当组织遭受挫折，尤其是重大危机时，组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质，就是组织再生能力。组织再生能力不同的企业，区别就在于：一些企业在经受重创后从此没能再起来；另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来，反败为胜。事实上，现在活跃于市场中的所有明星企业，尤其是那些带着“长寿”桂冠的企业，无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机，甚至是严重的危机，如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素，就是其“组织再生能力”。组织“活化”和再造能力具体表现为组织学习能力。学习能力强的组织保持着对环境敏锐的觉察力和对新事物、新观念充分的敏感性，善于反省和总结失误和失败，勇于挑战现实。

 

    一条蚯蚓，哪怕被切除掉身体的十分之九，过不了多久，又能长成一条完整的蚯蚓，甚至更加强壮。

 

    当组织遭受挫折，尤其是重大危机时，组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质，就是组织再生能力。

 

    巴顿将军曾说过这样一句话：“真正的成功不是一个人身处颠峰之时，而是当他从顶峰跌落到低谷后重返颠峰的反弹力。”当我们将视野向外扩展，就会发现，不仅个人事业如此，企业在成长过程中也显现了同样的规律。

  

    由众多人组成、从而比个人复杂得多的企业，在其发展过程中不可能不经受任何磨难和危机。当组织遭受挫折，尤其是重大危机时，组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质，就是组织再生能力。

 

    组织再生能力不同的企业，区别就在于：一些企业在经受重创后从此没能再起来；另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来，反败为胜。

 

    1951年，王安仅以600美元的积蓄为基础，开办了全美国第一家由华人经营的高技术公司,王安实验研究公司。30多年后，这家公司便发展成为年销售额近30亿美元，拥有3万职工的庞大公司机构，其成长速度和规模足以与IBM相抗衡。王安本人因此被授予了全美最杰出移民的“自由奖章”。但不幸的是，1992年，这一象征着华人骄傲的巨人在经历了31年辉煌之后，终于宣布破产了。

 

    说来也巧，就在同一时间，IBM在也正苟延残喘。该公司1992年收入为645亿美元，亏损却高达497亿美元。面对几乎崩溃的企业，当时的总裁阿克斯甚至决定分解IBM。但在新总裁郭士纳的带领下，这一“巨兽”不仅没有“尸分八段”，而是幸运地走出严冬，重新以蓝色巨人的姿态享受着春天明媚的阳光。

 

    事实上，现在活跃于市场中的所有明星企业，尤其是那些带着“长寿”桂冠的企业，无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机，甚至是严重的危机，如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素，就是其“组织再生能力”。

 

    据调查，全球500强企业的平均寿命是40〜50年；一般跨国公司的寿命是11〜12年；中国集团公司的平均寿命是7〜8年；中国中小企业的平均寿命是4年。目睹国内不断涌现、又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等，尤见重视和强化组织再生能力显得更为重要和迫切。

 

警醒“红色警报”

 

    即使是看上去似乎无可救药的癌症，如果在早期发现，患者仍然很有希望逃离死亡线。企业要想避开厄运，必须能够在还来得及挽回的时候警醒，并下决心动大手术，以根治多年形成的积患。企业在走向失败的过程中往往已显现出多方面的征兆，只要尽早注意，尽早行动，挽回局面并不困难。真正的问题在于，企业在已经意识到问题存在的情况下，常常对问题的严重性认识不足。另外，由于诸多障碍，解决起来难度很大，于是就寄希望于情况会自动好起来，或是采取一些“吃去痛片”之类治标不治本的措施，最终导致蚁穴溃堤，病入膏肓。

   

    笔者在讲授“变革管理”课程时，一位企业老板发言说：“按照现在的状况经营下去，虽然不能令人满意，并且存在潜在的危机，但至少还能活下去；如果改革，弄不好现在就砸在这儿了！”我想这是许多人的心态，套用一句外国企业界的行话，就是“如果没坏，就不要去修理！”。问题是有时候一旦坏了，就无法修复了。

