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邱昭良博士精品课程:《复盘——组织能力提升的核心修炼》
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组织学习的即战力:慢与快的结构性冲突

组织学习的即战力:慢与快的结构性冲突

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来源:
2017/12/07 14:58

  谈到组织学习或学习型组织,一般给管理者的印象,都是需要很长的时间才能作到,而且学习跟工作好像没法连得上关系,于是就把组织学习列入到一般的教育训练,有时间再来学习,当然这样的观念,可想而知不会让组织发生任何变化。然而,笔者从事组织学习辅导的工作超过十年,发觉组织学习不但可以快速产生绩效,而且跟组织的任务是完全紧密的结合在一起,比起其它任何的管理方法,都要更容易上手!为了破除传统的迷思,特别撰写这篇文章,将组织如何藉由学习产生立即的战斗力做一清楚的说明,并举出我所看到的许多案例,作为实践的佐证。

 

  慢与快的结构性冲突

 

  在企业里似乎永远都在跟时间赛跑,而且跑输的机会往往大于跑赢的机会,怎么会这样呢?原来组织改变的速度,远远低于市场及客户改变的速度,尤其现在信息网络的发达,让市场变化进入到十倍速、甚至百倍速的时代,然而组织却依循过去的运作模式,更努力地工作以期待将衰退的绩效弥补起来,无奈已经到了强弩之末了,等到组织无法负荷,就只有崩解的命运了!

 

  然而一个组织的能力养成,也绝非一蹴而就,找人需要时间,设备及生产线的投资需要时间,管理系统的建置更需要时间,观念的转变更是不知道要多久,再加上外在的不确定因素,让改变难以加速。于是企业陷入了慢与快的两难之中,许多组织都是因为这样,而被卡住,白白的让商机从眼前溜走。

 

  让我们来仔细探讨一下,慢与快的结构性冲突是如何产生的?几年以前笔者曾经辅导一家电子公司进行组织的策略规划,经过半年陆续的上课及辅导,他们终于把公司的策略及行动方案订出来了,总经理很高兴主管们都提出了许多很好的意见,在接下来的两周里,经过密集会议的讨论,总共拟出多达七十几项的行动方案,这时整个经营团队开始感到吃力了,发觉到时间不够用了,一下子每个部门平均多了十几项工作,当然人力没有增加,于是抱怨声、求救声四起,此时许多公司会采取高压的做法,由最高主管强力要求大家要完成,甚至订出罚则,然而这样的做法几乎都会有后遗症,不是主管们偷工减料让行动方案打折扣,就是降低跨部门合作的人力,更糟的是等到下一年度,再也没有人敢提出创新的做法了。

 

  当我们的组织遭遇到挑战时,我们往往需要采取不同的行动来改变目前的现状,然而改变的过程需要钱、需要时间、还需要智慧;钱是有限的,时间可以调整,但看清结构的智能,才是最宝贵的。

 

  其实对于任何一个组织来说,时间是一个有限的资源,所以无论人力再充足的企业,时间仍然还是不够用,所以真正的问题应该在于——我们如何运用宝贵的时间资源,在一个期望转型与变革的组织里,时间的运用往往是管理者能够掌握的关键因素之一,所以就如同上述的例子,当变革的活动如同扇子一般快速展开时,也快速地用掉许多的时间,当时间的资源到达上限时,就会造成挫折感,也同时影响到变革方案的成效,再加上没有时间学习以提升组织的能力,就很容易使变革的方案,吸不到必要的氧气(成员的参与),而逐渐凋谢,因此有经验的管理者都知道若要成功地推动变革,必须量力而为,根据变革的内容、组织文化的承受度、员工的创新能力及可动用的资源,判断出时间的上限在那里,然后才能做出必要的取舍,所以组织里一定要有人出来做此决定,然而最困难的并不是做决定,而是如何判断出上限在那儿,我们可以知道诸如创新、文化、士气等因素,都是与人有关的因素(一般称为软性因素) ,都是最不易判断的,而且不同的人会有不同的认知,况且还是动态的变化,此时如果有了五项修练的工具的协助,将不同人的认知加以整合,并且能了解时间不足的复杂系统,就会更容易做出明智的决定。

 

  有人说时间反映了我们对事情的重视程度及优先级,所以对于时间的认知,将会主导学习的节奏与快慢,一个新产品超过一年才开发出来我们会觉得很慢了,但是一个小孩只经过十年的学习就出来工作,我们反而觉得太快了!所以一个组织的心智模式转变要多久呢?一个企业的深层变革多快才是大家能接受的呢?很有趣的,当我协助组织学习与转变时,往往是组织成员认为太快了,而要求放慢速度,反而不是嫌组织学习太慢。

