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学会领导“转变”

学会领导“转变”

作者:
威廉·布里奇斯 苏珊
来源:
《中外管理》
2014/06/13 00:00
〖变革不会自动带来转变〗
 
变革对于我们来说已经不是什么新鲜话题了。我们都明白管理企业不能总是重复过去的方法,环境在变,条件在变,为了成功我们必须创新,而创新就意味着变革。然而,变革是外部的,包括:不同的政策、实践,以及领导想要实行的组织构架;而转变则是内部的,是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。
 
过去,领导者实行变革时所要做的只是下命令而已。即使现在,许多人也把变革看成是一个很简单的过程:建立一支专门负责变革的团队,确定需要做什么、何时做、谁来做,其余的事就是去执行了。很多领导人想当然地认为:要实施变革,员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图,它告诉你如何从现状到达变革实施后的彼岸,即企业生存所必须达到的境界;任何一个以理智与客观的眼光看待现状的人都会发现:变革不是随性的,而是必需的。
 
但是,如果真是这样,为什么员工不像耐克广告语说的那样“尽管去做”(Just Do It)?而当员工“就是不做”——当员工不去实施必要的变革,当最后期限已过,当成本超过预算,当核心员工被激怒愤而跳槽……时,领导者应该怎么办?
 
探寻答案的领导者往往倾向于检讨变革本身以及变革的执行,但多数情况下,变革的细节并不是问题的关键。你的变革内容可能是以围绕产品组织团队来代替按地域分组,或将产品上市速度提高50%。但这些明显是有益而必要的变革却常常像明日黄花一样枯萎。
 
发生这种现象的原因在于:在变革的过程中,转变无时无处不在,可多数领导者以为这种转变是自动的——既然变革了,自然也就转变了。其实并非如此。仅仅因为电脑安置在了每张办公桌上,并不意味着人人都能像咨询顾问所说的那样使用新型数据库。仅仅是因为两个公司已经“完全合并”,并不能保证它们就像一个整体那样运转,或并购前预期的成本节约就能够实现。
 
〖转变的三个痛苦阶段〗
 
即使变革能够成功,也还存在一个期限的长短问题,因为转变的发生要比变革晚得多。这就是为什么领导者向董事会提交的雄心勃勃的变革时间表总是被证明过于乐观:它是按照实现变革的期限,而不是按照人们经历转变的期限来制定的。转变需要更长的时间,因为人们需要经过三个不同的阶段,而每一个阶段都是痛苦的:
 
与过去说再见。第一个阶段就是告别旧的事物、旧的行为,甚至是旧的自己。要知道,你要他们放弃的不仅仅是个人爱好这么简单,而是他们已经得心应手的、曾经带给他们成功的行为方式与习惯。你让他们放弃的东西对于他们来说是人生积累的全部经验、他们心中对“自我”的认知,甚至是“现实”本身。
 
进入“中性地带”。即使人们告别了过去,他们也会发现自己无法开始新的一页,这时他们进入了转变的第二个艰难阶段,我们称之为“中性地带”。这一阶段充满了无序和不确定性,会消耗人们的大部分精力。在并购中的中性地带尤为艰难,在两个领导层重新划分管理权和决策权的过程中,个人的职业生涯、企业的政策方向,甚至“游戏规则”本身都处于风雨飘摇中。
 
中性地带是一个令人备受煎熬的阶段,所以人们都想尽快走出这一阶段。有的人不顾一切地尽快冲向未来,有的人则退回到过去。然而,成功的转变,却需要组织及其员工在中性地带停留足够长的时间,因为创造力和转变的能量都在这一阶段展现出来,而真正意义上的质变也是从这时发生的。
 
