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华信航空─凝聚力是变革的起点

华信航空─凝聚力是变革的起点

作者:
林孟仪
来源:
CHEERS杂志
2013/10/30 00:00
  从台北到高雄,只要往机场里的「DIY电子报到亭」一站,购票、付款、划位、取登机证,只需要短短30秒。
 
    登机后的飞航途中,乘客们可选择进口的冰淇淋取代热餐,一扫夏季午后的燠热。
 
    如此便捷、贴心、媲美国际航线的服务,便是由华信航空所推出。华信航空为华航的子公司,原本经营加拿大与雪梨二条国际航线。民国88年,为了因应国内航空整并的需求,在不熟悉国内航线生态的情形下,合并了营运及飞安记录不佳的国华航空,以最小的机队规模与员工数,转战竞争激烈的国内航线。
 
    合并之后,华信航空对内必须整合两家公司相异的文化与人事,对外仍须在供过于求的国内线市场上求胜。
 
    幕后的关键推手,就是部属眼中行事开明的总经理--乐大信。在乐大信的带领之下,华信在接手国华短短不到二年的时间,除了服务上的创新,更刷新过去国华营运不佳、飞安记录不良的形象。去年,在亏损严重的国内四家航空公司中,只有华信与远航同属减缓亏损、稍有获利的异数。
 
    今年华信更因为飞安评鉴独占鳌头,顺利争取到飞航日本的100班包机。乐大信如何协助经营国际线的华信与强调本土路线的国华,捐弃本位、克服组织合并与业务内容的变革,以最少的人力与机队,交出亮眼的成绩单?
 
建立全员凝聚力
 
    圆圆的、亲切的笑脸,是乐大信给人的第一印象。乐大信毕业于淡江大学外文系,于民国57年进入华航,在华航三十多年的主要经验是国际航空服务。
 
    四年前,担任华航副总经理的乐大信,投身子公司华信航空,转战群雄割据的国内航线。
 
    继立荣航空合并3家国内航空之后,民国88年8月8日,华信与国华航空也宣布合并。
 
    乐大信打趣地表示,华信与国华的相同点都叫「航空公司」,但是华信最短的航线飞行需8小时,而国华最长的航线却不超过一小时,可见国际线与国内线的服务、经营管理方式与生态完全不同。
 
    民航局局长张有恒表示,由于业务内容、组织文化都南辕北辙,华信的制度完善,但必须重新训练国华的员工所有标准作业程序,因此合并的事实本身,对双方所有的员工而言,就是最严苛的考验。
 
    所以,乐大信做的第一件事,就是力求克服两个组织在文化上的差异,并照顾员工的薪资与福利。因为员工上下一心的凝聚力,是迎战变革的原点,唯有当员工能认同彼此、愿意为公司付出时,组织才能发挥最大效力。
 
    「除了财务与制度,『人和』是组织合并最重要的关键,」乐大信特别提到合并前,他写了一封信给所有的同仁,强调合并之后,只有一个华信,「这个华信,不是原来的华信、不是国华、更不是华航,而是一个重新出发的组合。」
 
    乐大信关心员工感受,对于双方的加速融合,绝对居功厥伟。而他关心部属、重视人和的性格其来有自。
 
    过去他在华航服务时,便最早推动同意空服员可以结婚生子、外籍空服员可以升座舱长。在他眼中,公司同仁是不分性别、不分人种与彼此的。
 
    「我是个只看表现与专业程度的『色盲』,」乐大信戏谑地形容自己,「所以我告诉同仁,不论『你们』或『他们』,从8月8日开始都只有『我们』,」乐大信希望尽快建立新的文化与思考方向,以迎接国内航空大战。
 
在变革中体恤员工需求
 
    追求公平与一视同仁的观念,使得乐大信相当顾虑原来国华员工的感受,一再地与主管沟通,向原来华信的主管强调,国华因为是被合并的,员工的心里一定觉得委屈,希望华信的主管与同仁能多照顾、体谅。
 