 

    有些国有企业长期处在破产边缘，但不思变革，只等着政府的补贴和救助；我国民营企业平均寿命只有5.5年，大多数企业还没成年就夭折了；还有一些企业过去一直有不错的业绩，但在成绩面前，高傲自满情绪蔓延，官僚作风滋生，而企业内部却浑然不觉。事实上，对国内大多数企业来说，有一句话绝非危言耸听：要么变革，要么死亡！

 

主动迎接变革

 

 　　当一场大火将美国某企业化为灰烬的时候，公司总裁站在废墟前，面对不知所措的员工，用充满激情和自信的语调说：我们会在这里，重建一个比现在更美丽的企业！请大家相信我，并和我一起战斗！一年后，他的话变成了现实。

 

 　　领导人对于一个企业功败垂成的重要性，无论怎样强调都不过分。尤其是当企业面临危难之际，一位企业领导人翻手就会葬送一个企业，覆手就能挽救一个企业。这时候，领导者的心理素质对企业的影响并不亚于其能力。企业需要的正是领导人的综合变革能力。

 

 　　正因如此，在全球企业界广为流传着艾柯卡拯救克莱斯勒、费舍尔拯救柯达、郭士纳拯救IBM等“传奇”故事。当年，张瑞敏接手海尔时，这个800人的厂子年销售收入仅300多万元，固定资产500万元，而年亏损高达147万元。1984年一年之内就换了四任厂长，经营状况之差可以用一件广为人知的“小事”来说明：工人们习惯于在车间就地解决大小便问题，因此整个车间臭气熏天。没有张瑞敏入主，这样一个厂子的命运会怎样？破产？变卖？被兼并？不管怎样，都没人会觉得奇怪。

 

 　　美国大陆航空公司曾连续10年亏损，多项指标在美国同行业内敬陪末座。股价跌到3.25美元，员工大量流失，部门之间勾心斗角。该公司员工下班时，第一件事就是把公司的徽章从制服上取下来，以防被人认出是大陆航空公司的人。1984年到1994年的10年间，该公司走马灯式地换了10任总裁，经营状况之糟糕简直无可言表。直到戈登·贝休恩于1994年登上CEO宝座，由于他力主变革的决心和高超的领导智慧，使公司连续11个季度赢利增长，股价也上升到 50多美元。1996年和1997年连续获得J.D.Power奖。

 

 　　有许多企业领导人也想拯救企业于危难之中，但由于对时机的把握不足，决策以及实施能力有限，再加上运气不佳，结果好梦难成。曾任通用汽车公司总裁的的罗杰·史密斯决心对公司进行改革，他在高科技上的研发投资达10亿美元之多，但由于“不了解汽车，也不了解人”，导致决策多次失误，使公司市场占有率从原来的46%下降到36%。

 

 选拔变革领导人

 

 　　分析企业成败的原因，任何时候都不能完全排除环境因素、偶然性的运气因素的影响。但是，在所有成功渡过难关的企业中，一定有一位优秀的领导人和一批追随其后的优秀骨干。

 

 　　正因如此，柳传志在其管理三大法宝中将“搭班子”放在首位。柳传志认为，一把手是有战斗力的班子的核心。第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍（另外两大法宝），都做不出来。尤其当企业处于生死攸关之时，企业的任用机制能否保证选拔或聘用一位能够力挽狂澜的一把手，就成为企业能否过关的关键。

 

 　　IBM的董事会在公司经营业绩不断下滑之时，果断要求总裁阿克斯辞职，并对多位可能的总裁候选人进行调查，并与他们联络。IBM的选拔委员会列出了几乎所有美国商界领袖的名单，诸如康柏电脑公司董事长本·罗森、通用电气的杰克·韦尔奇、摩托罗拉的费舍尔，甚至还包括IBM公司的大敌微软公司的总裁比尔·盖茨。最后他们选择了郭士纳，事实证明了他们明智的选择力，公司也因此得以东山再起。

