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组织改造:应对变化

组织改造:应对变化

作者:
elix Barber
来源:
《上市公司》
2014/06/13 00:00
组织改造时所面临的挑战
 
主要的组织改造在很多方面就像是做手术一样:很痛苦,但如果需要的话,通常早做比晚做好。良好的准备和有经验的外科医生(首席执行官和组织改造小组)会增加成功的机会。为取得理想的效果,在手术(组织改造)前后对患者(公司)的关心常常与手术本身同样重要。如果整个过程当中有任何闪失,患者和医生都会有大麻烦。但如果一切顺利,经过一段时间的调适以后,患者(公司)的感觉和表现就会好得多。
 
要恢复患者的健康,医生不仅要在某一个方面做得完美,而且需要在4个方面都正确无误——需要确保他正在处理正确的问题、作出正确的论断、采用正确的手术方法(设计特性)以及在手术前后完成正确的操作技术和看护(变革管理)。
 
波士顿咨询公司(BCG)拥有组织改造各个方面的经验,能帮助你在这4个方面都做得准确无误。我们的基本方法显示在表1中。当然,具体内容会根据你需要的操作而有较大的变化。
 
 
 
如果在BCG的计划启动时,公司就已经有了一个明确的战略,则第一阶段的工作会涉及确定该组织的问题并提出诊断意见。然后,需要三个步骤来确定组织架构的设计特征:描述并比较组织改造的各种方案、建立模型来预计它们的表现(利用模拟或先导性试验)、以及评估它们的可行性。根据改造的复杂性的不同,这三个步骤可能需要分成三个工作阶段、或只需要一个工作阶段就可以。一旦设计特征明确,我们就需要开始进行变革管理,制订从原有组织向新组织转变的详细计划并实施这种新设计。
 
发现并诊断问题
 
 认识以下三种因素可以加速确定公司相关症状及确认引起这些症状的基本病灶过程。
 
 1、组织的改变是由外部引起的
 
 企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。我们需要清楚地确定这种“由外而内”的战略条件。
 
 对组织的评价是看它是否能满足企业战略的需求。商业经济和客户需求决定着哪种组织形式最适合满足战略目标。竞争提供了该组织要想成功必需满足的标准。上述四种任何一个发生变化都可能引发组织变化的需求。
 
 例如,几年前,一家跨国的消费品生产商(有多项投资,包括很多弱势品牌)认识到,它无法在短期内实现较大竞争对手(有更多的强势品牌)所拥有的那种价格、成本优势和对客户的吸引力。所以这家公司转而把目标定在成为最低成本供应商上,向自己的贸易客户提供低价买进、改善盈利、增加市场占有率的机会。
 
 客户需求和零售环境的变化为这家公司提供了实施这一做法的机会。随着零售贸易的不断集中、主要零售商越来越多地采用有约束力的中央产品采购的策略,该公司能够把其销售咨源集中在全国性的关键客户管理上、急剧减少地区性的销售活动,而且在需要时把一些贸易活动外包给别人来做。与此同时,由于欧洲各国有相似的消费模式,而且没有关税壁垒,该公司的欧洲生产活动亦被重组,由以前的向所在国家负责人报告改为向整个欧洲的单一生产负责人报告,以把不同工厂合并起来,并享受规模经济效益。他们亦引入了全球统一控制的标准会计和行政管理系统,而这系统所有的研发工作都交由别人来做。(以前每一个国家的公司都负责自己的会计和行政管理工作系统,同时还做系统的研发工作。)中央统一控制使公司既可享受规模经济的好处,还确保了最好的运行模式在所有国家都得以实施。由于竞争对手对这些改变进行得较为缓慢,这家公司尽管市场占有率不高、总体规模也不算大,但还是在随后的几年里取得了明显的成本优势。
 