    在合并之后的人事问题上,乐大信指出,华信以「不资遣任何一个人」为原则,采取「自然消化」的方式,即让员工自由选择离开或留下;例如,从国际线调到国内线,让不少华信的空服员无法接受,公司让她们选择回华航或离开。
 
    对等职务的安排上,乐大信强调一切「用人唯才」的准则。例如国华正好没有某些职位的名目,这些职位自然由华信的主管担任;其它对等各部门的主管,则依照工作资历与经验来安排。乐大信尤其对几位来自国华的主管赞誉有加。
 
    在薪资方面,比较华信员工的薪资,乐大信也提高某些国华员工偏低的待遇,做了一些调整。
 
    此外,于去年国内航空普遍亏损的情况下,华信无法维持过去的加薪幅度,乐大信遂决定,从总经理到最基层的员工一律加薪一千元,他认为,「这一千元对于基层员工的实质意义肯定大于总经理,我主要用意就在照顾基层员工。」
 
    目前,他要求主管们每个星期抽出时间,选个办公室以外的轻松地点,与部属作个别交流。
 
    在合并过程中,安置好人事的问题,就像调整好每个员工的战备位置;就定位的下一步,便是确保每一位员工都能体认、清楚未来公司发展的每个步骤与环节,并能够适应与配合,组织才能够避免各行其是,开始齐步朝目标前进。
    
政策明朗化加速变革
 
    因此,乐大信的做法是:公司政策完全明朗化,与充分地授权。华信公关室主任萧晓铃表示,为了让各部门同仁清楚公司的现况与目标,华信印有内部新闻信(News Letters),不但是同仁的意见交流园地,公司所有行政措施的背景、原因,新服务的介绍与实际作法,甚至引进机种的小故事,绝无任何遗漏。「员工对于公司的目标一定要清楚,」乐大信深信。合并的过程中也牵涉到授权,因此开会时乐大信尊重专业,鼓励各部门主管发言,「一旦大家取得共识之后,如果没有任何异议,我最后的总结意见就是结论,避免同仁『开会无意见,会后多批评』。」
 
    乐大信开明的作风不止是展现在授权上,他也很能接受部属犯错。因为合并后,员工对内需适应新的人际关系与环境,外部又必须处理新的服务业务,每个人都在摸索与试验的阶段,犯错不可避免。
 
    「总是有员工适应较慢,跟不上组织变化的脚步,」所以乐大信表示,员工做错事,他都会认帐,而且会检讨自己,是否交代的不够清楚,但做错事的人也一定要检讨。「虽不必像颜回一样闻过则喜,但至少我希望能做到闻过不怒,」乐大信笑槽槽地说。
 
    来自国华的机务部经理廖崇良,目前正在美国波音总部接受移机训练。他表示,乐大信支持各项改革建议,如单位费用的支出、采购与人事,都信任主管、充分授权,使得各项业务运作能平顺执行。他对于高级主管积极支持作业方式的改变,感到惊讶与印象深刻。
 
升级国内线服务
 
    组织充分适应合并后,乐大信希望将国际线无微不至的服务观念,注入因为航程短而服务阳春的国内线;因为追求服务升级,将使合并后华信的形象独树一帜,达到赢得乘客口碑,强化整体表现的加乘效果。
 
    民航局局长张有恒相信,拥有三十多年国际航空服务实务经验的乐大信,正是将国际线的空服观念,带进国内航线管理上的播种者。
 
    乐大信认为,华信变的是组织成员与作业流程,不变的是,希望秉持不打折扣的飞安与服务,力求务实、业务简化、效率的信念。
 
    而空服,正是乐大信的专长。民国70年,他开始主管华航的空中服务业务,当时飞机上只能播没有字幕的8厘米外语片,经过乐大信的推动,说服中影不计成本考量,将32厘米的国片,拷成8厘米的影片,机上乘客从此可以欣赏打上字幕、看得懂得的国片了。
 
