很少见到一家年营收九百六十三亿美金，超过埃及一国七百万人一年GDP与台积电十二座产值总和的企业，仍会如此紧张——

 

    「最近几年，IT产业出现了一种特有的紧缩——科技公司被迫在两种角色中做选择，当一个『高附加价值研发的创新者』，或者是散播他人智慧资本的『高附加价值通路商』，角色卡在两者中间的公司，必须承担被上、下两层竞争者夹击的风险！」在2004年初春的企业年报中，双肩壮硕如美式足球四分卫的IBM执行长帕米沙诺（Samuel Palmisano），沉重但又坚毅地呼喊：「在这样的大环境里，我们选择当一家创新的公司——持续深化在软件、顾问、企业基础建设建置服务的角色，减低或甚至退出已经变成『日用品』（commodity）的市场，例如硬盘、内存芯片、以及网络硬件。」

 

    就在不久前，IBM才做出一项让日本大和Think Pad笔记型计算机两千位同仁心碎的决定——将深蓝IBM PC事业群，出售给中国北京的宝蓝色联想。

 

    美丽新愿景

 

    帕米沙诺的愿景听起来很合逻辑，但是当一家以计算机相关技术起家的「蓝筹企业」（blue chip，美国大型绩优股的代名词），决定把八○年代以来，对公司最重要的个人计算机事业，卖给中国的联想集团时，华尔街的分析师们都很好奇，这家公司的执行长，为什么还敢在分析师面前公开宣称要在今年年底前，把这家全球最大的科技公司带领到年收入成长5％、利润成长二位数字、投资报酬率高于美国五百大企业（五百大平均投资报酬率约为10％）的险峻成长山脊之上？

 

    也许，我们并不该轻忽帕米沙诺的企图心。在九○年代，当前任执行长葛斯纳（Lou Gerstner）提出要转型成为「科技服务」公司的策略后，帕米沙诺就把IBM的技术服务部门，从一个迷你单位经营成年收四百亿美金、相当于卢森堡加冰岛GDP的巨型恐龙，而他也因为表现杰出，被董事会选为葛斯纳的接班人。

 

    「我们决定完全退出消费性市场，专注于企业客户，」戴着深度眼镜的帕米沙诺解释：「成为客户做生意时的伙伴，帮助企业转型成『随选应变的企业』（On demand Business），而不只是用IBM大型主机帮它管理数据而已！」帕米沙诺的盘算是，与其在年成长率只剩6％、目前规模已达1.2兆美元的IT产业里追求有限的成长，不如利用IBM庞大的脑力、财力以及智慧财产专利等无形资源，进入一个获利更高、成长空间更大的服务——被IBM称之为「企业绩效转型服务」（BPTS, Business Performance Transformation Service）的市场。 IBM认为，在全球化、网络化、开放标准（open standards）以及电子设备不断的普及大趋势下，企业对于使用IT做为辅助决策及日常营运的工具，有愈来愈多的不满，也有更多新兴需求。凭着对信息技术的掌握，以及引以为傲的「商业分析方法」（CBM），IBM可以帮助全球大大小小的厂商，提供策略建议、企业流程改善、评估外包非核心业务、管理价值炼、提升营运绩效，并且让高阶主管可以随时监控各种因素对营运状况的变化，「随选」地做出聪明决策。

 

    导入商业分析法

 

    根据国际市调机构IDC的估计，IBM眼中这结合软件、硬件、商业流程改造的新服务需求，会在下一个十年演变成一个规模不小于现今全球科技业总和的惊人市场——1.4兆美金！而IBM发下豪语要拿下其中的五千亿美元。「我们以后不只跟客户的信息长打交道，还要直接跟客户的执行长、财务长打交道，」目前全 IBM营收最高部门「商业顾问服务」（Business Consulting Services）事业群副总裁托皮亚诺（Laurie Tropiano），道出了IBM想要在客户心中扮演的新角色：「你可以把我们想做是『麦肯锡』（McKinsey），全球一流的策略顾问公司」加上『Accenture』（全球一流的IT顾问公司，年营业额一百五十五亿美金），只是我们规模比他们大的多。」

 

    直接与C主管对话

 

    问题是，IBM内部有足够的经营人才，可以向他们所宣称的一样，帮助横跨几十个产业、不同地理区域的企业经营者们，解决他们所面临的种种实际问题，提供有效的经营跟信息咨询服务吗？毕竟不同行业、不同规模的公司，存在不同的商业流程与产业知识，所需要的工具跟技能也不同。

 

    在两三年前确定策略转型目标之后，IBM透过收购的手法，并购了具备可以补足使IBM转型为全方位顾问公司所需的核心能力公司，其中最有代表型的就是 2002年以35亿美元并购了普华永道（PWCC, PriceWaterHouse Coopers Consulting），并将普华永道的策略顾问团，整合进IBM全球服务团队里的商业顾问服务团队，直接到客户端与「C」字头的高阶主管们（C- level executives，例如执行长、信息长、财务长等等）脑力激荡，提供建言，甚至外包客户公司的非核心业务。

 

    这个并购案改变了IBM的高级人力结构，使得公司里「商业专家」的人数（例如有MBA学位的企管顾问或财务专家）从2002年的三千五百人，成长到今日的五万人。这些以往习惯从策略角度来看问题的MBA，也为一向具浓厚技术色彩的IBM研究部门，带来了文化冲击。