 

  当一个组织要学习与改变时,势必要调整某些人员的职位与权力,光在这一点上,作为组织的领导者就要再三的考虑,若没有必要的压力,没有一个组织愿意去碰这个棘手的事情,所以作为组织学习顾问的我,反而要拉着组织加快改变的步伐!所以当学习与切身的既得利益挂钩时,所有人都变得小心翼翼,也变得更有耐心了!如果再谈到更大范围的组织定位问题呢?有谁会认为应该在一年内完成呢?组织里的成员,都希望能争取更多的时间来调适自己吧!

 

  因此组织要学习什么?成了最关键的问题,如果只是单凭学习这两个字,就要说快与慢或时间的问题,未免本末倒置了。若要学习个人工作改善的问题,不须大费周章地劳师动众;如果要学习改善跨部门的合作,也许需要开几次会,或是主管之间协调任务重新分配;要是学习改变组织架构,重新设计有效的组织,那就不只是花时间与金钱的问题了,牵涉到企业文化的改造,甚至是权力的重新分配,这时所有人都会竖起耳朵,深怕自己掉出了变革的列车之外。那么学习如何符合客户的需求呢?又学习如何提升业绩呢?……越是跟工作紧密结合,越是与其它部门合作的事情,我认为企业或组织越能够给足够的时间,没有时间的困境自然就迎刃而解了,所以如何将各部门所关心的事情串连起来,并转换成绩效,才是最关键的议题,时间与快慢似乎不再是困境了!

 

  人力资源的领域中,有一块能力提升的范畴,这也是所有组织期待的部份,有了优秀的人才却苦于没有人才养成的机制,使组织的绩效无法发挥出来!这是大部分企业心中永远的痛,尤其是所谓『组织的能力』更是至为关键的事,这里面有许多错误的认知,让我们一一来探讨:

 

  在许多组织里面,会以为给员工上一堂课,员工就会具备新的能力,甚至由总经理亲自来上课(以前大同集团的董事长林廷生为典型代表),但是任你讲的口沫横飞,音调一次比一次大声,真正能了解并付诸实践的员工是少之又少,为此还产生出错误的看法,认为就是因为讲得不够清楚才没有效,于是除了演讲之外还发行企业刊物,甚至将董事长的讲话编辑成册,发给所有的同仁人手一本,并要求每个人能熟读,尤其在大陆地区的很多企业到现在还相信这是对的事情,但是私下去问几位员工,难道他们真的悟性这么差吗?同仁的响应往往是,怎么会听不懂只是不知道怎么做而已,或是听了很多次,那些案例是适用于当初创业那个时代,现在不一定能适用。所以一场演讲,若是宣扬理念或澄清核心价值为何,当然有它的必要之处,但这是所谓的教育而非训练,仅止于观念层次的灌输,而达不到能力提升目的。

 

  另外一个迷思是产生在人力资源的系统上,总认为只要做了很多管理训练课程,甚至集各家顾问公司之精华,就能将组织的能力培养起来,结果往往适得其反,由于各家企管公司所信奉的管理理论不同,有的是人性本恶的X理论,有的则是人性本善的Y理论,两者所谈的做法很可能是背道而驰,造成组织内成员观念的混淆不说,甚至会强化派系冲突的问题,我就亲身遭遇过一件事,曾经替某工厂的制造及工程单位上课,结果学员将其中讲课的案例,说给业务单位的主管听,来沟通某些跨部门合作的问题,由于业务单位并没有上课,所以反而造成断章取义,使业务与工程单位隔阂日益加深。

 

  再者无论培训做得效果再好,回到工作上能否应用会是最大的挑战!但是目前的组织结构设计阻碍了能力的发展,因为人力资源单位只负责到课程结束为止,而真正的学习往往是从课程结束时才真正的展开,因此若各单位主管要是忙于业务无暇顾及学习,就会让好不容易萌芽的能力养成胎死腹中!另一个很重要的原因会使得训练越来越没有效,就是人力资源单位为了让各部门满意,于是引进了许多花俏而不实用的课程,训练效果好但是却难以应用,这其中尤其以PA或称为拓展训练为典型代表,玩了许多团队游戏,在当下的感受很好,但是与工作的场景距离太远,尤其回到部门之间的合作往往因利害冲突,而使得当时的团队精神破功,当然部门主管错误的训练观念,也是原因之一(因为有许多管理者把训练当成酬庸的做法之一,或纾解矛盾的管道,而一味的要求临场效果,而不把能力养成当做重点),这种种的因素让传统的训练会越来越没有效,这也是许多企业内部的真实声音。据我的了解,目前最能够把组织能力养成做得比较好的,就是所谓6?的品管手法的部份,还有组织学习的五项修练部份,希望未来顾问界能有更多的管理方法,能照顾到能力养成的部份。

