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不确定时代如何制定策略

不确定时代如何制定策略

作者:
Scott Durchslag
来源:
EMBA世界经理文摘
2013/07/14 00:00
     面对高度不确定的经营环境,究竟什么样的策略才是好的策略?一般而言,有些经理人会采取大胆下注策略,倾全力投入企业资源,进入一个全新的领域。柯达公司便是最典型的例子。
 
    为了发展数字影像事业,柯达公司每年砸下五亿美元,目的即是希望能领导这方面的发展,带领人们进入全新的数字影像时代。
 
    另外,马来西亚政府投入一百五十亿美元,积极打造所谓的「多媒体走廊」,也是另一个典型的大胆下注策略。透过这个项目计划,马来西亚政府不仅希望吸引国外先进的多媒体技术,也可以带动该国多媒体产业的发展。 反之,有些经理人会采取稳扎稳打的做法,也就是渐进式的投资策略,发展新事业,或进入新的经营领域。
 
    许多消费性产品公司即是采取渐进式的投资策略,当这些公司计划赴海外投资时,它们多半会先在当地找寻策略联盟伙伴,而后投入小幅且有限的资金,试探一下市场的接受状况。另外,在进行生产设备投资时,某些制造业厂商也会采取此一渐进式的投资策略,以维持生产方面的弹性,随时因应不同的状况。
 
    对大多数的经理人而言,上述两种策略型态并不陌生,而且经常发生在企业之中。但问题是面对不确定时代,传统的策略规划工具可能无法帮助我们,正确且切实地判断那一种策略较适合企业发展的现况。 为什么会产生这些的情形呢?这必须从传统的策略规划方式谈起。
 
传统策略规划的限制
 
    在传统上,策略是指一连串高度整合且有系统的行动,可以协助企业建立超越竞争者的优势。因此,在这个思考之下,企业在进行策略规划时,多半会采取所谓的「产业架构-行为-绩效模式」( Structure-Conduct-Performance )、「企业价值链模式」,或者是波特的「五力分析」,进行情境分析、评估企业对未来的看法,而后发展企业策略或是事业系统。
 
    这些分析架构多半是建立在一套完整的假设前提之下。在过去,经营环境相当单纯稳定,这些假设前提或许还不太容易被推翻,企业还可以按部就班地执行所导出的策略。然而,当未来越来越不确定时,企业若仍旧采用这套传统的分析工具,不仅完全派不上用场,甚至会招致大灾难。
 
    让我们来看看这些传统分析工具的问题。以波特的「五力分析」为例,这套分析架构是建立在下列几项假设前提上:
 
  • 在产业结构部份,波特认为所谓的竞争关系是「势不两立」且「敬而远之」。供货商、客户与替代者是完全独立的个体。
  • 在竞争优势的来源部份,波特则假设企业竞争价值的创造是来自结构优势。而企业财富的累积,则来自于竭尽所能地建立障碍,以阻碍竞争者与新厂商的进入。
  • 在不确定性部份,波特认为透过分析,所有厂商的行为都可以被精确地预测。
 
    但事实呢?在现实的经营环境下,波特的产业架构、竞争优势来源等假设,受到严重的考验,特别在高度不确定的时代。面对未来的不确定,大多数竞争者未必会以系统或连续性的观点制定策略,很自然地它们的行为也就很难预测。
 
    另外,在现实社会中,供货商、客户与替代者也未必是完全独立的个体。事实上,它们有时甚至还有互相投资与合作的关系。至于竞争者关系,也未必如波特所言为「敬而远之」的零合游戏--在越来越多的产业中,许多势不两立的竞争对手,共同建立策略联盟的例子比比皆是。
 
    既然传统策略规划有这么多的问题,企业应该如何改进这套规划方法,甚至发展出一套新方法?根据麦肯锡顾问公司多年的研究发展经验,我们发展出一套反映实际状况的策略分析架构,协助企业在不确定时代制定策略。
 
    情境分析的方法
 
     从情境分析开始,企业所必需进行的分析有下列几个部份:产业结构分析、竞争优势来源分析,以及不确定性分析。
 
    就产业结构来看,在思考竞争关系时,企业应从传统「敬而远之的关系」( Traditional Arm's Length ),调整为「维持特定关系」( Privileged Relationship ),甚至建立「互相依存的关系」( Co-dependent system )。
 
    企业决策者应跳脱「你死我活」的竞争观念,以较为宏观的角度重新思考与其它产业参与者的关系,以发展出良性的「互相依存的关系」--抛弃凡事自己来的心态,集中资源在自己所擅长的部份,其它部份则交给擅长者去做,进而建立合作竞争优势。
 
