Fagerberg曾提出这样一个讨论：“如果厂商A在某一情境下第一次引入一个特殊的创新，厂商B随后在另一个情境下引入相同的创新，我们能称B为创新者吗？”尽管实践中我们通常把A称为创新者，把B称为模仿者，但事实上也可以认为B同样是一个创新者，因为B第一次将该创新引入了一个新的情景。

 

    我们将这种从发达经济体引进商业模式，并运用到新兴经济体中以满足本地客户偏爱和市场基础设施的流程定制，称为二次商业模式创新。

 

    UT斯达康和淘宝就是典型代表。他们将能够带来破坏性创新（disruptive innovation）的破坏性技术（disruptive technologies）从发达经济体引入中国，为中国的普通消费者提供了更便宜、更简单，却又正好够用（good-enough）的产品或服务。

 

    1990年代后期，UT斯达康首次将一项源于日本的破坏性技术—个人手持电话系统（personal handyphone system, PHS）引入中国。UT斯达康的PAS技术服务不仅在中国农村和小城市地区高速增长，甚至在大城市也获得了蓬勃发展。到2006年末期，PAS的国内用户数量已经激增超过9000万。

 

    淘宝作为阿里巴巴集团旗下的成员之一，2005年，两岁的淘宝就已经超越了跨国企业eBay在中国的市场份额，淘宝通过杠杆自身在本地理解方面的优势，成为了中国市场的引领者。近年来，淘宝已占据了中国C2C网上交易领域72%的市场份额。2008年，淘宝网上的交易量达到了999.6亿元人民币。

 

    本文试图提出一个商业模式分析框架，如图4，详细阐述新兴经济体的后发企业如何利用破坏性技术捕获价值和杠杆后发优势的全过程。后发企业如何构建一个成本结构方面具有较强竞争力的价值网络，匹配它们独特的价值主张？它们将如何通过充分利用战略伙伴的互补资产来维持和巩固价值网络的竞争力？

 

案例1：UT斯达康

 

    UT斯达康在将日本的PHS技术引入到中国时，充分认识到该商业模式可能遇到的问题。因此，中国的PAS的用户呈现爆发性增长，特别是在2003〜2005年间增长尤为迅速。如图5所示（图略）。

 

    如图5所示，便利、通话质量、通话费用和设备价格是中国消费者认为通信服务最有价值的四个部分。在中国引入PAS服务的初期，手机服务的价格居高不下。当时中国移动的本地通话费为每分钟0.5元，而且是双向收费。而同期PAS的通话费仅仅为每分钟0.1元，且单向收费。此外，移动手机的月租费是50元，而PAS的月租费仅仅是25元。尽管PAS服务缺少全国漫游能力，但这固有的劣势却丝毫没有影响到中国PAS用户的便利性，因为他们往往只是在一个城市范围内活动，并不觉得不能漫游会产生多大的不便。显然，PAS服务的价值曲线在引入阶段更贴近固定电话服务而不是移动电话服务。

 

    后来，PAS服务的通话质量得以持续改进，已经变得可以跟固定电话的通话质量媲美。面临PAS服务的破坏性增长，国内的移动运营商也如临大敌，开始提供一系列服务套餐来大幅降低手机的通话资费。直到低端移动手机服务的价值曲线变得更贴近PAS服务，PAS服务的市场吸引力开始减弱，PAS用户的增长才开始放缓。

 

案例2：淘宝网

 

    1995年，eBay建立了网上C2C交易平台，通过多样化的公众个体和小型商业来销售产品和服务，这是一种破坏性的商业模式。1999年易趣网在上海成立，第一次把eBay的C2C商业模式引入到中国。eBay在2002年进入中国，通过支付3000万美金收购易趣1/3的股份，一年后又购买了价值1500万美金的股份。在淘宝2003年5月建立前，易趣并没有对原有的eBay商业模式做任何的改变。

 

    淘宝则根据中国的特殊市场环境，前瞻性地采纳并改进了基于美国市场的eBay模式，例如强调客户体验和网上社区构建。根据iResearch的报告，淘宝的市场份额从2003年的7.8%增加到2005年的58.6%，与此同时，eBay的份额从2003年的72.4%锐减到2005年的36.4%。

 

    不同于易趣主要吸引高收入的白领男士购买，淘宝主要定位于喜欢做小生意、年轻时尚的女性消费群体。

 

    便利和低价/低成本是C2C网上购物与传统购物相比最吸引人的优势。信任却成为中国消费者网上购物的首要顾虑。比起eBay，淘宝用更好的网上购物体验、服务和保证吸引了更多的买家，用更好的、免费的服务吸引卖家。淘宝第一个在中国引入契约服务来改进网上支付的便利性和安全性，也第一个提供即时通讯工具，推荐物流服务和网上促销服务来改进它对买卖双方的服务。图6非常清晰地阐述了淘宝的商业模式和价值主张。

 

后发企业如何通过二次商业模式创新捕获价值

 

    新产品的许多技术属性是由发达经济体的跨国企业开发和提供的，通常会超越新兴经济体大众客户的需求。新兴经济体的后发企业，例如UT斯达康和淘宝，将它们与跨国企业在本土市场的竞争基点从自身劣势的技术性能上的竞争，转变到产品性能的其他维度，例如它们擅长的性价比，通常能够把握机会。因此，破坏性技术的新兴商业活动，可能会在新兴经济体的大众市场中率先高速发展起来。

 

    对于后来者而言，要想成功实现破坏性技术的商业化，很重要的一点是，要能清晰地表达一个恰当的价值主张，吸引那些价格敏感的客户。在已有的技术范式中，不同的客户群体可能有着本质不同的价值主张。UT斯达康通过定位于价格敏感的大众客户，而不是技术敏感的主流客户实现市场的成功。

 

    正如Hwang和Christensen所言，一套商业模式想要传递一种特别的价值主张，只有匹配组织现有的资源、流程和利润公式，才能成功地传达到市场。淘宝与易趣的角逐，原始商业模式对接本地客户品味和本地市场基础设施的定制能力变得至关重要。于是，淘宝通过杠杆它在本地理解和对本地需求的快速响应方面的优势，很快便超越易趣，成为中国网上C2C市场的领导者。易趣作为eBay中国的一个分支，它面临的是维持全球标准还是适应本地市场上的艰难抉择。尽管eBay拥有强大的支付系统Paypal和即时通讯工具Skype，但易趣在中国市场上却落后于淘宝提供的适应中国本土需求的支付系统和即时通讯工具。

 

     后发企业还应构建一个独特的价值网络，来传递它们的价值主张。由于新兴经济体的后发企业的资源有限，如何杠杆它们战略伙伴的资源将变得非常关键。后发企业配置价值网络的能力将极大地影响它们的成本效益和利润率。在UT斯达康的案例中，PAS服务很难从手机运营商获得足够的资源，但固定网络运营商却能够提供必要的互补资产。对于固定网络运营商，它们不允许经营移动通信业务，PAS服务将加强它们在固网方面的竞争力，并能够充分利用它们庞大但又有着大量冗余的固定线路网络。

 

（本文受国家社科基金重大项目（07&ZD022）、国家社科基金重点项目（08AJY036）、国家自然科学基金项目（70772047）赞助。本文来源：《管理学家》杂志  作者系浙江大学管理学院教授、常务副院长)