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组织再生能力:成就百年企业的核心素质

组织再生能力:成就百年企业的核心素质

作者:
张鼎昆,陆昌勤
来源:
《IT经理世界》
2013/07/14 00:00
    当组织遭受挫折,尤其是重大危机时,组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质,就是组织再生能力。组织再生能力不同的企业,区别就在于:一些企业在经受重创后从此没能再起来;另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来,反败为胜。事实上,现在活跃于市场中的所有明星企业,尤其是那些带着“长寿”桂冠的企业,无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机,甚至是严重的危机,如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素,就是其“组织再生能力”。组织“活化”和再造能力具体表现为组织学习能力。学习能力强的组织保持着对环境敏锐的觉察力和对新事物、新观念充分的敏感性,善于反省和总结失误和失败,勇于挑战现实。
 
    一条蚯蚓,哪怕被切除掉身体的十分之九,过不了多久,又能长成一条完整的蚯蚓,甚至更加强壮。
 
    当组织遭受挫折,尤其是重大危机时,组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质,就是组织再生能力。
 
    巴顿将军曾说过这样一句话:“真正的成功不是一个人身处颠峰之时,而是当他从顶峰跌落到低谷后重返颠峰的反弹力。”当我们将视野向外扩展,就会发现,不仅个人事业如此,企业在成长过程中也显现了同样的规律。
  
    由众多人组成、从而比个人复杂得多的企业,在其发展过程中不可能不经受任何磨难和危机。当组织遭受挫折,尤其是重大危机时,组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质,就是组织再生能力。
 
    组织再生能力不同的企业,区别就在于:一些企业在经受重创后从此没能再起来;另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来,反败为胜。
 
    1951年,王安仅以600美元的积蓄为基础,开办了全美国第一家由华人经营的高技术公司,王安实验研究公司。30多年后,这家公司便发展成为年销售额近30亿美元,拥有3万职工的庞大公司机构,其成长速度和规模足以与IBM相抗衡。王安本人因此被授予了全美最杰出移民的“自由奖章”。但不幸的是,1992年,这一象征着华人骄傲的巨人在经历了31年辉煌之后,终于宣布破产了。
 
    说来也巧,就在同一时间,IBM在也正苟延残喘。该公司1992年收入为645亿美元,亏损却高达497亿美元。面对几乎崩溃的企业,当时的总裁阿克斯甚至决定分解IBM。但在新总裁郭士纳的带领下,这一“巨兽”不仅没有“尸分八段”,而是幸运地走出严冬,重新以蓝色巨人的姿态享受着春天明媚的阳光。
 
    事实上,现在活跃于市场中的所有明星企业,尤其是那些带着“长寿”桂冠的企业,无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机,甚至是严重的危机,如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素,就是其“组织再生能力”。
 
    据调查,全球500强企业的平均寿命是40〜50年;一般跨国公司的寿命是11〜12年;中国集团公司的平均寿命是7〜8年;中国中小企业的平均寿命是4年。目睹国内不断涌现、又迅速消失的“流星”企业,如巨人、爱多、秦池、三株等,尤见重视和强化组织再生能力显得更为重要和迫切。
 
警醒“红色警报”
 
    即使是看上去似乎无可救药的癌症,如果在早期发现,患者仍然很有希望逃离死亡线。企业要想避开厄运,必须能够在还来得及挽回的时候警醒,并下决心动大手术,以根治多年形成的积患。企业在走向失败的过程中往往已显现出多方面的征兆,只要尽早注意,尽早行动,挽回局面并不困难。真正的问题在于,企业在已经意识到问题存在的情况下,常常对问题的严重性认识不足。另外,由于诸多障碍,解决起来难度很大,于是就寄希望于情况会自动好起来,或是采取一些“吃去痛片”之类治标不治本的措施,最终导致蚁穴溃堤,病入膏肓。
   
