用使命指导核心价值观

 

    无论哪一层级的组织，使命与核心价值观都是其战略管理至关重要的两大“基石”－－它们之间联系密切、相互影响并在根本上决定着组织的前途和命运。但这两大“基石”的地位和作用却明显不同：使命是因，核心价值观是果，核心价值观来源于组织使命并服务于组织使命。一定要紧紧围绕组织使命对组织的核心价值观进行塑造和完善，否则核心价值观就会对组织使命和组织战略的实现产生严重的消极影响。

 

    在新中国的国家战略史上，重视核心价值观（其实许多还是保守、僵化的观点）而忽视对国家使命的深入探讨、将国家使命与核心价值观人为割裂的倾向自建国以来一直存在。这种倾向使我国对发展社会生产力的国家根本使命长期认识不足，极大地影响了我国国家使命的正常发挥，使新中国在成长过程中出现重大挫折，导致了我国社会经济发展的步履蹒跚。直到１９７９年改革开放以后，这种情况才得到根本扭转。 

 

    1978年，邓小平提出社会主义的根本任务是发展生产力。他说：“社会主义的任务很多，但根本一条就是发展生产力”，“社会主义的中心任务是发展生力”。提出，贫穷不是社会主义、要建设对资本主义具有优越性的社会主义这一重要思想迅速在全党和全国范围内形成共识。它重新确立了国家使命应有的战略地位，摆脱了传统国家战略中核心价值观与国家使命长期脱节的致命缺陷，为今后丰富和完善社会主义国家的核心价值观、推动中国社会生产力的飞速发展开辟了广阔的前景。

 

    邓小平对国家使命和核心价值观的认识带给企业战略者重大的理念启示！事实上，使命与核心价值观的脱节和错位也是中国许多企业战略管理的致命伤。我们常常能够看到：不少企业在长期发展过程中，核心价值观与企业的使命逐渐发生了严重的背离甚至南辕北辙：核心价值观非但不能对企业的发展起到有力的推动效果，甚至还对企业使命的履行和企业战略的达成产生了巨大的阻碍和破坏作用。

 

    例如：中国沿海地区一家知名企业在制订发展战略时将自身的战略愿景确定为：进入本行业国内前五名，成为具有国际影响力的大型集团化公司；将自身的使命描述为：实现１００％的客户满意度。但其核心价值观却反复强调：一切行动都要听从上级主管的明确指示。在这种“所谓”核心价值观指导下的客户管理制度剥夺了一线员工现场处理客户服务问题的所有自主权，非但没有提升客户的满意度，反而极大地“摧残”了客户满意度，导致客户的贡献率不断下降及老客户的不断流失，在短短两年之内企业营业额滑坡了２０％，非但没有实现进军“前五名”的梦想，连当前的行业排名也未能保住。

 

    事实告诉我们：只有不断丰富和完善企业的使命陈述并根据既定的使命陈述及时对企业的核心价值观进行相应的丰富和完善，企业的核心价值观才能真正起到支持、服务、促进企业的使命追求和企业战略成功的关键作用，从根本上降低战略管理的巨大成本和风险、全面提升战略管理的水准和收益。 

 

开展有效的战略目标管理

 

    对战略目标进行科学、合理的设置与管理是战略实施有效开展的前提。任何组织的战略愿景若要如期顺利实现，都必须构建系统、完整、操作性强且具有现实针对性的量化目标管理体系。

 

    根据对２０世纪末期国内外形势的分析预测以及中国社会经济发展历程的深刻反思，以邓小平为核心的最高决策层确定了在中国实现现代化的“三步走”战略目标：第一步，用１０年时间解决人民的温饱问题；第二步，用１０年时间在中国实现“小康”；第三步，用５０年时间将中国建设为中等发达国家。“三步走”战略按阶段进行目标分解，节点明确，以中期战略目标支持长期战略目标的实现，并以新型五年计划的方式支持中期战略目标的实现。五年计划又被逐步分解为各级政府和各行各业的多元量化指标（如将国家的农业生产五年计划分解为各省政府的“米袋子工程”和所属各市政府的“菜篮子工程”）。“三步走”战略重视各发展阶段国家战略资源的合理配置、战略计划执行情况的过程控制以及对战略计划执行情况的专家评估。“三步走”战略为中国综合国力的跨越式提升指明了方向和发展步骤，创造了条件。目前，第一步战略目标和第二步战略目标早已顺利实现，中国正在为第三步战略目标的美好前景而努力奋斗！

 

    科学、先进的战略管理必须以有效的目标管理为核心－－在企业战略中，这一原理也同样适用。 

 

    许多企业卓越的战略管理构想最终常常变成美妙的“空中楼阁”，其根本原因在于：这些战略构想没有及时转化为切实可行的战略目标或战略目标本身存在着严重缺陷：指标不合理、标准不明确、缺乏合理的目标分解、缺乏内部契约管理框架、资源支持和过程管理薄弱、缺乏有效的绩效评估以及评估结果的正确应用等。