AT&T怎么了？

 

AT&T，一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络。但是从去年开始，就噩讯频传： 

 　　2002年11月，迫于资金压力，AT&T关闭了与英国电信共同投资100亿美元成立的合资公司Concert；

 　　2003年7月，AT&T斥巨资投资的Excite@Home和Cablevision均出现巨额亏损，不得不四处寻找买主；

 　　2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营AT&T中国11年之后，悄然离去。另外，AT&T已向南方贝尔发出收购自己的呼声；

 　　与此同时，上海信天，AT&T与中国上海电信的合作企业，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。统管上海信天国际业务的Concert的关闭和高伯乐的离去，又对AT&T早已孱弱的身躯施以了重拳。 

 

市场失利背后的组织僵化

 

有不少人将AT&T的失利归因为政策的变化与竞争的加剧，说是由于中国电信政策的不稳定，使AT&T成了中国电信市场向外资放开的一块试验田。其实，这都是外界的客观原因，追根溯源是企业内部的组织出了问题。就像有的人脸上长了小包包，大家都在说是由于天气炎热导致，但为什么别人没有长这些包包呢？追究内因，其实是内火上行所致。所以，AT&T的病症实质为“组织僵化症”。 

 

让我们引证一些资料来分析AT&T的合资公司上海信天。首先它错误估计了自己的竞争对手，把网通当成了第一大天敌，却不知道中国电信在旁虎视眈眈；其次它错误地估计了自己的合作伙伴——上海电信，上海电信一直认为“培养信天就是在培养自己的竞争对手”，因而对于原定的计划总是迟迟不予推进；最后 AT&T将具体的电信业务这一切入中国电信市场的手段当成了最终目的，咬住青山不放松倒也不是坏事，但是市场竞争的环境变了，有些政策改变了，AT&T本应该审时度势看看是否可以从其它的增值业务领域切入，结果它没有，让其它的跨国企业占了先。所有这3点都是AT&T组织僵化的表现，前两点AT&&T执迷于中国电信市场竞争的一些社会标准，失掉了战略眼光，第3点是目标错位，手段变成了终点。 

 

组织僵化的防范

 

 　　下面是企业走向僵化的6个征兆，企业可拿其与自身进行对比，看看自己是不是也正处于刀刃的边缘：

 

 　　1.个人的自发性行为减少，主要表现在员工由于对个人利益的患得患失而不愿创新或冒险。 “花王”公司提出的“依靠独创技术求生存”的经营战略，将员工的晋升、提薪、奖励与员工本人的创造性结合起来，鼓励员工冒险或作新的尝试，值得很多企业学习。

 

 　　2.目标错位，手段变成终点，如重视销售额而忽视利润。AT&T本来的目标是希望切入中国的电信市场，但却在具体的电信业务上一等再等，殊不知，也许从电信运营等其它的服务领域切入会更为便捷，澳大利亚Telstra电信与韩国SK电讯公司在中国的迅速发展便是例证。

 

 　　3.员工间以及上下级之间失去信任。企业的独裁制以及管理者不愿意放权往往是因为对员工的不信任，而员工由于失掉信任，可能不愿提供信息、篡改真实信息、捏造虚假信息等，使企业决策造成失误。

 

 　　4.新规则很难获得合法地位，人们习惯于固守老的体制而不愿遵守新规则。许多跨国企业在华患的胡雪岩依赖症就是一个典型表现。这些企业由于学习中国的关系学在上世纪八九十年代大受其益，但是它们不知道中国的政治与经济环境正在发生深刻的变化，许多非市场的关系已经淡化，仍在坚守老的关系套路，不去了解中国市场的真正需求，这可能是近两年来诸多跨国企业在中国失利的一个主要原因。 

 

 　　5.个人的职能权利屈附于职位，一项决策的有效性往往决定于职位的高低。这是中外企业普遍存在的现象，一项有效的建议或决定经常会由于人微言轻而被忽视或被否决，企业不能根据员工在职能或专业上的所长，使其决定获得一种政策上的保障。

 

 　　6.企业失去战略眼光，被社会标准所取代，如某某类型的企业就应该如何如何去做。社会的标准会由于社会的变化而被打破，而且企业间的差异不一而足，如果企业不能保持一种战略眼光去调整、去改变，既定的模式会让企业功亏一篑。 

 

 注：本文原载于《IT时代周刊》，作者系北京知行健管理顾问有限公司总裁