“我从哈佛商学院毕业后去了BCG，路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)当时在麦肯锡，他问我是否想到麦肯锡，我‘拒绝了’;几年后，他从美国运通发出邀请，我说NO;80年代，他是RJR纳贝斯克的CEO，我在卡夫，再一次对他的盛情说NO;直到他到了彼时濒临破产的IBM，担当起拯救IBM的重任，那一次，我接受了他的邀请。”

 

    Bruce Harreld现在是哈佛商学院的教授， 今年1月接受厦门大学管理学院邀请，为厦大EMBA学生讲述哈佛案例，此前，Bruce的身份是IBM负责市场营销和战略的高级副总裁，他在IBM的职业经历可以追溯至1995年，亲历了“大象起舞”的传奇。

 

    2011年是IBM百年诞辰，过去5年，IBM给出了一份不错的成绩单， 2010年，据IBM负责企业转型的高级副总裁Linda Sanford介绍，2006年每股收益为6美金，2010年达到11.52美金，然而，1990年代初的IBM几乎一度难以为继：从1991年到1993年，IBM三年的累计亏损额接近160亿美金。当IBM董事会突破常规，宣布从外部寻找CEO的时候，包括杰克·韦尔奇在内的众多知名高管拒绝成为候选人，不愿意收拾IBM的烂摊子，董事会甚至已经初步决定将IBM分解了事。

 

    当时，IBM由盛转衰，攻守易势的速度令人错愕。要知道，就在1984年，IBM甚至攫取了全球信息技术行业70%的利润，那个年代，IBM的一个广告语是“无人因购买IBM产品而被解雇”。可是，危机的幽灵已经阴鸷而来。IBM的企业用户逐渐倾向于更具经济性和灵活性的客户端/服务器模式，而在逐渐远离大型机的模式。然而，大型机的销售几乎占到IBM收入的一半、利润的70%-80%。IBM大型机业务以专利技术为基础，毛利率超过50%。客户机/服务器模式的技术更为开放，可以兼容其他销售商的产品，为后起之秀的崛起提供了机会。

 

    本来，在参与客户机/服务器方面以及互联网革命上，IBM的定位要比其他任何公司都要好。可彼时的IBM却没有逃脱“成功者的诅咒”，官僚氛围因为成功而迅速滋长：管理人员自己都不怎么直接参与写报告，指示大批下属做好准备并负责做报告;管理人员往往是主持会议而自己绝少提议;高层经理会议之前，有着无数的“预备会议”，下属忙着排列座次以避免意外;多数管理人员在办公室安装上了幻灯机，他们只要对着幻灯片照本宣科，不需要思考。

 

    IBM的运营迅速出现了收入衰退、成本失去控制、过度分权、远离客户的衰败之势。当时，IBM共有20个独立的业务单元，在全球有125个独立的数据中心、128位首席信息官，31个私有、独立网络，还有数百种不同的个人电脑安装配置，数据处理成本竟高达行业平均数据的3倍，以至于有客户要专门成立一支会计队伍，任务就是仔细核对IBM公司的发票。

 

    郭士纳在RJR纳贝斯克就是IBM的客户，他对IBM也曾有过无数抱怨。那么，他是如何推动IBM做出转变的呢?

 

    “积极采取行动，用行动向公司全体传达出改变的信号、转型的方向。”Bruce Harreld对着转身成为厦大管理学院EMBA学生的企业经营者如此强调，“当年，郭士纳在IBM履新后不久曾面对媒体和投资者，直接说，‘IBM不需要战略’——这话曾引发了一次公关危机——事实上，他的潜台词是：不马上采取行动，把成本降下来，公司可能都撑不过明天。”

 

