且不会故态复萌。就像是A公司的例子,变革方案的领导人若要避免变革昙花一现,就必须重塑组织架构,让整 个程序看来公平正当,还要采取相当的开放策略,顾及到员工的情感。
 
(作者罗贝托(Michael A. Roberto)为哈佛商学院教授;列维司科(Lynne C. Levesque)则是哈佛商学院资深研究员。本文由麻省理工学院史隆管理学院出版的《史隆管理评论》授予独家中文版权,原文出自该刊2005年夏季号。 c 2005 by Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distributed by Tribune Media Service International.)

推荐内容

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维

资讯排行

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维