 2、正确的诊断需要由内而外的理解公司
 
 我们已经知道一个“由外而内”的战略条件对确保公司把注意力集中在合适的问题上是至关重要的。反过来,对公司正确的诊断需要对组织真实的运营进行全面的、 “由内而外”的检查。一家制药公司花很长的时间才能使一种新药上市。为什么研制过程如此之慢?这就需要从内部深入了解公司的运作。
 
要想了解组织行为,我们需要选择该组织的关键流程、看它们是如何运作的,以及了解组织改造会如何影响这些流程。描述组织改造不能仅限于画出组织结构图。影响组织行为有很多其他的因素,而不只是谁向谁汇报这一个因素。例如,制药公司研制过程缓慢可能有多种原因:整个组织内信息的流通不够快;研制、医疗和推广部门之间没有协调好;最好的研发人员跳槽到待遇更好的新生物技术公司;或者责任分工不明确。组织改造需要考虑所有使组织良好运作的因素。当然,改变组织结构常常比改变其他工作表现手段更困难,应作为一种最后的解决方法。
 
 我们使用两种主要的方法来探讨战略条件和组织行为。第一,我们和最高管理层、相关的经理一起与发现问题的有关雇员分别进行深入的个人面谈。然后用这些面谈来调查、描述存在问题的关键流程,并写出有关战略条件的报告。第二,我们向不同部门和组织的广大雇员发出一个电子邮件调查表。这调查表可能包括经理们对公司表现(具体内容列于表2中)的认识和相对于BCG数据库里其他组织的标准行为表现。
 
 
我们发现,作为对个人面谈的一种补充,电子邮件调查是一种很有价值的方式。它快速、费用低,通常回应率较高。它能揭示组织不同层次之间的不同认识。虽然他们需要经过详细分析才能得出有用的资料,但往往能有效地发现组织中关键问题的所在之处、指出一些可能本来是禁忌的问题以及能帮助评估组织是否适合、愿意及能够改变。
 
3、改变取决于是否认识到关键挑战
 
第一阶段工作的结果应该是对公司面临的关键组织问题作出明确的描述,并对其产生的原因有深刻的理解。对会影响组织改造成功的关键问题的认同,应在组织改造项目小组和公司指导小组(由首席执行官和最高管理层中的人员选定组成)之间的一次或多次研讨会上实现。根据变化规模的不同,可以考虑让董事会或工会成员参与。在不同研讨会之间,可以利用对管理层的进一步面谈和雇员小组的专题座谈会对先前的假设进行修订和验证。与客户和供货商讨论对取得外部意见也非常有用。
 
与公司指导小组的研讨会应围绕前面谈到的“由外而内”的战略条件和“由内而外”的组织行为分析。对类似“哪些战略需求现在组织不能满足”、“哪一个流程没有按要求进行、其原因是什么”等问题,研讨会应达成一致明确的意见。
 
选择正确的设计特征
 
在下一阶段(也可能是后续阶段)的工作中,改造小组开始制订能使新组织解决其关键挑战的设计特性。为此,该小组必须比较各种方案、建立模型以预计它们的表现、并评估其可行性。
 
第一步:比较方案
 
组织问题常常有很多可能的解决方案。如果需要鼓励两种不同产品部门之间进行交叉销售,第一种方法可以把两个部门的销售人员统一起来。第二个方法是保持销售人员分开,但向销售人员提供经济上的刺激,以帮助推销另一部门的产品。第三种方法可以增加销售人员对其他部门客户信息的认识。第四种方法可以是在跨越产品部门的设计中引入分客户群的责任制。第五种方法可以把精力集中在改变文化而强化合作上,把经理们召集在一起,庆祝为了客户的利益而联合起来所取得的成功。
 
1、分析不同的组织选择
 
为了理解哪一种方案或哪种方案组合最有效,组织改造小组和公司指导小组需要研究不同的方案选择及组织改造的发展趋势。他们还需要分析相关行业的最佳经验。
 
BCG在大部分主要行业都做过组织改造项目。我们有大量的有关组织改造的样板和组织改造发展趋势的材料。在工作过程中,我们需要研究客户竞争对手目前的组织形式,但我们已经有大量有关组织改造的资料和行业信息。
 
