前麦肯锡咨询顾问约翰·哈格尔三世（John Hagel III）与施乐前首席科学家约翰·西利·布朗（John Seely Brown）最近致力于研究一个CEO们也经常自问的问题：公司如何建立可持续性竞争优势从而在竞争中处于领先地位？两位专家在一本新书中对此进行了探讨，答案包括那些能够使得公司加快培养新能力的思想。哈格尔和布朗将在本月晚些时候在美国旧金山召开的“2005超新星”大会上讨论这些问题，与会者包括技术专家和商界领袖。来自沃顿商学院的法学教授凯文·韦百赫（Kevin Werbach）是“超新星”大会的组织者，他和这两位专家讨论了可持续性优势、能力建设、流程网络和这次会议的其他重点议题。

 

    韦百赫：你们出了本新书，《唯一的可持续性优势：为什么企业战略必须依赖建设性的摩擦力和动态专业化》（The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization）。我的第一个问题是，对企业而言什么是唯一的可持续优势？

 

     哈格尔：这个概念是指，管理人员越来越需要以动态而不是静态的方式思考战略优势。传统的战略优势是建立在地理距离或核心竞争力的基础上，这种优势通常是静态的。而唯一的可持续优势越来越多的与能否加速能力建设有关。公司必须能够比竞争对手更快地构建能力。我们主要研究了帮助构建那种动态战略优势的管理方法。

 

    布朗：这不仅仅是管理技巧，还有一组工具，借助这些工具，具有优势的人们能够执行新的重大任务。在这个瞬息万变的世界中，公司需要 “常青”的能力。一家公司的可持续性取决于该公司是否能够先于其他公司建立这些能力。

 

    哈格尔：事实上，任何了解布朗和我的人都可以体会到，这个题目有多层含义。我们从来不满足于简单的含义。“唯一的可持续性优势”当然和竞争优势的概念有关，但是它和以下观点也有关：即能力建设的能力包括在优势状态下工作。当然， “优势”这个词也同样有多重含义。它可以指企业的优势、业务流程的优势，新兴经济体的地理优势，年轻一代的人口特征优势（不同的思维就有不同的优势）—— 是为加速能力建设创造机会的各种优势的组合。

 

    布朗：关键是通过认真倾听并参与这一“优势”，你就可以先于其他任何人获得机会，用来加速自身的能力建设。这意味着不仅公司培训很重要，而广泛地与具有优势的合作伙伴开展合作也很重要。我们要自问的一个问题是你如何能从合作伙伴身上学到和通过自己创建某事上学到的一样多。这提出了一个新问题：为什么遍布世界各地的合作在创造可持续性优势方面非常重要。

 

    韦百赫：今天是否有更多的优势，或者发展趋势使得组织的优势更加重要？

 

    布朗：我的感觉是今天有更多的优势，而优势本身正变得更加重要。例如，假设你希望在“数字生活”产业拥有优势，那么你去韩国汉城将发现比其他任何地方有更多有关数字生活的想法。同样，如果你希望了解手机在亚洲的使用情况，或移动互联网的整体概念，所有这些在亚洲的发展都极为迅速。这就是为什么在这些国家建立关系并拥有合作伙伴会很有帮助的原因。

 

    韦百赫：但这是“优势”这个词在领先优势这个层面的涵义。我本人对“优势”代表了组织边界以及组织网络的涵义特别感兴趣。在我看来，你们所谈论的问题之一是组织内的连接点被大大地向外延伸了。

 

    布朗：我们书中的一个关键概念是流程网络，关于你如何建立长期的关系。例如，我们研究了丰田公司如何与其供应商网络协同工作，以及该公司如何将这些网络转变成了创新的场所。如果你把底特律的汽车公司的运营方式与丰田相比较，你会发现前者将供应商看成是按照规定执行任务的人而不是自主创新的主要来源。但如果你能设法将这些遍布世界的供应商网络转化为创新的节点——如何使用创新的见识，将该见识与其他见识相“摩擦”，并建立有益于生产的摩擦和协调，能够以全面、系统的观点看待所有这些观点——那么我们就进入了一场全新的游戏。