    接手华信之后,乐大信了解到国际线、国内线生态不同,证照、海关、服务项目方式都不同;麻烦的是,飞机上只要多一项服务,就多了很多学问。因此,「任何一个职位都强调训练,」是乐大信常挂在嘴边的话。
 
    公关室主任萧晓铃提到刚刚合并时,空服员的素质落差很大,为了让服务的观念与品质齐一,常常办密集的培训课程;只要机上推出新的服务,马上召回所有空服员接受训练。
 
    因应不景气与供过于求的国内线市场,国内四家航空公司莫不使尽浑身解数,祭出各种美味的餐点与新颖的服务内容。
 
    热中电子商务的乐大信,不会盲从,却回归服务基本面,一再地思考客人到底需要什么?旅客为什么要搭飞机?
 
    他的看法是,运输本身,即希望快速便捷地到达目的地,这才是乘客最终的需求。空中服务的品质、好吃的餐点固然重要,但是乘客更在意开票、订位、运务的便捷。
 
    所以即使受到合并风暴的震荡,华信仍领先同业的脚步,前年率先推出电子机票与网络订票的服务;去年再次出击,设置DIY自动报到柜台「KIOSK」,待旅客输入身份证字号等个人数据后,报到、登机只需30秒。民航局局长张有恒表示,华信航空在服务上,确实非常地用心、追求创新,许多做法都领先其它三家航空公司;同时华信也换新国华原有螺旋桨的小型机种,改采舒适的喷射客机;合并不久,在飞安、空服各方面就有许多表现,可说是整合地相当成功。
 
提高国际市场比重
 
    不过,纵使提供乘客各种贴心的服务,但国内航线长期供过于求、经营重复性过高,导致各家竞争激烈,不求高获利、只求减少亏损;各家对直航跃跃欲试,何时开放却又难以预期;再加上未来高铁完成后,将再流失部分乘客。
 
    经营国内航线的路愈来愈难行。未来该怎么走,才能杀出重围?华信早有方向。
 
    「提高国际市场比重,开拓区域性国际航线,一直是华信拓展业务的重要目标,」乐大信指出,用小型喷射机飞国内线,二小时的一次起落(cycle)飞行才符合经济效益。未来高铁完成后,航空公司行李有限制、又要检查,飞行距离又半长不短,起落一次成本极高,不只航空公司亏本,也是国家资源的浪费。
 
    所以,为免在萧条的国内线市场鏖战,华信航空运用过去经营加拿大与雪梨国际航线的经验,顺应国人周休二日的旅游风气,以东南亚的旅游点为目标,积极开发区域性国际航线市场,一年来陆续开辟仰光、清迈、塞班等八条航线,区域航线之多,居国内航空公司之冠。
 
    今年初,华信更因为飞安评鉴第一名,取得100班飞日本的包机。乐大信分析说,「日本包机的意义在于,华信的飞安品质有保证,二来能通过日本挑剔的考验,在形象上将是很大的提升。」
 
小而美的变革领导者
 
    对这些成绩,乐大信指出,「这是个十倍速的时代,我们随时要做好迎接变革的心理准备,甚至最好要能创造变革;即使没有能力领导变革,也不该抗拒变革。」
 
    他指出,身为主管,通常已有一定的年龄与做事习惯,所以面临变革时,职位层次愈高,抗拒性反而愈大,「但主管却是须领导变革,并协助员工去适应变革的人。」
 
    乐大信说,面对合并的变化,他一直思考,怎么比别人做得好、做得多一点、做得与众不同,「华信公司虽小、资源少,面对变革如何创造更好的效果,就在于我们的用心与主动。」
 
    「以公司的获利而言,我自认还不够成功,但是以同仁的凝聚力与对公司的爱护而言,我认为华信的变革是成功的,」乐大信非常有信心地表示,今后,华信仍将自己定位为中小型的航空公司,且是能创造变的航空公司。
 

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