在这里,我们仅就一般组织改造的不同选择和发展趋势谈些意见:
 
组织结构变得越来越复杂。在过去,组织都是明显地按一维设置:功能、产品、用户或地域。现在,它们常常被分解为较小的单位,每个单位由于商业经济和客户需求的不同其组织设置也不同。例如,一家全球性公司的法国分公司可能对产品制造和销售全面负责,而仅利用欧洲公司在财务、人力资源和法律上的共享服务。将那些与公司的竞争优势无关紧要的工作分包出去是另一个发展趋势,它能提高组织的效率,降低组织的复杂性。
 
组织的非结构性方面,其重要性在不断增加(见表3)。摒弃原来的指挥与控制手段,公司现在更多地是依靠雇员,利用转移价格和基于业绩的奖励来影响雇员的行为。(例如,设定一个较低的转移价格就会使一个商业单位的经理不去外部采购。)信息以前是沿组织结构上下流动,现在则是在部门之间也可以自由地横向流动。那些共享信息、加强组织进步的小组,也跨越了组织的内外界限。个人能力及技术、经验、以及管理层和雇员主动性方面的差异在决定竞争优势和组织的业绩上变得越来越重要。
 
 
在今天多变的世界里,只有能够不断变化的公司才能长久。组织改造不仅需要像以前那样考虑工作业绩,而且还要考虑组织的适应性。有很多因素影响着组织的适应性。这些因素包括集体管理(主席与首席执行官职位分离、设立独立及强大的董事会)以及在公司发展、新业务扩展和战略人力资源开发方面投入适当的资源和组织。
 
 2、研究行业典范
 
 充分了解行业典范的组织情况是至关重要的,它们设定了你必须超越的标准。
 
 与行业典范的比较不能仅限于竞争对手的组织结构,而应考虑到其组织的各个方面。其他公司的动作到底是如何进行的?你需要了解竞争对手的内部情况。为此,组织改造小组应跟对手目前和以前的雇员、以及供货商和客户面谈。
 
 改造小组不仅应关注本行业的几位领先者,而且还应关注那些高速发展的新生行业。这些公司很可能按一种完全不同的模式运行,你也许很值得学习。了解典范的目的可以是向它们学习;反过来,如果你的战略与它们不同,你也许可以从中知道应该作出怎样的差异以获取最大的价值。
 
 3、确定组织方案
 
 组织改造小组和公司指导小组应从初始模型和行业典范中选择最能解决所发现问题的组织方案。除了改变组织结构外,正确的组织方案常常使用多种组织手段,如业绩奖励和培训、雇员技能的开发等。
 
 使用多种组织手段可以避免仅考虑组织结构时所需作出的妥协。例如,一家货币中心银行引入了普通的内部运作单位,以改善成本运行效率。组织结构作了改变,内部运作不再向商业单位负责人报告,而是向新设立的全球运营和技术负责人报告,而这负责人再向首席执行官报告。奖励办法和评测标准也作了改变,经营和技术单位的主要经理们,以前向产品业务单位的负责人报告及由他们作出非正式的评估;现在,其业绩的奖励则是以正式的服务水平协议和来自他们所服务的产品业务单位的反馈为基础的。尽管报告程序发生了变化——不再向业务单位报告,经营和技术单位经理们对产品业务单位客户的责任不是减少、反而是增加了。
 
 引入这些措施是为了使产品业务部门能对自己的内部经营进行持续控制。雇员能力的改变同样需要:为多个业务部门服务的电话求助中心需要对员工进行培训,以处理几个业务部门销售的产品。因此对不同业务部门的需求高峰往往会出现在不同的时间,一支更灵活的队伍意味着用较少的人员就能满足所需水平的服务。
 
