上午好  学习型组织研修中心欢迎您!

致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
搜索

最新动态:

首  页    |    学习型组织    |    复盘    |    系统思考    |    学习技术    |    知识管理    |    管理前沿    |    专家专栏    |    关于我们

 

学习型组织研修中心 版权所有 Copyright@1998-2017  网站建设:中企动力北京   京ICP备05005136号   信息产业部备案管理系统

>
>
>
突破大脑障碍,领导战略变革

突破大脑障碍,领导战略变革

作者:
来源:
2014/06/13 00:00
  在国外,70%的组织变革以失败告终;85%的公司认为,在他们极具潜力的领导候选人选身上,领导变革能力达不到要求;80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能;许多经理人因为缺乏这方面的技能而毁掉了自己充满辉煌的职业生涯。领导变革的技能是21实际管理者不可或缺的一种技能。
 
变革是什么?怎样领导变革?
 
变革是一个过程,它包含三个阶段:1)高水平地做错误的事情;2)低水平地做正确的事情;3)高水平地做正确的事情。所谓错误的事情原本是正确的,由于环境的改变,原本正确的事情变得不正确了。这时,人们需要停止做错误的事情,开始做正确的事情。但是由于不熟练,人们在初学做正确事情时工作绩效会很差,需要经过一段时间,人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。
 
就像飞行会遇到重力和空气阻力一样,变革也会遇到阻力。变革阻力具体表现为三个脑障(brain barrier):视而不见,知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——原本正确的事情变得不正确了,因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后,有可能因为变革目标不明确,或者对于实现变革目标缺乏信心和动力,从而不愿意行动,不愿意放弃错误的事情去做正确的事情,这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后,便开始做正确的事情。但是,因为不熟练,人们做正确事情的行为一时得不到预期的效果,因而在中途放弃变革的努力,这就是行而不达的脑障。
 
因此,有效地进行变革需要有效地克服这些变革的脑障。人们之所以对于变革的需求视而不见,是因为人们头脑中根深蒂固的观念——心智地图——限制了他们的眼界和看问题的角度。所以,克服视而不见的脑障需要改变人们的心智地图。改变心智地图最有效的方法就是通过不可逃避的体验让人们刻骨铭心地感到原本正确的事情变得不正确了。克服知而不行的脑障就是要在明确目标的基础上,让人们相信他们有足够的资源和能力把新的正确事情做好,并且能够得到应有的回报。克服行而不达脑障的利器就是支持和沟通。支持是全方位的支持,包括提供必要的资源和心理的支持;沟通也是全方位的沟通,不仅要报告好消息,而且还要报告坏消息。
 
   在《领导战略变革》一书中,国际知名的组织变革专家布莱克博士(J.Stewart Black)和格里格森博士(Hal B.Gregerson)就是这样描述组织变革,告诉人们如何领导变革的。其观点之鲜明,论述之直白,对变革本质揭示之深刻,所介绍领导变革方法之简练,所列举案例之切题,在众多的关于变革和变革管理的书籍中是少见的。
 
   关于变革的书大都可以分为两类。一类偏重理念的阐述。书中充满洞见的论述、传奇般的真实变革故事看后令人拍案叫绝。然而,在叫绝之余,回过头来一想,问问自己关于变革和变革管理知道了什么,你立刻就会感到茫然。特别是当你想把你在书中所学到的东西运用于某个具体的变革项目时,你更是感到无从下手。另一类偏重变革项目管理的技术细节,把变革的本质和变革管理基本问题淹没在烦琐的细节之中,让人晕头转向。如果你是初次接触变革和变革管理概念,你就会更加找不到北。而《领导战略变革》则是一个成功的折中,既不流于理论上的高谈阔论,也没有陷入烦琐的技术细节。任何初次接触变革管理的人,在读了该书之后,就可以把握住变革的本质,掌握领导变革的基本要领。
 
   《领导战略变革》为什么能如此成功地将理论的阐述同实际操作的技巧结合在一起,让人一读就能记住其精髓呢?
 
