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侯为贵:“战略,就是做好眼前的事”

侯为贵:“战略,就是做好眼前的事”

作者:
刘宏君
来源:
《经济观察报》
2014/08/03 00:00
  如何对待风险?
 
企业的决策过程中充满着风险和不确定性。侯为贵曾经对“风险”有过一次精辟的描述:“所有市场都存在风险,企业就是在不断面对风险、竞争和危机,在矛盾中成长起来的,所有企业都是这样。就看你怎么样去面对,怎么样去把握风险。”
 
那么该如何去对待风险?侯为贵认为:“紧贴市场就是一个不断释放风险的过程,在核心竞争能力方面,公司在技术和市场这两块一直抓住不放,这是公司的主要竞争能力。也有人说是行业的原因,其实行业不是最主要的。紧密结合市场,具备对客户需求的反应速度,对所有企业来说应该都是最重要的。”
 
正是把技术与市场结合,才使得中兴20年间在历经六次转型,不断调整战略的过程中,一次又一次地把握住了机会。
 
如何赢得机会?
 
1995-1999年,中国电信市场以高于GDP 4〜5倍的速度在增长,这种速度在1999年以后由于电信的分拆而放缓,仅以一位数的速度增长。
 
但这几年间有两个亮点,一个是CDMA,一个就是小灵通。中兴抓住了这两个机会,缩小了与华为的差距,是不是华为错了?深圳基业长青管理顾问公司首席顾问吴建国认为:从长期战略考虑应该说华为没有错,因为华为长期的战略是国际化。但从另外一个方面来说,华为确实错了,因为有时定战略还要考虑是否应该阻击对手。
 
吴建国认为:“因为华为的不参与,使得中兴和UT斯达康这两个竞争对手扩大了规模,获得了高利润,仅小灵通一项,中兴就多了200亿的市场份额。有了利润以后,中兴反过来投入到3G的研发,从而缩小了与华为的差距,这是华为的失误。再者,华为对小灵通的周期判断也有失误,认为小灵通不过是一两年的事,没有太在意,结果华为也错了。”
 
华为错过的机会,为什么中兴能够抓住?“因为中兴一直以来是跟随者,跟随者要想超越,只有把握机会点。所以当中兴在GSM上不占优势的时候,CDMA它就一定不会放弃。小灵通不需要很多技术,需要的是市场,在原来顾客的基础上再多卖一种产品而已。中兴把握住了这样的市场机会。”
 
  如何持续超越?
 
但问题是:虽然中兴抓住市场机会带来了阶段性的超越,但这种战略方式能否持续?
 
首先,给中兴带来这种超越的不是一般意义上的机会,而是中兴一贯稳健的做事方式:一贯的全盘关注,低成本尝试,等待事情明朗起来以后再大规模投入,这使得中兴几乎抓住了中国通信业的每一次市场机会。
 
其次,中兴的核心能力是什么?是技术吗?不是。技术只能是比较优势,相对于中国企业的比较优势。因为无论是中兴还是华为,其技术能力与思科、诺基亚、朗讯还不可同日而语。中国企业目前最弱的是管理,中国企业的核心能力也只能是管理。所以,对中兴来说,技术是必不可少的,但决定能否不断超越的,绝不仅仅是技术,而更多的是综合的管理能力。
 
持续经营是所有企业追求的目标,而中兴避免企业大起大落的方法,则是温和求稳。正如侯为贵所追求的:比市场整体增长要快一些,比行业最快的公司要慢一些。
 
那么,未来5年、10年的中兴是什么样子?侯为贵并不在意,他认为:“最好的战略就是做好眼前的事。中兴不追求大,追求的是现金流第一,利润第二,规模第三。首先要保持自己的健康,然后科学、规律、合理地长大。”

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