 

    哈格尔: 再补充一点，对于在一个竞争激烈的环境里为顾客提供更多价值的整体要求来说，更多的优势是在不同的层次上被创造和管理的。在一个层面上，随着业务流程外包的快速发展，以前是典型的企业内部活动现在也正以外包的形式执行。这不仅仅是说应付账款管理或者人力资源管理等行政活动，企业核心经营流程也加入其中。我们把生产外包，把产品创新外包……这类核心活动现在正处在企业的边缘。你必须与外包合作伙伴共同管理这些活动。第二，这些流程网络的更广泛涵义是你需要通过一个网络在多个层面上指挥和协调，而不是仅与你的第一层合作伙伴合作。这便会创造出更多需要被管理的优势。

 

    韦百赫：你是网络中的一个节点，从你的角度来看你以为你在指挥，可是其他每个人也认为他在指挥。因此从这种意义上来推测，这种关系就像不规则碎片一样。

 

    哈格尔: 是的。当然这些网络中有许多重叠部分，而且以我们的经验看来，这些网络的最成熟的组织者实际上会非常重视这些重叠部分，因为这使得他们的合作伙伴也与其他公司相接触，并且做得像他们自己一样好。

 

    布朗：如果你的供应商也和你的一位竞争对手一起合作，很自然地就会进行衡量比较。这是理解他们有多大优势的一种方法。如果你的供应商被选中增加为你的竞争对手工作，这或许表明你的竞争对手可能比你想象的要好。

 

   韦百赫：那么，你的供应商与竞争对手共事，实际上是一件好事了？

 

    布朗:是的。

 

    哈格尔: 这种情况还会提高流程创新，可以通过知识的流动和实践，而不是保守已有的知识，来提升你自身的定位。这些网络中的参与者越多，合作伙伴就越多，流通就会越充分，因而你也会接触到更广泛的实践和商机。

 

    韦百赫: 这与我们在“超新星”会议上所关注的另一个问题相联系，这个问题是关于连接所有这些事情的技术基础设施。如你所述，你通过一个扩展的流程网络（包括你的竞争对手在内）而获得价值。但可能你希望这个隔膜为半渗透性的，这样你就不必只是将自己的东西分给网络内的每一个人。这样便有了一个概念性的东西，但你还需要一个基础体系和以服务为导向的结构来管理这样的信息流动。

 

    布朗: 非常正确。你使用了一个非常恰当的词汇，“半渗透性”。我觉得非常有趣，人们一直认为帕洛阿尔托研究中心（PARC）的失败是因为渗透性过大。但当一个组织不向外泄露任何思想时，其结果往往是也不会有任何思想进入到组织内部。这是一个非常微妙的平衡。让我们回过来看基础设施，会发现一个非常有趣的现象，当你从有建设性的摩擦力的概念来看这些流程网络时，就不是什么“泄露”的问题了。问题是，你如何处理那些始终在变化的异常情况并把它转变得更具有建设性。这促使我们去考虑服务结构的组成，该结构的要旨是随着社会软件逐渐增强时，成为一种处理信息流通的支柱结构。从而当商业流程由于异常情况而发生中断时，便有机会使用社会软件立即将人组织到这一行动点——即这一中断的时点——并讨论如何处理这种状况。这将使得流通能够继续。同时它也就如何使创新及时发生而提供了学习的机会。

 

    哈格尔: 这是一个非常宽泛的概括，但你可以将我们正在谈论的技术进步看作是从流程自动化向业务提升的一个转变。在过去的几十年间，大企业的IT投资主要在于企业核心业务流程的自动化和标准化。而最终结果是，如果你留意一下企业的管理人员关注的是什么，那便是处理自动化流程无法处理的操作异常，而该状况无法通过先前规定好的程序加以解决。目前，技术发展的真正机会在于帮助人们处理这些异常情况——这通常牵涉到不止一个人，它涉及找到合适的人，迅速将他们组织到一起，给予他们必要的工具来解决问题，然后是，可能更为重要的是创建异常情况处理记录，这样你就可以看出异常情况随时间变化而出现的模式。这对于技术来说是一个巨大的机会。我们看到出现了一系列社会软件工具来迎接处理这些异常情况带来的挑战。

