“集成创新思想所要解决的中心问题不是技术供给本身，而是要在创造符合需求的产品与丰富的技术资源供给之间创造出‘匹配’。”

 

模块化技术的优势在于企业能够以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，这个“尾部”代表了许多的小众市场。虽然单个“小众”市场规模有限，但聚合起来的市场规模巨大，甚至会远远超过曲线中部的“大众”市场。基于长尾市场商业模式创新的关键，是如何将众多“小众”市场汇聚起来。

 

按照亚当·斯密的观点，经济发展就是分工与市场交互作用的过程。随着分工的深化，会不断出现生产要素和生产条件的新组合，熊彼特将这种“建立一种新的生产函数”的过程称为“创新”。

 

创新首先是迅速了解市场需求

 

早期创新的复杂程度是有限的，创新通常表现为一两个科学家作为关键人物的活动，创新是分散进行的。20世纪后半叶，创新组织模式经历了从技术推动和需求拉动到交互作用的链环模式，再到合作创新、战略技术联盟、创新网络乃至虚拟创新组织等形态。

 

进入21世纪后，随着全球网络经济的迅猛发展，创新资源整合模式正逐步发展成为集成创新网络模式。创新学专家H.K. Tang认为，集成创新思想所要解决的中心问题不是技术供给本身，而是要在创造符合需求的产品与丰富的技术资源供给之间创造出“匹配”。美国哈佛商学院坎特（Rosabeth M. Kanter）教授指出，创新首先是能够迅速地了解一种市场需求。《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉（Peter M. Senge）教授表示，当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为“发明”，只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”。

 

　　创新核心已非产品设计　知识集成促创新模块化

 

20世纪中期，创新理论模型主要是基于罗斯维尔的线性创新模型或新古典创新模型。为了更好地满足顾客需求，产品设计、零部件设计、工艺设计、生产计划这些环节必须环环相扣，产品设计向零部件、工艺生产过程提出具体要求，生产环节需要尽量调整以满足产品创新的要求，产品的设计居于核心地位。为了实现创新，需要企业的相关职能部门密切合作，以保证生产系统具有技术上的可行性和经济上的合理性。将分散在各部门的创新资源集中到一个方向上，就需要有一个协调机制。在线性创新模式下，企业往往通过资产整合建立一个高度集权的一体化组织，通过组织的权威机制来指挥与创新相关的一系列活动，否则就会影响创新的绩效。例如，一些专家认为近代欧洲在铁路方面的创新落后于美国，一个主要原因就是欧洲当时缺乏一个一体化的组织来履行创新协调的职能。

 

20世纪90年代以来，知识和资本的全球化催生了创新模式的升级——从线性创新模式升级到基于模块化设计的网络化创新模式。模块化设计与传统的产品设计在两个方面表现出明显的差异：第一，在遵循标准的前提下，模块创新是分散进行的，具有相当的独立性；第二，协调机制不再依靠一体化的组织，而是网络化的知识集成。模块化是知识密集型产业的一个重要特征，它已经广泛应用于一些重要的产业领域，如汽车产业、现代机械制造业、电子信息产业、金融业等。美国哈佛商学院鲍德温（Carliss Y. Baldwin）教授与克拉克（Kim B. Clark）教授将模块化管理思想方法的应用等同于19世纪铁路运输对现代工业发展的作用，认为模块化的思想和实践带来了一个全新的工业技术创新时代。国内同行也指出，中国汽车企业走向自主创新的一个可行策略是，根据产业创新模式的特点适时调整创新战略和创新组织，并在部分模块化上进行突破。

 

　　模块化带来“信息浓缩化的成本与利益”

 

哈耶克认为，知识分工的存在，使人们对现实世界中的很多事情处于必然的无知状态，每个行为主体都只能根据自己的信念和掌握的信息作出决策。随着产品复杂性的增加，信息沟通、知识转移和知识整合的成本呈现递增性。在线性创新模式下，复杂产品的价格普遍昂贵。

 

模块化是一种解决产品复杂性的方法。著名经济学家青木昌彦指出，模块化优势的一个重要方面是它把部分“看得见的”信息供整个系统共享，其他信息则隐藏在各模块之中，带来了创新方面“信息浓缩化的成本与利益”。模块的设计者在遵守设计规则，确保模块之间能够正确发挥作用的前提下，可以自由进行试验、广泛尝试各种方法。系统的集成者不需要知晓每个模块是如何制造的，只需将注意力集中到如何对模块进行功能整合来创造顾客价值。模块组合的便利性，使得系统在满足顾客的多样化需求的同时成本并不会急剧上升。企业家需要充分发挥该模式的创新优势，为顾客提供更多的选择。