    笔者在讲授“变革管理”课程时,一位企业老板发言说:“按照现在的状况经营下去,虽然不能令人满意,并且存在潜在的危机,但至少还能活下去;如果改革,弄不好现在就砸在这儿了!”我想这是许多人的心态,套用一句外国企业界的行话,就是“如果没坏,就不要去修理!”。问题是有时候一旦坏了,就无法修复了。
 
    有些国有企业长期处在破产边缘,但不思变革,只等着政府的补贴和救助;我国民营企业平均寿命只有5.5年,大多数企业还没成年就夭折了;还有一些企业过去一直有不错的业绩,但在成绩面前,高傲自满情绪蔓延,官僚作风滋生,而企业内部却浑然不觉。事实上,对国内大多数企业来说,有一句话绝非危言耸听:要么变革,要么死亡!
 
主动迎接变革
 
   当一场大火将美国某企业化为灰烬的时候,公司总裁站在废墟前,面对不知所措的员工,用充满激情和自信的语调说:我们会在这里,重建一个比现在更美丽的企业!请大家相信我,并和我一起战斗!一年后,他的话变成了现实。
 
   领导人对于一个企业功败垂成的重要性,无论怎样强调都不过分。尤其是当企业面临危难之际,一位企业领导人翻手就会葬送一个企业,覆手就能挽救一个企业。这时候,领导者的心理素质对企业的影响并不亚于其能力。企业需要的正是领导人的综合变革能力。
 
   正因如此,在全球企业界广为流传着艾柯卡拯救克莱斯勒、费舍尔拯救柯达、郭士纳拯救IBM等“传奇”故事。当年,张瑞敏接手海尔时,这个800人的厂子年销售收入仅300多万元,固定资产500万元,而年亏损高达147万元。1984年一年之内就换了四任厂长,经营状况之差可以用一件广为人知的“小事”来说明:工人们习惯于在车间就地解决大小便问题,因此整个车间臭气熏天。没有张瑞敏入主,这样一个厂子的命运会怎样?破产?变卖?被兼并?不管怎样,都没人会觉得奇怪。
 
   美国大陆航空公司曾连续10年亏损,多项指标在美国同行业内敬陪末座。股价跌到3.25美元,员工大量流失,部门之间勾心斗角。该公司员工下班时,第一件事就是把公司的徽章从制服上取下来,以防被人认出是大陆航空公司的人。1984年到1994年的10年间,该公司走马灯式地换了10任总裁,经营状况之糟糕简直无可言表。直到戈登·贝休恩于1994年登上CEO宝座,由于他力主变革的决心和高超的领导智慧,使公司连续11个季度赢利增长,股价也上升到 50多美元。1996年和1997年连续获得J.D.Power奖。
 
   有许多企业领导人也想拯救企业于危难之中,但由于对时机的把握不足,决策以及实施能力有限,再加上运气不佳,结果好梦难成。曾任通用汽车公司总裁的的罗杰·史密斯决心对公司进行改革,他在高科技上的研发投资达10亿美元之多,但由于“不了解汽车,也不了解人”,导致决策多次失误,使公司市场占有率从原来的46%下降到36%。
 
 选拔变革领导人
 
   分析企业成败的原因,任何时候都不能完全排除环境因素、偶然性的运气因素的影响。但是,在所有成功渡过难关的企业中,一定有一位优秀的领导人和一批追随其后的优秀骨干。
 
   正因如此,柳传志在其管理三大法宝中将“搭班子”放在首位。柳传志认为,一把手是有战斗力的班子的核心。第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍(另外两大法宝),都做不出来。尤其当企业处于生死攸关之时,企业的任用机制能否保证选拔或聘用一位能够力挽狂澜的一把手,就成为企业能否过关的关键。
 
   IBM的董事会在公司经营业绩不断下滑之时,果断要求总裁阿克斯辞职,并对多位可能的总裁候选人进行调查,并与他们联络。IBM的选拔委员会列出了几乎所有美国商界领袖的名单,诸如康柏电脑公司董事长本·罗森、通用电气的杰克·韦尔奇、摩托罗拉的费舍尔,甚至还包括IBM公司的大敌微软公司的总裁比尔·盖茨。最后他们选择了郭士纳,事实证明了他们明智的选择力,公司也因此得以东山再起。
 