   首先,作者认为一件东西只有当我们可以记住它、想起它时才是实用的。一种模式、一个框架、一种理论或者一个主意,无论它是多么详细,如果在应用的时候我们记不住它、想不起它,那么它最终不会产生什么实际的效果。全书对变革和变革领导的论述都始终围绕着一个中心,即提供一套让人记得住、想得起、用得上领导变革的理念和工具。
 
   其次,作者坚持一个众所周知的管理原则——20%-80%的原则。他们认为迅速地取得所希望结果的80%比起永远达不到100%来要好得多。因为他们的经验告诉他们,如果把变革的最根本的问题——关键的20%——处理好了,其余部分就会容易的多。因此,他们始终把注意力集中在最关键的变革要素上,而不是在那些漂亮的装饰上面。
 
   第三,作者采用了集变革的定义、变革的关键问题和领导变革的方法三者为一体的模型。在许多关于变革的书中,要么就不对变革进行本质的规定,要么就把对变革的定义同领导变革的方法分离开来。《领导战略变革》把变革定义为一个过程:高水平地做错误的事情è低水平地做正确的事情è高水平地做正确的事情。正因为变革是这样一个过程,因此它自然会遇到三种不同的障碍:视而不见,知而不行和行而不达。因此对于变革的领导就要围绕克服这样三个障碍进行,其要点是:领悟(Conceiving)——让员工认识变革的需求;相信(Believing)——设定可信的目标,给员工提供实现目标所需的资源、能力和动力;成就 (Achieving)——向员工提供信息和支持,将变革进行到底。这样变革的本质、变革的关键问题和领导变革的方法三者就自然地联系在一起。
 
   第四,书中引用了诸如摩托罗拉、IBM、戴儿、施乐等十多家国际知名公司的案例来阐明变革的理念和领导变革的方法。每个案例都是对理念和方法生动的图解,读者既无须去苦苦寻找案例同理念之间的联系,也不会被淹没在冗长的变革故事之中。
 
   因此,想了解变革和变革管理但又不知道从和开始的人,该书应该成为他们的首选;看了一些变革的书,但始终难以捋出头绪的人,该书可以帮助他们理清思路,具有纲举目张的功效。
 
   当然,《领导战略变革》的价值不仅仅是给人们进行变革管理方面的启蒙,而且更重要的它把变革中常常被人们所忽视的关键要点突现在人们面前。
 
   通常,一谈到变革,人们马上就会想起资本重组、机构重组、流程再造,更全面一点的也只不过把建立学习型组织纳入到变革的内容之中,很少会想到人的问题。人们之所以这样想,是因为他们认为,只要组织机构、流程改变了,人就会自然而然改变。而事实恰恰相反,没有人的改变,更具体地说,没有人的行为的改变,组织机构和流程的改变不会收到预期的效果。而这时,变革的发起者往往错误地认为,变革达不到预期的效果是因为前一轮的机构和流程改革不够彻底、IT的投入不够大,所以又开始策划一轮新的变革。于是,我们看到一些企业一抡又一轮地进行变革,一代又一代地更新信息系统,但始终收效甚微;企业领导人陷入深深的困惑之中。
 
   《领导战略变革》开宗明义地指出:“获得持久性成功的战略变革首先是个人的改变,然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中的个人发生改变的深度和速度。”“要对你的组织进行战略变革,你必须先改变个人。”作者把组织变革比做一辆车,把个人行为的改变比做路面。车要靠轮子接触路面才能获得向前的推力。如果路面打滑,那么车再好、发动机功率再大,车也不可能前进。
 
   心智地图是《领导战略变革》中的一个重要概念。所谓心智地图实际上就是我们不假思索引用的思维方式和行为方式。它们悄无声息地支配着我们日常思想和行为。它们避免了我们每时每刻去重新发明轮子的麻烦,但是却让我们在急剧变化的环境中每每落入按照老皇历办事的陷阱,付出惨痛的代价。因为环境的变化会使得原本正确的心智地图变得不正确。变革管理的首要任务就是要让人们放弃旧的过时的心智地图,建立新的心智地图。而作为解决方案的新的心智地图,随着环境的变化,有会变成进一步发展的障碍,成为一个需要解决的问题。
 
   我们知道,21世纪是充满不确定性的世纪,企业所处环境变化的速度之快、范围之广、程度之深都是前所未有的。你想在这样多变、急变和巨变的环境中立于不败之地吗?《领导战略变革》可以给你指点迷津。
 
 注:《领导战略变革》中文版由机械工业出版社2003年12月出版,作者(美) J·斯图尔特·布莱克,霍尔·B·格里格森。

推荐内容

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维

资讯排行

邱昭良博士新书《知识炼金术》正式出版
你要的正确「复盘」操作,都在这里了(一文全掌握)
“U型学习法”——把握这4点,把复盘做到位!
邱昭良:真正会「复盘」的人,都做到了这5点
邱昭良:解读U型理论——U型理论的本源
邱昭良:企业MOOC怎么了?
邱昭良:从ATD 2018 看微课(微学习)的开发与应用
精品原创课程:《知识炼金术——企业知识萃取与运营的科学与艺术》
精品版权课程:玩转微课——企业微课创新设计与快速开发
精品培训:改善心智模式与创新思维