为什么有些企业总是比其它企业更胜一筹？这问题可不好解答。实际能长期保持成功的企业并不多见。

 

    如果你查阅《追求卓越》或Fortune杂志上有关“最佳”企业的排名，就会发现榜上有名的企业往往良莠相混。例如，Rubber Maid公司过去曾年复一年地入选最佳企业的排行榜，可是1998年却被一家不知名的企业收购。究其原因，是因为其股票已跌破了1991年的发行价。在执行总裁Stanley Gault10年的领导下，该公司曾是一家能给股东带来丰厚回报、曾制定过富有创意的员工守则的典范企业。可是当Gault于1991年退休时，他的接班人Wolfgang Schmitt由于经营管理不善，使公司的业绩滑到了谷底。产品制造的质量不断下降、所制定的服务标准却形同虚设，结果顾客纷纷流失。在近十年时间里，高级经理人和董事们只能干巴巴地望着企业的产权成为他人的囊中之物。

 

    高度成功的企业可以通过其产品和服务高踞企业排行榜首，但要保住这一成果不能仅仅只靠产品和服务。IBM在初期就是靠为最原始的信息处理系统生产穿孔卡片而一举成功。如果IBM的经理人把自己的思维只局限在专门生产穿孔卡片的业务上，那么这些IBM的经理人和IBM公司本身也许就不会一直存在到今天。 

 

    自IBM创办以来，公司也经历过上下起伏，这并非因为公司在研究、制造或销售方面缺乏后劲，而是因为公司没有对市场作出正确的评估，结果IBM不但失去了自己的核心顾客，而且在吸引新的人才方面也显得一筹莫展、对如何以宽容的态度使用人才更是缺乏有效的良方。 

 

    创新技术、市场定位及满足消费者的需求等内容通常决定一个企业能否荣登“热门商品”的宝座、能否成为媒体的宠儿和顾客所追随的地方。可企业是否能长期稳坐顶级企业的交椅，就要看它在一个进程中能否持续克服可预见的各种障碍，如竞争、成长阵痛、顾客越来越高的期望，以及能否应对令人措手不及的袭击，如新技术的推出、全球范围的相互依赖以及多变的经济环境。 

 

 　　不论什么样的企业，企业要获得长期的成功，就必须坚持以下五个关键步骤。 

 

 　　提高所有的企业标准

 

 　　企业绝不可姑息业绩低下、服务草率以及言而无信等不良现象。试想，如果任这些现象泛滥将会导致什么后果？

 

 　　让我们设想日本丰田（Toyota）每年生产约80,000辆车。如果汽车产品出厂时的不合格率占0.5%，也就是说将有0.5%的不合格汽车产品流入消费者手中而未引起他们的警觉。这意味着，4,000辆不合格的汽车产品至少会引起4,000位顾客对丰田的汽车产品产生不满。要想使顾客恢复对丰田的信心并令其对产品感到满意，解决好汽车质量问题所需的时间、人工和材料折合为每辆车需投入300美元，即公司盈利将减少100万美元。这种亡羊补牢的作法是丰田不能接受的。 

 

 　　企业的标准不仅与看得见的服务水准或质量有关，它还涉及企业的价值体系和经营的道德观。 

 

 　　例如，具有讽刺意味的是，企业一方面可以鼓起“勇气”一次性解雇上千人，可是另一方面却对为数不多的业绩低下员工表现得畏首畏脚。当企业对业绩低下感到无能为力时，就逐渐演变成一种全局性的惰性，致使业绩继续下滑。直到高层管理开始纳闷，“事情怎么会发展到这种地步？”之所以有今天正是由于企业的评估系统形同虚设。评估只重形式上的打分排名，而非实际业绩。 

 

 　　每天都有那么多不称职的人来公司上班。他们根本不知道，正是由于他们的碌碌无为导致了生产力下降。究其原因就是：不称职者不受惩罚，不称职者也没有机会进修提高，结果业绩一直得不到改善。与此同时，管理者的大量时间和精力全部都放在对产品的返工和产品缺陷的修补上。

 

 　　通过追求卓越来取代不良的业绩，实现让成就者得到应得的奖励、满足和尊敬。努力选拨合适的人才，下功夫培训他们，对他们要严格要求，对凡不符合要求的绝不宽容。 

 

 　　树立责任心 

 

 　　Ritz-Carlton连锁酒店规定任何一名员工都有权支配高达2,500美元的金额为客人即时排忧解难。因此，当客人抱怨太喧闹、饭菜差、等候汽车时间过长以及其它令人不快的事时，员工无需征询管理人员的同意，可以立即决定给客人调高客房档次、提供免费餐或提供免费停车等优惠，以平息顾客的不满。一般情况下，这些开支远远低于2,500美元。 

