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成为复杂系统管家的领导力之旅——《如何系统思考(第2版)》推荐序 by Dr. Charlotte Roberts
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创新的持久动力

创新的持久动力

作者:
来源:
2014/08/10 00:00
    永续创新将一个组织中所有重要的组成部分紧密地结合在了一起,它要求打造各种能力。这些能力可以使组织在特别需要流程、人员及技术紧密协作的作业中表现出最佳的状态。这些能力源自清晰的战略,并将产生重大的结果。所有能力都由以下五个部分组成:
流程(例如工作是怎样完成的,在哪里完成)
 
  • 人员(责任心、技能、行为、职位、角色、激励因素、企业文化)
  • 战略与顾客(例如差异化因素、财务驱动因素、接触点)
  • 技术(例如应用程序、信息、硬件、网络、技术基础设施)
  • 评估及绩效(例如财务评估、顾客评估、运作评估)
 
  结构流程:7个重新
 
    创新不会自然而然地发生。组织中的某些结构能够促使创新在它最需要的时候出现。创新火花来自以下7个“重新”。
 
    重新考虑:第一个“重新”关心的是公司流程背后的假设。“为什么事情就得那样办?”其中的关键是要挑战现状。在你重新考虑某一流程 时,你首先要确定你是在解决问题的根源。而诸如销售疲软、高库存这些病症,其潜在成因有很多。接下来,你要确定公司中各项事务的处理方式是否是因为其一直 以来的传统而始终不变。一旦其中原因被确定,你就可以对它提出挑战。
 
    重新组合:分析组织中的各项作业,看看以不同的方式来完成又是如何产生相似的结果的。这样做的目的是为以“什么”开头的问题找出新答案。例如,“哪些作业可以省略?”丰田只为他们所使用的东西而非所收到的东西付款给供应商,这意味着这些汽车零部件只被登记一次,就是在使用的时候。举个例子,只有当新车驶离工厂时,丰田才会给轮胎供应商付款。
 
    重新排序:涉及的是工作安排的时间与顺序。“为了取得更好的效果,可否重新安排工作任务?”你可以把某些工作任务提前、押后,同时 进行,或是为消除已有的依赖性对其进行重新安排。IBM成功地消除了员工在工作日的依赖性,这个例子可以很好地说明最后一点。现在,每当一批软件研发人员 下班时,他们就会把工作转手交给另一批刚刚开始上班的研发人员。
 
    重新定位:关注的是各项作业进行的地点及其物质基础设施。“某项作业在哪里进行,可以让供应商与/或顾客往返的距离尽可能短?”在大众汽车位于巴西的勒森德(Resende)工厂里,它的主要供应商会在那里装配汽车零部件,然后再把它们装配到汽车上。这种工作方式使工厂能够做到高质量并且即时交货。
 
    重新定量:针对的是某些特定作业进行的频率(需要做多少次,每次间隔多久)。“某项作业需要做多少次,每次间隔多久?”有时候,控 制越少,节省的资金反而会越多。有家公司过去一直坚持严格审批任何一笔超过500美金的支出。由于助理忙着找领导批准,进而延误生产进程。于是,这家公司 将需审批的限额提高到5,000美金,从而大大减少了审批的次数,使工作效率得到大幅提高。
 
    重新指派:关心的是执行任务的人员。“其他人是不是可以更有效地完成这项工作?”各项作业也许可以移入另外一个不同的组织中去完成,或者将它们指派给顾客来做,或者是改由供应商去完成。
 
    重新装配:最后这个“重新”关注的是工作完成的方式———包括技术、人力资本与才能。它为以“怎样”开头的问题寻求新答案。例如,“怎样才能让技术改变流程?”
 
    通过经常询问以下七种类型的问题———为什么?什么?何时?何地?频率如何?谁?怎样?———并且积极寻求它们的新答案,经理人和员工将会不断想到改造旧流程的新方法,有时甚至会想到全新的流程。
 
企业文化:4个步骤
 
  你的公司中最重要的东西是什么———产品、人员或是流程?有人说是产品,有人说是流程,最普遍的回答是“人员”。对公司而言,还有第四个方面是至关重要 的,它会影响到每个员工,并且是其他公司很难复制的———那就是企业文化。它不仅是难以复制,也难以改变。改变企业文化的能力是企业永续创新所必须的。
 
    打造企业文化的工具之一就是创新流程。没有这个工具,创新将无的放矢。我们把这个流程分为四个步骤进行,鼓励整个组织都参与创新。
 
    提出设想。这一步的目的是学会如何更灵活地使用数据。它的出发点是,以全新的角度看待日常的事实和数字,并且探寻它们之间的联系, 也许这些联系可以为我们打开创新之门。以一家著名的肥皂公司为例,在它发现自己占有1/3的抑臭皂市场份额之后,这家公司不是想方设法逐渐增加这一份额, 而是问自己:“我们怎么才能重新改造自我以赢取大市场1/20的份额,而不是小市场1/3的份额?”
 