 

模块化并非只与高科技产品相联系。以瑞典的宜家家居公司为例，宜家家具基本都是可拆装组合的。因为产品是模块化的，宜家在全球范围内进行制造外包，只有质优价廉的企业才能成为它的供应商。由于模块化的设计便于装配，因此宜家将组装交给顾客进行，连组装成本也省了。宜家由当年的一家小型邮购家具公司，发展成为当今世界规模最大的家具商，最重要的原因就在于宜家充分发挥了“模块”式家具设计的优势。

 

　　模块化使成本增速远低于市场规模扩张速度

 

线性创新模式下，企业的成本曲线呈U型。企业只能根据“二八定律”，满足大众市场的基本需求，通过一定规模的客户群摊薄成本。众多具有个性化需求的用户，要么接受不太令人满意的产品或服务，要么支付昂贵的价格。模块化技术要在市场上具有竞争优势，必须形成不同于传统的市场定位，找到能发挥自身优势的商业模式。

 

模块化技术的优势在于企业能够以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，这个“尾部”代表了许多的小众市场。按照线性创新模式，为满足小众市场的个性化需求，会导致成本的迅速增加。利用模块化技术满足长尾市场的需求，可以使成本的增长速度远低于市场规模的扩张速度。虽然单个“小众”市场规模有限，但聚合起来的市场规模巨大，甚至会远远超过曲线中部的“大众”市场。基于长尾市场商业模式创新的关键，是如何将众多“小众”市场汇聚起来。以“山寨”手机为例，通过采用联发科的集成芯片和网络化的创新分工方式，手机生产企业可以根据某一个客户群的需要定制手机，而不需要大规模的研发和制造投入，相关工作可以外包给专业化手机设计公司、OEM代工厂、专业的零部件生产商。联发科的集成芯片提供了创新的灵活性，其他模块生产企业由于专业化、大批量生产，大幅度降低了成本。两者结合，使得“山寨”手机能够以低廉的价格和个性化的设计占领“长尾市场”，对国内手机市场形成了强大的冲击。联发科也形成了自己的芯片标准，成为中国内地市场占有率最高的手机芯片供货商。

 

　　网络化协作赢得标准竞争

 

网络化创新实际上是通过模块制造企业与模块集成企业等多类型企业并行创新，并通过标准界面实现企业间合作的创新形式。线性创新模式下，企业采取的是封闭式创新，其目的是保证技术保密性与独享性，获得垄断利益，不过系统只能为顾客提供一个选择。网络化创新模式下，系统可以为顾客提供多个选择，前提是这一体系必须是开放的、合作的。只有形成开放的设计规则或开放的接口程序，采取措施吸引产业链上的其他企业按照新的标准提供相关模块和互补品，才能为消费者创造价值，使得新标准被市场接受。例如，索尼公司牵头开发的蓝光制式和东芝公司主导开发的高清制式之间的标准竞争，两种制式都优于目前的DVD技术，各自都获得了一大批著名电器公司的支持，一度僵持不下，最终决定胜负的是内容提供商（华谊兄弟公司）和零售商（沃尔玛）的态度。

 

中国企业在标准竞争中目前仍处于比较落后的位置，一个典型例子是DVD所面临的出口困境。据报道，中国企业每出口一台售价32美元的DVD，只能赚取1美元的制造环节利润，而交给国外企业的专利费却高达60%。中国企业长期忍受缺乏标准制定权之痛，但是在新标准竞争方面仍然屡屡失利，一个重要原因是政府和企业往往基于线性创新模式下的认识去指导标准竞争，表现为重技术、轻市场，重国家推动、轻企业主体，重竞争、轻合作。当今标准之争在很大程度上以产业链为依托，形成强大的产业联盟，一个新标准的背后是更高效的产业链的网络化分工协作模式。中国企业需要转变观念，采取与网络化创新相匹配的方式，在自主研发技术、恰当的市场定位和知识联盟策略之间取得协同，这样才能实现创新模式的升级，赢得标准竞争的胜利。

 

　　（作者单位：复旦大学管理学院）