    在这方面,IBM即是最好的例子。在五年前,IBM放弃凡事自己做的想法,与许多中小型的软件公司展开合作,共同开发适合企业的应用软件。另外,英特尔与微软公司所连手建立的「Wintel阵营」,也成功地发展出信息界的操作系统与硬件架构标准,并且网罗了不少系统整合商、硬件制造商与软件开发商,研究发展出相关的硬件与软件。
 
    就竞争优势来源来看,除了传统的「结构性优势」之外,企业应更进一步分析「前线执行力」( Front Line Execution )与「洞察力与前瞻力」。
 
    所谓的前线执行力,即是指第一线与顾客接触人员所传递的讯息与服务。根据哈佛商业评论指出,在许多行业中,特别是航空业、餐饮业与零售业,第一线人员的服务品质往往是竞争优势的主要来源,企业千万不可等闲视之。
 
    至于「洞察力与前瞻力」则是指企业预测未来的能力。企业是否有能力预测产业未来的发展方向?甚至领导产业未来的发展方向?这些都是相当重要的竞争优势来源。
 
    上述两个基本的分析架构,再加上三项最重要的影响力量--技术、需求与法令,将可充份反映现今企业所身处的产业现况。但是千万不要忘记,面对所谓「不确定的未来」也必须进行分析,才能找出最适合的发展方向,制定正确的企业策略。
 
    基本上,不确定性可分为明确的未来、结果不确定的未来、范围不确定的未来,以及全然无知的未来四种不同层次。面对这四种不同层次的未来,经理人必须使用不同的分析工具,才能充份掌握状况,制定正确的策略:
 
    层次一:明确的未来。在这个层次,经理人所面对的未来状况较为简单、可预测,并且朝向某一方向发展。因此,经理人只要运用传统的分析工具,如波特的五力分析、「产业架构-行为-绩效模式」等,即可掌握状况。例如,在航空业经常遇到所谓的低价竞争。面对这种状况,企业多半只要搜集竞争对手的成本、价格,即可发展出可行的防御策略。
 
    层次二:结果不确定的未来。在此一层次,经理人所面对的是好几个不同的结果,或是不同的个别情境。虽然有好几种不同的状况,不过值得庆幸的是,经理人仍可透过如决策分析、游戏理论等分析工具,掌握未来状况,进而发展可行策略。例如,在面对地区长途电话开放法令尚未通过的不确定情况,美国长途电话公司很可能针对法令通过与否、法令通过时间等因素,发展几种不同的情境,以利决策分析。
 
    层次三:范围不确定的未来。在此一层次,经理人可以界定出未来可能发生的范围,但却无法明确地描绘出情境。在这种情况下,经理人可透过潜在需求研究、情境分析等工具,掌握并发展未来可行策略。台商进军大陆市场即是典型的例子。这些公司或许可以预测出大陆市场深具发展潜能,但要采取什么样的模式去发展,则较难预测与掌握。因为这牵涉到产品、通路、法令等种种复杂的因素。
 
    层次四:全然无知的未来。面对第四种层次的未来,基本上经理人根本毫无头绪可言,也很难预测发展的方向。因此,经理人唯有透过非线型动态分析工具,或是建立模拟模型,才能稍微掌握大致的方向。一九九二年苏联瓦解即是典型的例子。面对当时的情况,大多数企业唯一能做的事只有「观望」。
 
    根据我们的经验,企业所面对的决策环境大约有60%是在层次一与层次二的未来。20%至30%则是落在层次三的情境。只有10%是落在层次四,也就是全然无知的未来情境。
 
    在建立起这套情境分析的架构之后,我们可以为不确定时代下的「企业策略」,下一个新的定义:策略是一连串的决策过程,会驱策企业采用相关的决定或行动。策略一旦决定之后很难再改变,并且会对公司是否能达成策略性目标,产生很大的冲击与影响。
 
 
 
发展企业策略
 
    完成情境分析之后,策略规划下一步骤即是发展企业策略。基本上,策略发展必须经历下列四个阶段:
 
    一、 选择策略型态( Strategic Posture )。在此一阶段,经理人必须决定企业的策略型态,到底是要「塑造未来」、「适应未来」,还是「保留竞争权利」。处于层次一( 明确的未来 ),与层次二情境 (结果不确定的未来 ) 的企业,可以选择塑造未来的角色,设定产业发展的标准,或是创造新的需求。微软与英特尔所成立的「Wintel阵营」即是最典型的例子,连手为信息产业的未来发展建立了标准。
 