 

    重组人力结构

 

    「突然之间，我会接到来自商业部门的电话，问我说某个我发展出来的计算机算法，能不能替美国邮局算出最有效率的邮件配送路线，」一位研发部门出身的数学家表示。诞生过五位诺贝尔奖得主、「脑力」过人的IBM研发中心，数十年来在物理、材料、数学、计算器科学等领域的技术发展中，一直是很重要的角色，也是其它科技公司难以望其项背的人力资源。这些人习惯于在实验室埋头研究，突然之间，在执行长帕米沙诺喊出「为客户而创新」（Innovation for the enterprise）的口号后，便开始得跳上第一线，为客户解决各种问题。IBM新设的「随选创新服务」（ODIS, On Demand Innovation Service）组织，就是在内部的商业顾问与科技研究员中，担任「中介转传」的角色，让难解的问题由IBM三十万员工中找到能提供解答的人。例如原本在研发中心担任超级计算机「深基因」（Deep Gene，「深蓝」的下一代）开发的普利布兰克（William Pulleyblank），就被要求出任新设的「商业最佳化中心」（Center of Business Optimization center）副总裁，用过去和俄罗斯棋王厮杀的超级计算机技术，来处理保险公司的年金计算或是设计零售商的定价策略。

 

    除了并购普华永道这类的企管顾问公司之外，IBM并购公司可以分为两类，一种是「商用中介软件厂商」（middleware），可协助建构所有企业软件的开放平台。另一种并购标的则是攻占新目标市场的「利基型公」司，例如IBM判断「财务」跟「保险」在未来五年仍是成长率极高的行业，对于信息技术及高阶服务器都有日趋增加的庞大需求，因此便收购了一家加拿大皇家银行旗下的信息相关部门「自由保险服务」（Liberty Insurance Services），建构进军保险领域的科技跳板。

 

    积极并购取得知识

 

    在延揽华尔街出身的摩根史坦利投资银行家、专长并购的林恩（James Liang）之后，观察家预估，IBM在未来会有更多的收购动作，标的集中在商业软件、生物科技信息或新药开发。IBM并购普华永道后所新建构的新智库「企业价值机构」（IBV, Institute of Business Values），即在其定期发表的白皮书报告中指出，针对老年化社会中熟年世代的「健康照护」（healthcare）产业，将是另一个规模比信息科技更大的行业，而且随着人口结构的变迁跟生活、工作型态的改变，生物医疗产业的成长，而且在不同的新医药领域里，对超级计算机的需求与日剧增，这也是IBM的福音。

 

    虽然IBM转型的大动作跟企图心实在让人难以轻视，但也有不少大型客户跟华尔街挑剔的分析师们，对「IBM式科技服务」抱持谨慎观望的眼神。「你可以把电路设计、会计部门、税务、人事、运筹等都委托给外人，」曾担任英特尔高阶行销主管，也是《虚拟企业》（Virtual Corporation）一书作者的戴维铎（William Davidow）评论：「但要是连策略规划、产品开发或财务规划，都交给IBM帮你完成，那公司经营者岂不是变成了『人质』？」

 

    过去三年中，IBM以其创新的概念，陆续争取到宝洁、波音和美国邮局等大订单，在波音合作案里，IBM将与这位航天巨人一同开发下世代以网络为中心的军事技术（network-centric warfare）；美国纽约证券交易所（NYSE），则接受IBM所提出的信息软硬件架构建议，更新交易员的手持设备。但IBM也的确踢到好几块铁板，当去年IBM找上快餐巨人麦当劳，提出要帮他们管理会计及财务的营运时，麦当劳立刻收起麦香鸡的招牌笑容说出了「No!」。「IBM在一条对的路上，但是需要一两年的时间来看看，这条路是否行的通，」美林证券分析师米鲁诺文（Steve Milunovich）在接受美国《商业周刊》采访时如此结论。

 

    一场仍在进行的马拉松

 

    过去一年来，IBM「全球服务」（Global Service）业务每季都有10％以上的成长率，也在去年为IBM贡献了50％以上的盈余，但是今年第一季，这一板块的业绩成长力道渐缓，只成长了 6％，因此拉低了当季每股盈余（0.85美元，低于华尔街0.9的预期），因此在公布数字后，股价便由90美元跌到76美元。华尔街是现实而残酷的，他们就是要看见财报能实现诺言。

 

    面对竞争激烈而变化多的产业环境，IBM执行长帕米沙诺的选择其实很少，「不创新，就淘汰」，唯一的选择就是找出新战场。正因为如此，IBM所启动的这场变革，不论是资源应用的规模，甚至是策略的新锐程度，都远远超过当今所有商业世界的想象，甚至包括IBM人在内。如果IBM成功，它就将重写所有二十世纪企管教科书对「科技」和「服务」的截然二分，新创出人类商业史所没有出现过的「经营模式」，这条路一般人难以想象——没有规则可循，也没有明确的终点。

 

    但这就是经营企业的魅力所在，「走一条没人走过的路，我就是全世界的中心！」一家年营收抵得过「全埃及七百万人」与「十二座台积电晶圆厂」总产值的企业，谁敢轻忽它的企图心？