    为了削减成本，郭士纳雇佣了原克莱斯勒的CFO杰洛米·约克(Jerome York)，负责削减成本。在IBM内，约克的风格与众不同，藏青色西装和浆过的白衬衫是IBM的着装标准，然而约克却习惯穿着牛仔裤、T恤衫并把一包香烟卷在衣袖里来参加周六的早会。他以“快刀斩乱麻”的方式将公司销售、综合开销、行政费用与研发的开支从268亿美元减少到了200亿美元。

 

    郭士纳自己，同样以有力的行动作为信号，让全体IBM人明白要往何处去。他上任后不久，IBM准备为北美300名CIO召开一个客户会议，他的下属小心翼翼地跟他说，希望他露脸1小时，“上午10点前就可以回到办公室”，郭士纳的回答是“我要去参加整个会议，任何想参加会议的IBM管理人员必须待满两天。”他将所有的300名重要客户分配给公司高管，比如Bruce Harreld此前联系的客户就包括美国运通和通用汽车，“我必须要去了解这些客户的业务和需求，定期跟他们见面，因为路易斯会不断问你，‘最近有去拜访客户吗?他们都说了些什么’。”

 

    郭士纳怎么处理高管们必备的幻灯机的呢?在一次高管会议上，当一名与会者对着幻灯片做陈述的时候，郭士纳从长条桌的一头，绕过来，亲手关掉了幻灯机，他希望更为直接碰撞和沟通;郭士纳放弃了分解IBM的计划，希望以“一个IBM走向市场”，有一次他发了一个致所有员工的备忘录给IBM欧洲区的主管，他致电问那位主管，大家看后有什么想法，那位主管说，“备忘录对我的员工没用”，未予传达，郭士纳连夜让那位主管飞到美国，告诉他，“他们是我的员工，而不是你的员工，你被解雇了”，这件事让所有人醒悟，路易斯·郭士纳到底想干什么。

 

    在谈及企业转型的难度系数时，Burce Harreld问了在座的EMBA学生一个问题：是郭士纳还是IBM现任CEO彭明盛，面临更大挑战呢?如今的IBM，已经连续8年实现每股收益两位数增长，税前收益和自由现金流屡创新高。Linda Sanford说，在2010年5月，IBM将2015年的每股盈余目标设定为20美元，总体成本减少80亿美元。事实上正如大多数的哈佛案例一样，这是一个没有标准答案的问题。唯一的答案是企业必须能够不断推动员工去追求卓越。

 

    “如果我们告诉员工确实需要革新，我们就常把两大要素摆在面前：第一要素，就是客户的需求，客户会告诉我们，他们做生意需要一个完整的IBM，不希望各个部门提交不同的部分产品，而是提交整合的解决方案，我们会不停将客户要求传递到内部;第二点，我们会提出数据和事实，告诉员工变革的必要。比如说整个发票体系，我们内部曾通过CIO的数据分析，发现IBM有25种不同的发票系统，告诉各部门的负责人。每个人都会很吃惊，为什么会有25种?” Linda Sanford说道。

 

    这种信息的传递，同样需要执行力和铁腕作风。 当IBM推出“智慧的地球”的概念时，负责内部企业转型的Linda Sanford要在全公司推广该理念，她怎么做呢?Linda Sanford建立了一个 Workplace的分享平台，要求不管在哪一个国家，只要有好的案例，必须马上在平台上进行共享。而其个人，则将业务转型的基本原则总结为六个方面，其中首要的第一条就是“开始行动”。

 

    行动才能传达变革的信息和决心。Paul Marshall教授是Bruce教授在哈佛商学院的同事，在厦门大学管理学院EMBA的课堂上，他告诉在座的管理者们，“一个公司的CEO，经常会遭遇到这样的状况，很多人不喜欢改变，最好你什么都不要做。然而，像路易斯·郭士纳这样的杰出CEO们明白，成就一个伟大公司，就必须不断向组织注入紧迫感，专注于执行，大刀阔斧削减成本，与客户和员工直接沟通，获得一手信息，甚至可以忽略既定的汇报关系，以行动推动组织不断进化。”