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从AT&T看企业组织僵化及防范

从AT&T看企业组织僵化及防范

作者:
孙树杰
来源:
IT经理人商业周刊
2014/06/13 00:00
AT&T怎么了?
 
AT&T,一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商,同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商,经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络。但是从去年开始,就噩讯频传: 
   2002年11月,迫于资金压力,AT&T关闭了与英国电信共同投资100亿美元成立的合资公司Concert;
   2003年7月,AT&T斥巨资投资的Excite@Home和Cablevision均出现巨额亏损,不得不四处寻找买主;
   2003年8月,高伯乐在苦心孤诣经营AT&T中国11年之后,悄然离去。另外,AT&T已向南方贝尔发出收购自己的呼声;
   与此同时,上海信天,AT&T与中国上海电信的合作企业,作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点,至今签单寥寥,而后入者却已羽翼丰满。统管上海信天国际业务的Concert的关闭和高伯乐的离去,又对AT&T早已孱弱的身躯施以了重拳。 
 
市场失利背后的组织僵化
 
有不少人将AT&T的失利归因为政策的变化与竞争的加剧,说是由于中国电信政策的不稳定,使AT&T成了中国电信市场向外资放开的一块试验田。其实,这都是外界的客观原因,追根溯源是企业内部的组织出了问题。就像有的人脸上长了小包包,大家都在说是由于天气炎热导致,但为什么别人没有长这些包包呢?追究内因,其实是内火上行所致。所以,AT&T的病症实质为“组织僵化症”。 
 
让我们引证一些资料来分析AT&T的合资公司上海信天。首先它错误估计了自己的竞争对手,把网通当成了第一大天敌,却不知道中国电信在旁虎视眈眈;其次它错误地估计了自己的合作伙伴——上海电信,上海电信一直认为“培养信天就是在培养自己的竞争对手”,因而对于原定的计划总是迟迟不予推进;最后 AT&T将具体的电信业务这一切入中国电信市场的手段当成了最终目的,咬住青山不放松倒也不是坏事,但是市场竞争的环境变了,有些政策改变了,AT&T本应该审时度势看看是否可以从其它的增值业务领域切入,结果它没有,让其它的跨国企业占了先。所有这3点都是AT&T组织僵化的表现,前两点AT&&T执迷于中国电信市场竞争的一些社会标准,失掉了战略眼光,第3点是目标错位,手段变成了终点。 
 
组织僵化的防范
 
   下面是企业走向僵化的6个征兆,企业可拿其与自身进行对比,看看自己是不是也正处于刀刃的边缘:
 
   1.个人的自发性行为减少,主要表现在员工由于对个人利益的患得患失而不愿创新或冒险。 “花王”公司提出的“依靠独创技术求生存”的经营战略,将员工的晋升、提薪、奖励与员工本人的创造性结合起来,鼓励员工冒险或作新的尝试,值得很多企业学习。
 
   2.目标错位,手段变成终点,如重视销售额而忽视利润。AT&T本来的目标是希望切入中国的电信市场,但却在具体的电信业务上一等再等,殊不知,也许从电信运营等其它的服务领域切入会更为便捷,澳大利亚Telstra电信与韩国SK电讯公司在中国的迅速发展便是例证。
 
   3.员工间以及上下级之间失去信任。企业的独裁制以及管理者不愿意放权往往是因为对员工的不信任,而员工由于失掉信任,可能不愿提供信息、篡改真实信息、捏造虚假信息等,使企业决策造成失误。
 
   4.新规则很难获得合法地位,人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则。许多跨国企业在华患的胡雪岩依赖症就是一个典型表现。这些企业由于学习中国的关系学在上世纪八九十年代大受其益,但是它们不知道中国的政治与经济环境正在发生深刻的变化,许多非市场的关系已经淡化,仍在坚守老的关系套路,不去了解中国市场的真正需求,这可能是近两年来诸多跨国企业在中国失利的一个主要原因。 
 
   5.个人的职能权利屈附于职位,一项决策的有效性往往决定于职位的高低。这是中外企业普遍存在的现象,一项有效的建议或决定经常会由于人微言轻而被忽视或被否决,企业不能根据员工在职能或专业上的所长,使其决定获得一种政策上的保障。
 
   6.企业失去战略眼光,被社会标准所取代,如某某类型的企业就应该如何如何去做。社会的标准会由于社会的变化而被打破,而且企业间的差异不一而足,如果企业不能保持一种战略眼光去调整、去改变,既定的模式会让企业功亏一篑。 
 
 注:本文原载于《IT时代周刊》,作者系北京知行健管理顾问有限公司总裁

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