 

 　　有人会问，会不会出现员工用1,000美元的开支来处理本来只需花500美元就能令客人满意的情况呢？或许会有，但那又何妨？当场解决客人合理的要求本身就能节省一大笔开支，这样做本身也会令客人满意。

 

 　　要想在整个企业内建立责任制与授权制，需要具备三个条件：意识、价值观和技能。首先，要求每个员工要有经营场所的环境意识。日常生活里，顾客得不到及时服务是司空见惯的事，顾客往往要等到销售人员聊完天后，或等他接完私人电话才能得到服务。意识包括能设身处地去体会顾客可能需要的帮助。 

 

 　　其二、企业的价值观必须人人知晓。价值观所包含的一项内容，就是公司之所以存在的理由。企业的存在不仅仅是为了赚钱。一般它们都有一个目的：为顾客提供舒适的旅行、提供口味最佳的食品、推出家庭娱乐节目等等。价值观最好的体现是在结果上，如健康水平得到提高、令顾客更加舒适、获得更多的安全感和可靠性。 

 

 　　其三、员工需要掌握技能才能完成任务。没有工具箱，工人便不能修理发动机；没有人际沟通的技巧，售后服务代表就不能处理好消费者的投诉。

　　这三种元素的相互结合是每时每刻做好事情的必备。缺少任何一种都可能置企业于死地。 

 

 　　重建事理 

 

 　　任何一个企业组织只有100%的员工精力和才华可以利用。事实上，许多企业有富裕的人才，却没能真正派上用场。企业的目标应是，将员工90%的特长和精力集中在对外经营效益上，即要投向顾客、产品、服务和供求关系。剩下的10%，可以内耗在如奖励制度、闲扯、晋升、嫉妒、怠惰和贪婪上。

 

 　　内耗在某种程序上是无法完全消除的，甚至可以说它的存在一定程度上可能会对组织的健康发展有好处。但在大多数企业，两者间的比例大为失调：先将50%的时间和精力放在个人关注的内部事务，剩下的50%才投向顾客和企业目标。 

 

 　　提高生产力的窍门就在于重新调整重点。将现行的员工精力和时间从内外各投入50%的比例调整内30外70。这一调整不需一分钱投入就可以大大提高生产力。组织的存在不是为了帮助人们寻找精神寄托、找回失去的自尊或发现员工自己的内在。组织的存在是为了向顾客提供服务，从投资中获得回报。 

 

 　　不能为发展而削减

 

 　　大量裁员是不愉快的事，因为他们通常使要为裁员负最大责任的高级管理层感到痛苦。组织架构膨胀的原因不是因为雇用了员工，而是因为当初雇用他们不是出于战略规划的考虑，或者是因为企业的发展方向未明。在这种形势下，任何人都可以为所欲为。人员增多是经理人放任自流的结果。 

 

 　　大量裁员不仅造成许多人才流失，更严重地挫伤了企业留用人才的积极性。这些人本来完全可以为纠正轮船的航向献计献策。不同的是，被解雇的人是走了，工资是停发了，而留下的人不再用心考虑业务但同样可以拿工资。这也就是为什么减员后的组织不愿对留用员工的发展进行投资的原因。 

 

 　　减员往往是对经营不良的结果作出的反应，而不良的经营几乎总是由于战略实施的不力。当战略没有被有效地转化成现实时，本来该追究行政总裁的责任，可是却不了了之或被转嫁到他人身上。

 

 　　重要的不是员工的数量，而是如何安排合适的人才去接受适合他的挑战。高级管理层应确保对企业“人才库”作出像样的投入。这种投入一般包括：精减职位以及选拨提升人才时应以规划好的未来业绩为基础，而不是看过去的功绩。 

 

 　　设身处地与顾客交流 

 

 　　善待顾客并不总意味着纵容他们或只对严重的问题作出回应。善待顾客仅仅意味着老老实实地说明能为顾客提供什么帮助，并且要言而必行。西南航空公司（Southwest Airlines）所经营的并不是什么豪华服务。公司所提供的飞机被戏称为“装有翅膀的破牛车”。但该公司既不掩盖事实真相，同时还能做到言而有信。公司以最低的票价，将旅客运送到他要去的任何地方，并且航班几乎总是正点飞行。公司拥有一个忠诚的员工队伍，忠诚的顾客，并获得了丰厚的利润。即使行业不景气，其它公司正在惨淡经营，该公司照样欣欣向荣。

 

 　　出众的公司在经历了一段时间之后，并不会陷入“我们这里就是这样行事的”思维定势。他们知道如何不断追求进步，如何在百尺竿头更进一步的同时不做成功的奴隶。