迈向前方。一些人没能实现转变是因为他们不能告别过去;一些人是在中性地带中感到恐惧和困惑,没能在里面停留足够长的时间。但是还有些人,已经成功渡过了前两个阶段,然而在面对第三阶段——新的开端时,他们胆怯了。因为这一阶段需要人们采取新的行为方式,而这将会使人茫然失措——这是在用一个人的竞争意识和价值观来冒险。尤其是在曾经错误地处罚过员工的企业,人们往往在转变的最后阶段退缩,驻足观望别人怎样迎接新的开端。
 
〖领导人更需要学习〗
 
大量声称能够帮助“管理变革”的书籍、讲座和咨询公司,常常有一个共同的缺点,就是忽视了个人和组织转变的内在机理,而这种机理决定着任何变革的努力能否成功。它们没能强调领导者在转变过程中指导他人的必要性,它们也没有认识到,领导者在有效地指导他人之前,自己也需要指导。
 
任何一个高级管理人员都需要了解转变的过程。但是,处在转变中的企业领导人往往太过沉湎于变革,反而易犯以下错误:
 
——忘记了他们自己也曾需要一段时间来适应变革,而他们的追随者至少也需要同样长的时间;
——不理解为什么会有人不支持变革,从而认为自己的追随者是无知的、古板的,或就是敌视新的东西。
——没能认识到阻止员工前进,进而威胁到变革成功的,常常是转变的过程,而非变革本身。 
 
管理转变的领导技巧与领导人本身的实力和天赋密不可分,这在理论化的领导力技巧培训中是学不到的。同时,如果一个领导没有理解并体验过转变过程,他也不可能有效地领导变革。领导者真正需要学习的是:
 
——制定计划,帮助追随者渡过他们所面对的特定转变过程,而不是一个广义的“变革”。这个计划不是一套放之四海而皆准的方法,而是适用于领导者自己的最佳方法。
——依据自己的目标、缺陷和担忧,为未来制定一套发展计划。
 
〖领导转变的技巧〗
 
尽管不同情况下的转变管理都是独特的,但以下工作是必须做的:
 
 1. 学会在一分钟或更短的时间内,简洁地描述所要进行的变革及其必须实施的原因。令人惊奇的是,绝大多数领导者都做不到这一点。
 
 2. 确保变革的每一个细节都有详细的计划,而且都有专人负责;与变革有关的所有时间表都已确定;一个对变革进行解释说明的沟通计划已经完备。
 
 3. 了解每个人(包括领导者自己)的工作与职业生涯中,需要放弃什么,需要结束什么。
 
 4. 采取措施帮助员工充满敬意地告别过去。包括:举办表示变革来临的活动,对于怀旧感伤情结的理解和接受,以及在员工放弃现在拥有的东西时对他们利益的保护等。
 
 5. 通过沟通而不是简单的提供资讯,来帮助人们渡过中性地带。这种沟通强调领导者与追随者的联系和对追随者的关怀。在沟通中,要不断重申“4P”:
 目的(Purpose):我们为什么必须这样做;
 前景(Picture):当我们达到目标时会是什么样子;
 计划(Plan):我们到达目标的每一个步骤;
 职责(Part):你能够做什么和需要做什么,来帮助我们前进。
 
 6. 为临时出现的问题以及中性地带的高度不确定性,提供临时性的解决方案。例如:一个高技术制造企业,在关闭一个工厂时,对公司正常的再就业流程、薪酬计划和员工沟通流程进行了临时性的变革,以使岗位受到影响的员工在收入上和心理上都尽量少受伤害。这样的措施还应包括一个转变过程的监督团队,在发生预料之外的问题时及时提醒领导,在转变过程结束后该团队解散。
 
 7. 明确阐述变革所需要的新态度与新行为,来帮助员工迎接新的开端,然后推行、演练和奖励这些态度和行为。比如:要建立一个“世界级的员工队伍”,与其大喊口号,领导者更应该具体描述这样一个员工队伍应具备怎样的工作态度和技巧,然后提供必要的培训和资源来培养这些态度和技巧。 □
 
 (编译自美国杜拉克基金会《Leader To Leader》杂志)

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