 

    韦百赫: 什么类型的系统能够使得异常情况的处理转化为知识的积累？你可以拥有能有效解决异常问题的系统，但是这些系统可能仅为此目的而设计，当问题解决后，系统消失了，就好像什么事情没有发生一样。

 

    哈格尔: 我们所遇到的一个最大问题就是：迄今为止，我们所谈论的大多数社会软件工具都趋向于一次性工具。尽管你已拥有即时通讯软件Wikis—— 开发了一系列协作工作区，但是，没有一个能让这些社会软件工具在一个无缝环境中协同工作的操作环境。这儿存在的部分机会是：如果你创建一个开放式的环境的话，你就可以插入社会软件工具；当他们不断开发和发展时，你也可创建一个保存记录的工具。如果能做到这一点的话，你不仅可以帮助人们去解决异常，而且你也可建立一个记录，记载了问题的类型、背景和解决措施。这为模式识别和将知识传播到一个更为广泛的范围奠定了基础。

 

    布朗: 我们一直谈论将这套社会软件工具和这套服务导向体系结合起来，原因在于后者已经是一个更具流动性的工具。因此，和标准的ERP（企业资源规划）系统不同，你可以对规则做一些渐进的修改。凭借服务导向系统的内在灵活性，持续不断地发展组织的流程和实践将会更容易。但是，如何设计好你的服务导向体系是个难题。就好像是你如何捕获企业间合作发生问题时的背景。重点是企业间的运作结构，而不是单一企业内的运作结构。

 

    韦百赫: 因此，除了服务导向体系以外，我们还需要社会导向体系。

 

    哈格尔: 是的，一点也没错。我们所见的服务导向体系的局限性在于大多数对其所做的投资和考虑都是以企业为中心的。但是，其实大多数异常情况都发生于跨越多个企业的业务流程之中——处于供应链活动或客户关系管理之中，或者在经销渠道或经销合作伙伴的协调运作中。这就要求采用不同视角去审视IT结构。它应从外界起步，然后再回到企业。这与传统的IT体系形成对比，传统的体系是从玻璃屋向企业的边缘移动，最终如果够幸运的话，将超越企业自身。

 

    布朗: 这反映出我们有关服务网格的观点在过去几年来的演变。服务网格将发展成一个什么样的模式见仁见智——总之，它是一个为流程网络而建的服务网格。

 

    韦百赫: 你谈到传统的IT体系如何实现流程自动化。由于你将一切都商品化，即使有了网络服务，人们仍将其视为进一步的自动化。你似乎正开始朝着一个不同的方向发展，关注不可能被自动化但可以被建设性地使用而不是破坏性使用的事情。

 

    布朗: 在某种程度上，这一转变是关于放弃对效率的迷恋，转而关注加速能力建设。

 

    哈格尔：和许多评论家的观点相反，我们认为新一代的信息技术是大大增加了战略优势的机会，而不是削弱了战略优势的机会。这正是因为通过更具建设性地处理这些异常情况，使得企业具有了帮助人们加速能力建设的能力。

 

    韦百赫: 如果你投资于正确的结构和工具的话。

 

    哈格尔: 一点没错。但是这就需要新一代的体系和工具来驾驭这一机会。

 

    韦百赫: 你所谈论的这些变化是否改变了个人和公司的关系？或者，已从根本上改变了公司彼此间的关系？

 

    哈格尔: 我们最终看到的将是对公司角色的重新认识。传统上，公司的作用是提升交易成本的效率。但是我们现在看到越来越多的公司必须为内部职员的能力建设提供机会。如果公司不能这样做的话，员工将会离开并寻找一个可以帮助他们更快地进行能力建设的环境。这是一个关于公司需要向员工提供什么以及员工在公司内作用的不同的思维方式。