尽管全球经济有好转的迹象，但情况并不容乐观。“不确定性”在未来很长一段时间内还会唱主角。在这中间，人们越来越感受到企业的命运有如过山车一般起起落落，你永远不知道迎接它的未来是光明还是黑暗。

 

　　在管理学界并不乏对企业的持续力进行研究和考量的学者。大家都想知道，究竟能不能从技术上保证一家企业青春永驻。于是那些成功咸鱼翻身或者一失足成千古恨的企业都成了人们考察的重点。到底成功或者失败的秘密在哪里?

 

　　MIT斯隆商学院的迈克尔·库素马诺教授给了我们答案——他曾经花费了25年时间在对数百家成功企业的研究上，这些企业包括谷歌、英特尔、苹果、JVC、丰田和微软等等。在他看来，如今企业必须遵从以下六条发展原则：

 

　　s 要发展自己独特的组织能力，而不只看重战略转型;

　　s 要专注于平台，而不只关心产品的研发;

　　s 要专注于服务，而不只关心产品的研发;

　　s 要从市场中提取信息、监测消费者需求和竞争条件的实时变化，而不只是急于在市场上推广产品;

　　s 要在企业行为中创造有效路径来达到一定的规模效应，而不只是达到某个销售目标;

　　s 要在多变的市场环境中先具有机动性，再考虑效率。

 

　　在库素马诺看来，不论是存在了数十年甚至上百年的巨人企业，还是最近崛起的IT新贵，必定都是将这六个原则付诸实践，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

 

　　这些原则看起来似乎都不复杂，甚至不少人认为它们是人尽皆知的事实，但为什么它们还会被企业忽略呢?

 

　　“那是因为现在很多公司都专注于产品：产品是短期的，这就意味着所有公司都围绕着短期产品来获得利润。”

 

　　库素马诺教授解释道，“毫无疑问，生产好的产品是一个公司能够成名或者奠定巨人地位的最直接方式，也是让企业的财务报表变得漂亮的捷径。要说服公司放开产品、更专注于平台的建设并且提供更好的服务，并不是件容易的事。建立产品的服务是一个相对长期的过程，更加复杂，流程也更长，但是最终会使企业变得更有效率——可是很多企业看不到这一点。”

 

　　库素马诺教授以曾经的苹果公司为例。“乔布斯回归之前的苹果是一家非常短视的公司。”库素马诺教授这样评价道，“它太过专注于产品而不是平台，最终导致了消费者的流失。”同时期的IBM却从业务中看到了衰退的迹象，并及时寻找到了解决之道。“建立围绕产品的服务是一个长期的、耗时耗力的过程，但是IBM很早就注意到，这些服务是可以提升他们的产品的，所以他们依然把业务重点转移到了服务上。”但是至今这个案例更为人所关注的是他们战略转型的过程是怎样实现的，完全没有看到现象的本质。

 

　　不得不承认，传统竞争的核心仍然是产品竞争。基于产品的竞争很简单，无非就是产品的外观设计是否足够吸引消费者、功能是否符合消费者需求以及价格是否合理等等众所周知的因素。“很多公司在创新和研发新产品的时候都是推向市场然后看反映如何。”库素马诺指出了很多企业的误区，他建议企业应当先了解顾客的需求，再用客户的需求推动公司内部创新。丰田公司就是一个很好的正面例子，它的Just in Time系统能保证所有的工作流程、生产线、零部件配用和产品组装都是订单驱动的。“根据客户的反馈做原型设计对客户比较有吸引力。”库素马诺强调。这样的企业，其持续力大部分都来自于对顾客的深刻理解。

 

　　“可是在新的竞争环境下，竞争的合力往往产生于产品之外的要素之中，比如平台、服务、互动、分享——这些东西在很大程度上都是通过互联网实现的。” 库素马诺说。在这样的环境下，传统的企业很难去改变那套已经支撑它们前进了几十、上百年的观念和架构，它们甚至不理解要怎样去推动竞争。另外，老套的成功必然归功于稳定的架构，但是稳定的架构常常伴随着灵活度的丧失。“即便在新的环境下公司的组织结构或者产品组合已经不合理，要改变还是很困难，公司高管坚持传统和组织架构过于庞大、难以变化都是阻力。”库素马诺教授说，“具有竞争力的公司一定会具备这样的条件：灵活度很高，能够实时调整自身以适应外部环境的新变化。”有的企业就能在新的环境下创造出好的平台，最高境界是让别人的产品和服务为自己的产品服务，这就使得企业的开发成本降低、成品更加便宜，比如苹果公司的iTunes。还有一种企业可以提供垂直的服务(对特定类型的用户提供特别的产品和服务)而不是横向的产品。因此，库素马诺教授建议企业在设计未来战略和公司流程时一定要注重灵活度，“这比重视效率更加重要”。