    着手分析。在这里,公司以第一步的结果为基础,目标是将设想与实际情况结合起来,这样才有可能看到事情的解决之道———例如如何改进客户关系管理。这一步的目的仅仅是找到那些可能的解决方案,不一定就是“正确的”解决方案。
 
    重点跟进。人们开始对前面所识别的解决方案进行深入探索,以期发现可能有效的方案。这就是传统的头脑风暴开始的地方。这一步要做的 就不只是罗列那些有一定可能性的创意那么简单。关键是把重点放在各种关系上,而不是各种活动上。与各种关系密切相关的创意———也就是与其他创意关系比较 密切的创意———可行性尤其突出。
 
  授权实施。在最后一步中,为真正优秀的创意配备所需的能力,使之能够应用到实践中去。创新型组织的另一个特点就是它们会不断创新达成目标的手段,而不只是对目标进行创新。最富创新意义的创意如果不能付诸实施也就不名一文。
 
    除了这四步以外,还有一些关键要点有助于推动企业正确创建创新的企业文化。首先,企业需要一位激情洋溢的领导人,他将为创新思维进行布道,并且绝对不会容 忍那些只会发牢骚的人。企业需要有一批拥有合适技术的合适人员,他们所掌握的技术很难找到也很难掌握。企业需要重视实践,需要有耐心。前进的步子需要与其 吸收创新的能力保持同步。
 
顾客战略:4种作为
 
要取得真正的成功,公司应该以重新设计顾客流程作为起点。你必须了解你的顾客的想法,了解他们的业务运转方式,然后再由外至内地设计你的业务流程。你可以通过重新考虑你的公司战略,以四种方式拉近与顾客的距离。
 
    为顾客增加价值。你可以通过为顾客提供方便,使他们对自己的购买行为感觉良好,或者增加非商品特性等方式做到这一点。现在的个人电 脑差别都不大,那么是什么驱使消费者买这个生产商的电脑而不是另外一个生产商的呢?大部分原因与厂商提供的方便有关———订货方便,送货方便,维修方便等 等。业内顶尖的电脑公司并不是那些在生产工艺上技高一等的公司,而是那些拥有最好的顾客需求了解能力,最好的订单完成能力以及最好的顾客关系管理能力的公 司。
 
     倾听顾客心声。关键是把业务结果与顾客看重的东西结合起来。反过来,这些业务结果便是组织需要发展的业务能力。想了解顾客看重的是 什么,只有一个方法,那就是认真倾听———并且是经常性地倾听他们的看法,仔细观察他们的行动。同样重要的是,公司必须选对它的倾听对象。他们不只是那些 典型的或是一般的顾客,还包括一小部分比普通顾客更挑剔,其品味也将被人追随的“领先顾客”。
 
    为顾客服务。为很好地服务顾客,你需要在许多业务运作中加入一定的弹性,这样你才能在合适的时间为顾客准备好合适的产品。同时,公司不仅需要考虑自身的流程问题,还要考虑顾客的流程。
 
    雇用你的顾客。谁拥有最好的顾客服务技巧?有时候这个问题的答案是:顾客自己。雇用顾客的机会多种多样。你可以协助他们自己服务自 己(例如,在购物时即时付账);可以与顾客共享供应信息(例如,给他们提供存料状况以及发货日期等信息);也可以与顾客共享一些需求信息(例如,根据受欢 迎程度将产品进行分类);还可以与他们合作开发产品(例如,借助首选供应商协议)。
 
技术基础:5种方式
 
技术与创新相联系的方式多种多样,在此,我们仅关注其中五种以技术推动创新的方式。
 
    创造一个虚拟的企业。互联网使一些新公司以低的进入成本参与市场搏击,实现规模经济,也能使它们几乎在一夜之间成为全球巨头。这促 使一些名不见经传的小公司成为几个行业内的市场老大。想像一下,一家成立仅两年的保险公司已签下了15,000份保单。而它只有两名雇员。这家公司就是安 联保险(Allianz)在荷兰的子公司Universal Leven。这两位雇员全权负责公司战略、网络扩张以及产品开发。其他所有事情都外包给战略合伙人。
 
    改变游戏规则。技术促使你重新考虑自己的商业模式。例如在汽车行业,有些公司开始使用网上交易(电子商务),绕过中间商直接与顾客打交道。重放式电视机可以抛开节目播出时段的限制,为观众提供在任何时候观看自己想看的任何节目的便利,以技术来改变电视观众的观看习惯。
 
