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公司如何避免成功的诅咒?

公司如何避免成功的诅咒?

作者:
王晶
来源:
《21世纪经济报道》
2013/10/30 00:00
    “我从哈佛商学院毕业后去了BCG,路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)当时在麦肯锡,他问我是否想到麦肯锡,我‘拒绝了’;几年后,他从美国运通发出邀请,我说NO;80年代,他是RJR纳贝斯克的CEO,我在卡夫,再一次对他的盛情说NO;直到他到了彼时濒临破产的IBM,担当起拯救IBM的重任,那一次,我接受了他的邀请。”
 
    Bruce Harreld现在是哈佛商学院的教授, 今年1月接受厦门大学管理学院邀请,为厦大EMBA学生讲述哈佛案例,此前,Bruce的身份是IBM负责市场营销和战略的高级副总裁,他在IBM的职业经历可以追溯至1995年,亲历了“大象起舞”的传奇。
 
    2011年是IBM百年诞辰,过去5年,IBM给出了一份不错的成绩单, 2010年,据IBM负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford介绍,2006年每股收益为6美金,2010年达到11.52美金,然而,1990年代初的IBM几乎一度难以为继:从1991年到1993年,IBM三年的累计亏损额接近160亿美金。当IBM董事会突破常规,宣布从外部寻找CEO的时候,包括杰克·韦尔奇在内的众多知名高管拒绝成为候选人,不愿意收拾IBM的烂摊子,董事会甚至已经初步决定将IBM分解了事。
 
    当时,IBM由盛转衰,攻守易势的速度令人错愕。要知道,就在1984年,IBM甚至攫取了全球信息技术行业70%的利润,那个年代,IBM的一个广告语是“无人因购买IBM产品而被解雇”。可是,危机的幽灵已经阴鸷而来。IBM的企业用户逐渐倾向于更具经济性和灵活性的客户端/服务器模式,而在逐渐远离大型机的模式。然而,大型机的销售几乎占到IBM收入的一半、利润的70%-80%。IBM大型机业务以专利技术为基础,毛利率超过50%。客户机/服务器模式的技术更为开放,可以兼容其他销售商的产品,为后起之秀的崛起提供了机会。
 
    本来,在参与客户机/服务器方面以及互联网革命上,IBM的定位要比其他任何公司都要好。可彼时的IBM却没有逃脱“成功者的诅咒”,官僚氛围因为成功而迅速滋长:管理人员自己都不怎么直接参与写报告,指示大批下属做好准备并负责做报告;管理人员往往是主持会议而自己绝少提议;高层经理会议之前,有着无数的“预备会议”,下属忙着排列座次以避免意外;多数管理人员在办公室安装上了幻灯机,他们只要对着幻灯片照本宣科,不需要思考。
 
    IBM的运营迅速出现了收入衰退、成本失去控制、过度分权、远离客户的衰败之势。当时,IBM共有20个独立的业务单元,在全球有125个独立的数据中心、128位首席信息官,31个私有、独立网络,还有数百种不同的个人电脑安装配置,数据处理成本竟高达行业平均数据的3倍,以至于有客户要专门成立一支会计队伍,任务就是仔细核对IBM公司的发票。
 
    郭士纳在RJR纳贝斯克就是IBM的客户,他对IBM也曾有过无数抱怨。那么,他是如何推动IBM做出转变的呢?
 
    “积极采取行动,用行动向公司全体传达出改变的信号、转型的方向。”Bruce Harreld对着转身成为厦大管理学院EMBA学生的企业经营者如此强调,“当年,郭士纳在IBM履新后不久曾面对媒体和投资者,直接说,‘IBM不需要战略’——这话曾引发了一次公关危机——事实上,他的潜台词是:不马上采取行动,把成本降下来,公司可能都撑不过明天。”
 