 

 　　美国通用电气公司的接班人选拔机制更为复杂，几乎从一位总裁刚上台之时起，就开始物色其接班人了。最初会将所有中高层管理者都列入考察范围，每年都要详细了解他们的业绩状况、工作态度、能力潜力甚至心理素质等，并加以存档。然后逐渐缩小候选人范围，再结合企业未来所面对的环境特点和新的挑战，最终确定下一届总裁人选。

 

 　　相比之下，我国企业的任用机制还很不完善。不少“老板”或是舍不得放权，或是如王安一样将权力交给“自己人”。而国有企业领导干部的行政任命制度，对于选拔优秀的企业领导人，制约因素就更多。

 

 活化与再造竞争力

 

 　　企业的重大危机多来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”,技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。一种经过多次检验成功的模式会在企业中得到强化，并逐渐凝结成为代表该企业特色的、难以为其他企业模仿的东西，它影响着企业管理者及员工的思维和态度，进而影响到企业重大决策的走向和人们的行为选择。当这一模式正处于和市场及其他环境因素相适应的阶段时，它就成为企业的强有力的“核心竞争力”；但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。IBM在20世纪80年代后期至90年代初期出现危机的主要原因正在于此。所以，当遭遇危机时，企业能否迅速反省到其原有竞争模式的致命缺陷及危害，并迅速抛弃不再适应市场变化的原有核心模式，进而迅速学习并建立与市场相适应的新型竞争模式，就成为其能否再生的重要因素。

 

 　　一个多世纪以来，芬兰诺基亚一直是一家纸浆和纸张的生产商。20世纪80年代以后，该公司试图转向多元化经营。但无论在电视机生产，还是电脑制造方面的经营均告失败；而且由于苏联解体，芬兰经济受到严重打击，诺基亚在90年代初遭受了重大损失，处于极度困难之中。这时41岁的乔马·奥利拉就任总裁。他注意到芬兰有大片空旷的地方，移动电话使用率比大多数国家都高。于是，奥利拉开始将注意力集中到移动电话和数据传输业务上，加强了诺基亚原有的移动电话部门，并减弱了大多数其他部门。更为重要的是，诺基亚集中精力研制新一代数字移动电话，而不是当时已经成熟的模拟技术；并在世界市场上积极推销其新产品。随着其技术能力的快速提高，诺基亚不仅继续扩大移动电话市场的领导优势，而且还要在3G移动网络基础设施市场赢得领先地位。

 

 　　目前，国内大多数企业正处在建立核心竞争力的过程中。相对而言，万科公司是再造核心竞争模式比较成功的企业。该公司在开始时是多元化经营，其中包括外贸。后来王石认识到这样做下去的危机，下决心将原有的“多路作战”改为专攻房地产，并提出“万科城市花园”的理念。定下战略，再加上执着推进，如今，万科已成为中国房地产业举足轻重的角色。

 

 　　组织“活化”和再造能力具体表现为组织学习能力。学习能力强的组织保持着对环境敏锐的觉察力和对新事物、新观念充分的敏感性，善于反省和总结失误和失败，勇于挑战现实。通用电气公司的最终目标是建成“无边界的学习型企业”。在杰克·韦尔奇的领导下，公司竞争模型进行了三次重大变革：第一次是“利润中心模式”，即“不是第一，就是第二”；第二次是“全员参与模式”，即“群策群力”；第三次是“客户与质量模式”，即“6σ行动”。这种紧跟变化，及时迅速否定旧我、超越自我的经营理念，使该公司在20多年的时间里始终处于全球最优秀企业之列。

 

 　　创业难，守业更难。事实上，只有时时以“创业”的心态去守业，才可能真正成就“百年老店”。组织预警能力、变革领导人以及组织学习与变革能力在“组织再生能力”中占据关键地位。代表企业“康复能力”的“组织再生能力”，理应成为企业需要修炼的首要功夫。