 第二步:建立模型以预计成效
 
 现在,我们通过下列步骤来检测公司正在考虑的新组织方案。
 
 1、对新的设计进行模拟运行
 
 检测新组织的第一步是模拟一下它将如何处理前面发现的关键问题,它如何创造出公司的竞争优势。组织改造小组将根据一个关于组织业绩(包括所有重要的组织手段)的问题清单来比较目前的组织和其他的方案,同时把精力集中在当前的关键问题上。例如,组织改造小组应检查新组织能否通过下列10项测试(见表4)
 
 
 * 战略适合度:能够作出所需的得失决定而不需向组织结构寻找答案。
 * 流程适合度:确保跨组织日常运营的决策流程的有效协调。
 * 单项优势:使每一项功能和流程独立性都达到最佳。
 * 低成本:通过简化流程和取消层级划分来降低成本。
 * 对客户反应迅速:帮助赢取更大的客户占有率。
 * 注重业绩:有好的措施和激励手段。
 * 合作精神:确保部门之间知识的有效共享。
 * 能干的雇员:能够完成组织要求。
 * 有责任感的雇员:有志于创造价值。
 * 适应能力:能够成功地不断改变。
 
 组织改造方案常常需要在不同的业绩改进手段之间进行权衡。也许并不是所有这些测试都能同时满足。正确的权衡取决于公司的战略和具体情况。这些也会随着时间而改变。例如,一家原由两个管理层、业绩不佳的公司合并而成的工程承包公司在过去曾面临各种不同的关键性组织问题。一开始,公司面临的关键问题是区分良莠、去除业绩不佳者、激励价值创造者以及降低经营成本。所采取的措施是把公司分解成大量自负盈亏的小业务部门,取消层次划分,减少中央经营成本。取消中央管理使得对他们各自业务部门非常了解的地区经理们有了实施自己想法的自主权来改善经营业绩。一旦设定为这种分离的商业经营,他们就可以把那些业绩不好的部门售出。
 
 然而,随着时间的推移,新的问题又出现了,于是又需要有新的结构。过度的分散和取消集中管理也意味着业务部门之间生产、研发、知识的协同增效作用消失了。在与越来越全球化的公司和全球性组织的公司的竞争中,这个问题变得非常严重。与此同时,因为有很多按国家组织的产品业务部门,所以横向销售以及与跨业务部门采购的重要全球性客户建立单点联系的机会也消失了。
 
 售出一些商业单位,把注意力集中在较少数量的、关系更密切的商业活动后,该公司现在采用了一种雄心勃勃的全球性“有前有后”的组织形式。向全球性重要客户的销售由按行业组织的业务部门协调,而产品开发和生产则按产品业务部门来组织(他们按转移价格向行业业务部门和外部的第三方小客户分销商销售)。新的组织结构一方面通过产品业务部门得到全球规模经营、以及分享研发及生产技术秘诀的好处,另一方面又通过行业业务部门赢得了客户占有率及令对客户的反映更迅速。
 
 公司现在面临的关键问题是要管理高度复杂的新组织,特别是对产品“后端”和行业“前端”业务部门进行协调。为此,下列做法将很有帮助:
 
 * 在产品和行业业务部门之间设定切合实际的转移价格。他们建立了一种机制,使双方在对转移价格不满意的情况下都能够否决一次交易。为了能成功售卖给客户,他们必须合作。
 * 确保客户可以获得产品部门有关产品的专门知识,尽管行业单位是负责销售的。销售小组应包括来自产品和行业这两个部门的人员。
 * 评估客户占有率。到目前为止,只有某些特殊的系统可供监督全球客户的销售和盈利。但更正式的系统正在建立之中。
 