    为了削减成本,郭士纳雇佣了原克莱斯勒的CFO杰洛米·约克(Jerome York),负责削减成本。在IBM内,约克的风格与众不同,藏青色西装和浆过的白衬衫是IBM的着装标准,然而约克却习惯穿着牛仔裤、T恤衫并把一包香烟卷在衣袖里来参加周六的早会。他以“快刀斩乱麻”的方式将公司销售、综合开销、行政费用与研发的开支从268亿美元减少到了200亿美元。
 
    郭士纳自己,同样以有力的行动作为信号,让全体IBM人明白要往何处去。他上任后不久,IBM准备为北美300名CIO召开一个客户会议,他的下属小心翼翼地跟他说,希望他露脸1小时,“上午10点前就可以回到办公室”,郭士纳的回答是“我要去参加整个会议,任何想参加会议的IBM管理人员必须待满两天。”他将所有的300名重要客户分配给公司高管,比如Bruce Harreld此前联系的客户就包括美国运通和通用汽车,“我必须要去了解这些客户的业务和需求,定期跟他们见面,因为路易斯会不断问你,‘最近有去拜访客户吗?他们都说了些什么’。”
 
    郭士纳怎么处理高管们必备的幻灯机的呢?在一次高管会议上,当一名与会者对着幻灯片做陈述的时候,郭士纳从长条桌的一头,绕过来,亲手关掉了幻灯机,他希望更为直接碰撞和沟通;郭士纳放弃了分解IBM的计划,希望以“一个IBM走向市场”,有一次他发了一个致所有员工的备忘录给IBM欧洲区的主管,他致电问那位主管,大家看后有什么想法,那位主管说,“备忘录对我的员工没用”,未予传达,郭士纳连夜让那位主管飞到美国,告诉他,“他们是我的员工,而不是你的员工,你被解雇了”,这件事让所有人醒悟,路易斯·郭士纳到底想干什么。
 
    在谈及企业转型的难度系数时,Burce Harreld问了在座的EMBA学生一个问题:是郭士纳还是IBM现任CEO彭明盛,面临更大挑战呢?如今的IBM,已经连续8年实现每股收益两位数增长,税前收益和自由现金流屡创新高。Linda Sanford说,在2010年5月,IBM将2015年的每股盈余目标设定为20美元,总体成本减少80亿美元。事实上正如大多数的哈佛案例一样,这是一个没有标准答案的问题。唯一的答案是企业必须能够不断推动员工去追求卓越。
 
    “如果我们告诉员工确实需要革新,我们就常把两大要素摆在面前:第一要素,就是客户的需求,客户会告诉我们,他们做生意需要一个完整的IBM,不希望各个部门提交不同的部分产品,而是提交整合的解决方案,我们会不停将客户要求传递到内部;第二点,我们会提出数据和事实,告诉员工变革的必要。比如说整个发票体系,我们内部曾通过CIO的数据分析,发现IBM有25种不同的发票系统,告诉各部门的负责人。每个人都会很吃惊,为什么会有25种?” Linda Sanford说道。
 
    这种信息的传递,同样需要执行力和铁腕作风。 当IBM推出“智慧的地球”的概念时,负责内部企业转型的Linda Sanford要在全公司推广该理念,她怎么做呢?Linda Sanford建立了一个 Workplace的分享平台,要求不管在哪一个国家,只要有好的案例,必须马上在平台上进行共享。而其个人,则将业务转型的基本原则总结为六个方面,其中首要的第一条就是“开始行动”。
 
    行动才能传达变革的信息和决心。Paul Marshall教授是Bruce教授在哈佛商学院的同事,在厦门大学管理学院EMBA的课堂上,他告诉在座的管理者们,“一个公司的CEO,经常会遭遇到这样的状况,很多人不喜欢改变,最好你什么都不要做。然而,像路易斯·郭士纳这样的杰出CEO们明白,成就一个伟大公司,就必须不断向组织注入紧迫感,专注于执行,大刀阔斧削减成本,与客户和员工直接沟通,获得一手信息,甚至可以忽略既定的汇报关系,以行动推动组织不断进化。”

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