 

  我们来谈谈什么是组织的能力,我个人把它定义为--创造未来、实现愿景的行动力,这个定义非常重要,因为要完成组织的愿景,所以一群人要从观念-行为-行动,有一致的做法,而且是相互搭配的,有了相同的观念,如何产生出一致的行为模式?这是不能省略的步骤,如果没有相互包容的组织行为,没有承认错误的行为,没有反思的行为,不可能产生出整体有效的行动,行动容易、但没有偏差的组织行为是管理者梦寐以求的东西,而实力则定义为-产生有效行动的知识,也就是如何保证行动-绩效的有效过程,如何让整体的行动达到预期的绩效?这时管理演练场及实践行动场,就具有非常重要的意义了!

 

  组织的能力如何转换成实力?并且保证绩效的达成,首先就要了解组织与个人的许多差别,所谓群众是盲目的,从很多的群众运动及示威游行中就可了解到,一群人若没有有效的导引,是很容易被煽动而做出不理性的行为,所以作为组织的领导者就要懂得群众的特性而善加利用可以事半功倍,而管理演练场及实践行动场就是从观念-行为-行动-绩效的一种集体行动的环境,这种环境是可以被刻意塑造出来,藉由训练的形式创造出独立的时空,但是却讨论与工作相关的议题,由于经过精心的设计,组织在一种虚拟而又逼真的情境下,会自然而然的产生新的行为,然后藉由实践行动场开始产生新的行动,从而确保了绩效的达成,如果参加过羽白的相关活动,就更能体会其中的奥妙。

 

  在此举一个真实的案例来说明这个过程,在某家公司为了要激励业务单位,实施了一个政策,将薪资的20%拨出来作为业绩奖金,而公司也相对提拨了20%的奖金作为奖励,所以也就是说如果每个月能达到业绩目标,员工们就能领到相当于薪资1.2倍的收入,但是如果没有达到,你的薪水就会变成原来的0.8倍,如果你是业务部门的主管,你该如何做呢?从这个案例就不难看出,会有正、反两面的心态,积极的心态会去争取那20%的奖金,消极的心态会去抱怨公司扣了我 20%的薪水。该公司的主管和羽白的顾问团队合作,要设法让大部份的人去争取奖金而不是抱怨公司,于是进行了一系列的团队学习训练,虽然称为培训,实际上却是建立新的组织行为,让大家有安全的环境,然后将这个敏感的议题,放到汇谈的演练场中去讨论,有趣的是虽然正反面的意见都有,但是因为公司愿意开放这样的空间,讨论到后来反而让意见越来越趋向--让我们试试看,也许会成功!而抱怨公司的声音渐渐消失了,新制度实施后,我们又办了好几次的实践行动场,他们称作销售达人分享大会,藉由业绩优秀的员工来带动其它没有信心的人,结果让业绩屡创新高,远远超过当初的业绩目标,当然同仁也因为都能拿到业绩奖金而信心大增,而更加支持这样的活动,而不会再认为是浪费时间了!值得一提的是深度汇谈在其中扮演了举足轻重的角色,如果没有汇谈的组织行为,就不可能产生出新的整体行动--大家都积极的面对销售的挑战,而实践行动场则确保让好的经验得以迅速而不失真的传递到其它同仁身上,也是根植于汇谈的基础。

  这张照片是B1轰炸机加速到刚好 1马赫时遇到音障并突破音障产生震波的照片,如果轰炸机速度不够快还遭遇不到音障的挑战与学习呢!所以从能力到实力,必须不断的去找到实践行动场,才能加快学习的速度,才有机会遭遇更高的挑战,在顾问业哪怕顾问再有经验或满腹经纶,如果不上台讲课,或到企业内面对群众,你是不可能快速学习,当然也就不可能快速提升自己了,在许多科学的领域都有实验室,因而加速了从理论到实践的过程,然而在管理学上却严重缺乏实验的场所,所以如能突破组织做实验的音障,未来组织的学习将无可限量!

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