2、对新组织结构进行试点
 
 采用一种新的组织结构存在着很大的业绩风险。所以,全面、详细评估新的组织结构将如何运作是很有意义的。除了精心计划外,在可能的情况下对新组织进行试验也是很有价值的。
 
 一家全球性的消费品公司原来采用传统的按国家组织形式,现在已逐步改变成一个更加国际化的组织。一些新的、从商业并购得到的业务,会被合并成全球性业务部门,并保持与国家组织结构的分离。其目标是逐步使更多的业务部门脱离国家组织形式,并从全球的高度来管理。对国家以内产品的中央协调能力逐渐加强,从仅负责信息共享,变成包括对技术和市场因素的控制。一个单独的高层项目开始监督传统国家结构形式下的业务部门,以确保发挥协同增效作用的机会不会丧失。
 
 一家全球性汽车公司先通过在单个项目中试验新组织形式而不改变正式报告关系的办法,引入了在金融、人力资源和其他支持功能的共享服务。随着公司个人对于新流程的信心增加了,正式报告关系也正式改变了。
 
 3、选择最有优势的组织模式
 
 少量的组织模式应详细加以描述,并针对公司当前面临的关键问题和广泛的改进手段清单对它们进行评估,以创造竞争优势。这些组织模式就构成了与公司指导小组进行研讨的基础。
 
 如果是针对最高层的组织改造,可以与董事会进行讨论。如果最高领导层改组是首要选择,则董事会的支持是关键的,因为这会影响到高级管理人员的工作和职权。此外,首席执行官需要利用其他手段确保最高管理层是一个专心工作的团体。例如,需要时,应向关键人物表明,他们在将来的组织中会发挥重要作用。
 
 如果需要在人力和工作方法上做出重要改变,而公司指导小组里又没有工会的成员,此时也可以与工会进行商讨。
 
 第三步:评估可行性
 
 理论上是最好的组织结构在实践中常常无法实施。
 
 1、成功从这里开始
 
 在此阶段,组织改造小组已经设计了、而且公司的指导小组也已经同意了一种或少数几种能改善业绩的组织模式。但它(或它们)能够实施吗?为了得到答案,请先问一问自己以下这些问题:
 
 * 我们能找到有能力的经理担任高管理层的工作吗?
 * 我们能为新组织在需要的地点找到合适组合的管理人员与工作人员吗?
 * 我们能把基础设施投入使用并令其运作顺利吗?
 - 信息与通讯技术
 - 其他资产负债表资产
 - 评价标准与奖励措施
 * 我们能否处理与供货商、客户和雇员之间潜在的不平稳的过渡吗?
 * 新组织与我们的法律体系兼容吗?(例如,如果我们对子公司不是百分之百地拥有)?
 
 如果拿不准,能否对新组织先做小规模试验?或者更缓慢地逐步引入?例如,一家百货公司连锁店制订了一个新战略:从采购制造商设计、制造的品牌服装转向开发自己品牌的商品并由内部设计、从低成本地点(主要是亚洲)通过内部采购由公司直接制造。这需要对购销体系进行完全改造。原来由服装采购员和服装助理组成的采购队伍,将来会由专业货品种类经理、服装采购员、设计师、技术员和材料采购专家组成。
 
 这些新技能当时在市场比较短缺,所以原来要求在两个销售季节内完成过渡的计划肯定不现实。于是公司决定把亚洲的供货商选择和质量控制交由一个代理来完成,而不是新建一个自己的亚洲采购机构。这样做的另一个好处是可让代理提供所需的信息和通讯技术(例如提供产品样品的电子显示技术)。内部设计能力在更长一些的时间里才建立起来,而重点是女士服装。
 
 2、全身心投入新的组织
 
 此时,需要对新组织和总体过渡指导大纲作出一个基本的决定,或者考虑是否需要让组织改造小组回去,重新考虑组织改造的问题。vh3mI Jn4Jp 在一项重大的组织改造中,出现一些挫折是难免的。意志坚定是成功的关键,没有领导的积极参与,重大的组织改造是无法成功的。公司领导层的任何不同意见都会在组织的低层传播、放大。公司指导小组、董事会和最高管理层都必须全力支持。此时应向那些不支持改造或在将来的组织中没有位置的高级经理提供过渡选项。针对公司人员的反对意见,应编制相应的应对计划。
 