    倘若企业所面对的未来,是属于层次二与层次三的情境,我们则建议采行适应未来的策略型态--在这时候,企业必须建立起速度、弹性与灵活度,随时抓住市场上的机会,才能获得成功。
 
    当然,如果企业身处于层次四的情境,所面对的是全然无知的未来,我们则建议采行「保留竞争权利」的策略型态。企业可以同时保有几个选择机会,视情况改变再决定是否要大胆下注。
 
    许多企业常会认为选择「塑造未来」策略型态,较能够获得成功或胜利。事实上,在实务上,我们却发现有时「适应未来」的企业才是真正的赢家。例如,信用卡是威士国际组织(Visa)所发明,可是让消费者普遍使用发扬光大的,却是花旗银行。由此可知,不同的策略型态皆有其成功的可能性,端视企业所身处的环境而定。
 
    二、界定竞争优势的来源。在这个阶段,企业最重要的工作是根据前述进行的情境分析,界定竞争优势的来源。透过下列几个问题,经理人可进一步检视企业的核心竞争力:
 
  • 企业是否拥有优于竞争者的技术或技能?
  • 新的竞争力能否发展或是获得?
  • 如何维持持续性的竞争优势?
  • 透过这些竞争优势,可以创造多少价值?
 
    三、设计策略行动组合( Portfolio of Action )。 当企业选择了策略型态,也找到自己的竞争优势来源,紧接着就必须设计策略行动组合。一般而言,行动组合可分为「不后悔的投资」( No-Regret Move )、「有限度的投资」( Options ),以及「大胆下注」( Big Bets )三种型态。
 
  • 「不后悔的投资」是指无论任何情况发生,企业都能够有基本的报酬。
  • 「有限度的投资」是指若未来朝向最佳情况发展时,公司将可获得有限的利益。但若发生最坏的情况时,公司所将承担的损失则极为有限。
  • 「大胆下注」则是指某些特定的情境下,公司将会大赔。相对地,在某些情境之下,公司将会大赚。
 
    四、重新定义价值传递系统。 最后,企业可根据策略型态、竞争优势的来源,以及策略行动组合,重新定义价值传递系统。在这整个过程中,企业必须随时注意预测策略所带来的冲击与影响。另外,有效地管理所建立起来的策略组合方块( Building Blocks ),才能获致真正的成功。
 
应用整套策略分析架构
 
    从最初到「情境分析」到后续的「发展策略」,我们可以归纳出在不确定时代下,成功策略发展的四项主要步骤。
 
    最后,我们以某一区域银行客户发展电子商务的实例,说明成功策略发展的四大步骤。首先,在确认不确定性部份,我们针对银行业分析出下列几个关键问题:
 
  • 究竟电子商务有多少市场量与市场潜能?
  • 消费者行为的转换需花费多久时间?
  • 哪一种工具将成为未来主要的支付工具?电子钱、信用卡还是智慧卡?
  • 电子商业会不会改变产业既存的架构?
  • 大多数业者将如何进行垂直整合?
  • 银行与非银行所扮演的角色为何?
 
    面对这些不确定性,我们发现大多数的问题是在层次三--范围不确定的未来,以及层次四--全然无知的未来的状况之下。
 
    于是在选择策略型态时,我们建议这家银行客户采取防守策略,也就是「保留竞争权利」的策略型态--留住现有的客户,避免被其它从事电子商务的银行抢走。同时,积极在此一新兴的领域寻找商机,随时准备进入此一市场。
 
   至于在建立行动组合上,在短期,我们建议这家银行采行「不后悔的投资」行动,积极地发展创新的财务金融商品,以留住现有的顾客。针对那些最有可能被攻击的客户,也率先提供高附加价值的产品。另外,我们也建议这家银行成立一个小规模的事业单位,专门负责针对电子商务市场进行研究发展,并且密切注意零售业的电子商务发展状况。
 
    最后,在管理企业策略部份,我们特别请这家银行留心电子商务的发展状况、非银行业者的行为与活动。同时,我们也请客户积极参加产业联盟与组织,以充份了解状况,降低未来不确定程度。 在我们的建议之下,客户顺利地掌握了电子商业的发展状况。后来,这家银行看到时机成熟了,也就进一步采取「大胆下注」的行动,大举进军电子商务市场。
 
结语
 
    最后,我们以下列几项重点做为总结:
 
  • 面对不确定时代,企业仍应以结构性的方式,了解与回答相关的问题。
  • 区分已知、可知与未知,是分析不确定性的重要工作。
  • 停止决策分析绝对比采行次佳决策的风险还要高。
  • 避免追求完美答案。对策略发展而言,符合事实的判断已经够精确了!
 
注:作者为麦肯锡公司台湾公司总经理

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