    通过价值链打造合作联盟。合作是指把不同的人员、部门、公司及团体团结在一起,形成无缝协作。即使是竞争对手也有合作的可能。
 
    扩充雇员的学识。办法是让知识工作者去从事需要知识支持的工作。减少、简化、自动化行政工作,也可以把它们交给文员去做,或者更好的处理方式是把它外包出去。一旦把重点放在了知识工作者的身上,就应该通过培训和网上学习提升他们各方面的能力。
 
    开展新的业务。网上交易世界已经出现了许多创新的业务。技术的应用也可以催生现存行业中的新业务。
 
绩效评估:3种方法
 
人们通常把绩效评估想像为创新的对立面,因为评估总是给企业的各项活动设立“框框”。事实上,恰当地使用评估指标,通过聚焦于结果而非达成结果的手段,能够促进创新的形成。评估驱动企业创新的主要方法有三种。
 
    聚焦结果。为了有效地促进和评估创新,你必须先从各项评估指标着手,把一切设计得都能达成目标。真正的目标关注结果。只有通过评估 结果,才可能断定某项能力是否已达到目标。举个例子,一家大型饮料企业记录了自动售卖机报修电话的数量,因为它想知道为什么这些机器的维修费用不断上升。 但是这个措施的作用并不大,因为它不能显示公司是否已获得它想要的结果———例如延长了自动售卖机正常运转的时间。当把评估指标转而聚焦在最终的结果上 时,公司的机器维修费用降低了,顾客满意度也得到了提升。
 
    当然,你也需要对运作绩效作出评估。只有这样,组织才能确定某个程序是否在期望的时间、费用及质量参数以内运作,并将产生期望的结果。
 
    争取实现绩效的弹性伸展。设定远大的目标是创新思维产生的关键点。杰克·韦尔奇曾说过:“评估常有的一个问题是,你把它设定在了你 所能够做到的范围之内。”如果目标轻易就能达成,胜利便无从说起。反之,如果你定下雄心勃勃的目标,为此而设下的评估指标自会驱使创新的形成。弹性设置目 标意味着绩效表现要改进50%至100%,而不只是5%至10%。这些目标需要企业付出努力才能达到,而非平庸而为即可获得。
 
    比利时电力公司Electrabel知道将来欧洲公用事业市场自由开放后,企业相互竞争必将大大提升顾客对企业的期望值。于是他们赶在这一切到来之前,打 造新的流程以应对顾客最高的期望。为此,公司经理层明确规定了一套关键绩效指标,以帮助评估企业当前的绩效表现,并将之与未来需达到的程度进行比较。同 时,他们还关注其他公用事业企业在这些指标上的表现。除此之外,他们把目光投向了公用事业之外的领域,例如在商品分销方面做得出类拔萃的公司,这些领域的 顾客期望值一般都较高。他们利用这些标准来设计流程。
 
    确定正确的评估对象。埃森哲公司与Cranfield管理学院企业绩效评估中心联合开发了一个新的企业绩效评估框架———绩效棱镜,它包含了五方面内容:股东满意度、股东贡献度、战略、流程以及能力。绩效棱镜要求企业依次回答以下五个基本问题:
  • 企业的主要股东是谁?他们的需求是什么?
  • 采取什么战略以满足这些需求?
  • 为保证这些战略的顺利传达,必须应用什么流程?
  • 所需的能力有哪些?
  • 企业要保持并不断发展这些能力,需要股东做些什么?
 
    公司总体的奖励制度必须与这些绩效评估指标融为一体,只有这样才能调动员工的工作积极性。员工的薪水应该与他们的工作结果挂钩,而且只与他们可以控制的那些因素挂钩。这样,为了增加收入,他们一定能够通过改进自己的行为,提高自身工作绩效。
 
 
副栏:成熟创新6阶段
 
  • 职能约束阶段    在这个阶段,职能分工驱动企业的各项业务。企业的精力都投放在内部各项独立的业务上。大多数雇员对业务流程的认识很少。
  • 流程敏感阶段    人们开始承认流程的存在,但职能分工依然占据主导地位。企业开始确定关键的端对端的流程。
  • 流程驱动阶段    流程开始成为企业各项业务的关键驱动因素。职能分工作为次要的角色依然存在。
  • 流程主导型    流程已经成为企业各项业务的主要驱动因素。职能部门成为追求卓越的中心,其工作重心是围绕职能分工来打造员工技能。
  • 能力基础阶段    能力开始成为企业各项业务的主要驱动因素。技术、组织、文化和流程都包括在内。
  • 联盟基础阶段    在这个阶段,企业聚焦于能力的打造,并且致力于寻找新的战略联盟。一个基于联盟的企业往往是全球性的,它既拥有自己的能力,也共享联盟者的能力。
 
原文经许可摘自Stephen M. Shapiro所著7/24 Innovation:A Blueprint For Surviving and Thriving In An Age of Change一书。作者登记版权。刘艳群译。
 
 

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