 引入变革管理
 
 成功的组织改造既取决于整个组织的全力支持,也取决于对细节作出正确的决定。如果你不能确定各职位的人选、资金和日期,你就不能作出改变。因此,同样地,这里的秘诀就是询问并回答以下有关的问题:
 
 * 哪个经理将负责那项新工作?需要在哪里及在什么时候以前新招聘多少人?他们需要有什么样的资格?
 * 应向那些丢失工作的人员提供什么样的资助?
 * 新工作的业绩将如何评估?待遇如何设定?
 * 关键流程在新组织中具体如何运作?
 * 基础设施(信息和通讯技术、厂房、设备、评价标准)需要如何改变?谁来实施?
 * 所有这些如何向雇员沟通?
 * 新岗位、新流程需要怎样的培训来配合?
 * 我们如何监督实施进展,包括赢取利益相关者支持和业绩改善的进展?
 * 我们要遵循什么样的进度表?
 
 最有影响、能在较短的时间内完成的一些组织改造,都是在合并后发生的。从成功的合并后组织重组中吸取经验教训适用于所有重大的组织改造。改造不是在一个时间点上作出的决定。而是一个过程(见表5)。高层作出的改造决定是这个过程的开始而不是终结。需要有一个掌握了各种能力(人力资源、信息和通讯技术、业绩评测、内部及对外沟通)的过渡小组来确保改造成功。公司指导小组必须积极管理整个过程和过渡小组。
 
 一家全球性大型石油公司曾经面临需要大量裁员以恢复在地区的竞争力。这家公司向我们展示了如果组织改造得到有效的领导和管理的话,它完成起来会是多么有效。
 
 这一案例中,给大大精简的新的国家性组织机构挑选人员时,采取了严格、透明的过程,从国家经理的直接下属开始。为增强客观和严格(不管是实际上、还是在组织的其他人看来),国家经理直接下属的选择委员会包括了一位BCG的副总裁、一位行政人员挑选的顾问和该经理本身。
 
 当确定了新任命的最高管理层以后,他们在公司以外的地点、有两位外部顾问的帮助下开了一天会,就如何计划运作为一个团结的队伍(包括下一级管理层的选择和任命)达成一致意见。这些“领导层适应研讨会”也随着组织中其他级别管理层的任命而继续下去。
 
 组织改造项目小组制订的利润改善计划已明确写入岗位职责说明中:申请这些岗位的人也就同时申请了对该计划实施结果的责任。一个正式程序用来把这个责任从项目小组转给新任命的管理者:后者正式签署个人业绩责任书之前,可以对有关责任内容做合理的调整。
 
 最后,所有雇员都参加了一系列“动员工作研讨会”,使他们有机会忘掉过去,专心投入新的组织及其奋斗目标上。
 
 经过3个月筹划的这个新的组织结构,3个月后就已经完全实施了。人员减少了一半以上,盈利目标实现了,改造后雇员的反映还非常不错:
 
 * 99%的人说他们理解改造的需要
 * 95%的人说公司让他们知道改造计划的进展情况
 * 80%的人说组织现在处于比以前更具优势的竞争地位
 * 77%的人(包括离开组织的人)说人力资源运作过程公平、透明
 
 该公司对改造结果非常满意,所以在其他地区也进行了类似的改造。
 
 实施你的计划
 
 利用上述方法,一旦改造项目小组和公司指导小组(在董事会和最高管理层的全力支持下)对存在的问题、诊断、设计特性和过渡计划达成一致的意见以后,实施就可以开始了。
 
 你将只需做出对改善组织业绩、支持公司战略所需要的改变,而不需改变更多。在专家的帮助下,你将以比较快的速度,全面了解各种方案,深入分析其风险和回报。
 
 有时候大手术是需要的。有充分的准备和积极的态度,你就会极大地提高成功的机会。
 
 注:本文作者系波士顿咨询公司顾问,原载于《上市公司》 (2003年第二期、第三期)。
 

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