   美国通用电气公司的接班人选拔机制更为复杂,几乎从一位总裁刚上台之时起,就开始物色其接班人了。最初会将所有中高层管理者都列入考察范围,每年都要详细了解他们的业绩状况、工作态度、能力潜力甚至心理素质等,并加以存档。然后逐渐缩小候选人范围,再结合企业未来所面对的环境特点和新的挑战,最终确定下一届总裁人选。
 
   相比之下,我国企业的任用机制还很不完善。不少“老板”或是舍不得放权,或是如王安一样将权力交给“自己人”。而国有企业领导干部的行政任命制度,对于选拔优秀的企业领导人,制约因素就更多。
 
 活化与再造竞争力
 
   企业的重大危机多来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”,技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。一种经过多次检验成功的模式会在企业中得到强化,并逐渐凝结成为代表该企业特色的、难以为其他企业模仿的东西,它影响着企业管理者及员工的思维和态度,进而影响到企业重大决策的走向和人们的行为选择。当这一模式正处于和市场及其他环境因素相适应的阶段时,它就成为企业的强有力的“核心竞争力”;但当环境出现重大变化时,同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。IBM在20世纪80年代后期至90年代初期出现危机的主要原因正在于此。所以,当遭遇危机时,企业能否迅速反省到其原有竞争模式的致命缺陷及危害,并迅速抛弃不再适应市场变化的原有核心模式,进而迅速学习并建立与市场相适应的新型竞争模式,就成为其能否再生的重要因素。
 
   一个多世纪以来,芬兰诺基亚一直是一家纸浆和纸张的生产商。20世纪80年代以后,该公司试图转向多元化经营。但无论在电视机生产,还是电脑制造方面的经营均告失败;而且由于苏联解体,芬兰经济受到严重打击,诺基亚在90年代初遭受了重大损失,处于极度困难之中。这时41岁的乔马·奥利拉就任总裁。他注意到芬兰有大片空旷的地方,移动电话使用率比大多数国家都高。于是,奥利拉开始将注意力集中到移动电话和数据传输业务上,加强了诺基亚原有的移动电话部门,并减弱了大多数其他部门。更为重要的是,诺基亚集中精力研制新一代数字移动电话,而不是当时已经成熟的模拟技术;并在世界市场上积极推销其新产品。随着其技术能力的快速提高,诺基亚不仅继续扩大移动电话市场的领导优势,而且还要在3G移动网络基础设施市场赢得领先地位。
 
   目前,国内大多数企业正处在建立核心竞争力的过程中。相对而言,万科公司是再造核心竞争模式比较成功的企业。该公司在开始时是多元化经营,其中包括外贸。后来王石认识到这样做下去的危机,下决心将原有的“多路作战”改为专攻房地产,并提出“万科城市花园”的理念。定下战略,再加上执着推进,如今,万科已成为中国房地产业举足轻重的角色。
 
   组织“活化”和再造能力具体表现为组织学习能力。学习能力强的组织保持着对环境敏锐的觉察力和对新事物、新观念充分的敏感性,善于反省和总结失误和失败,勇于挑战现实。通用电气公司的最终目标是建成“无边界的学习型企业”。在杰克·韦尔奇的领导下,公司竞争模型进行了三次重大变革:第一次是“利润中心模式”,即“不是第一,就是第二”;第二次是“全员参与模式”,即“群策群力”;第三次是“客户与质量模式”,即“6σ行动”。这种紧跟变化,及时迅速否定旧我、超越自我的经营理念,使该公司在20多年的时间里始终处于全球最优秀企业之列。
 
   创业难,守业更难。事实上,只有时时以“创业”的心态去守业,才可能真正成就“百年老店”。组织预警能力、变革领导人以及组织学习与变革能力在“组织再生能力”中占据关键地位。代表企业“康复能力”的“组织再生能力”,理应成为企业需要修炼的首要功夫。

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