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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
找准机会来创新
作者：
来源：
世界经理人网站
2014/08/10 00:00
踌躇满志的创新者们知道，他们面临的最大挑战之一，是如何运用系统方法确定哪些创新活动最有可能促进营收的增长。因为一招不慎做出错误的选择，就会浪费一年甚至更长光景的精力和投资。
令人振奋的是，这种抉择再也不必靠碰运气了。通过一系列的分析，任何行业的公司都可以迅速甄别那些最有前景的机遇。
顾客分析、组合分析及竞争者分析这三种形式的分析法，可以帮助我们准确定位哪些是最有潜力的市场机会，哪些是最佳的业务经营模式。这些分析法并没有一个严 格的顺序，因而对于寻求创新机会的团体或者个人而言，可以从三方面中的任一方面切入，而某方面的研究结果往往会使创新者触类旁通，在其他方面受到启迪。但 是我们的目标是既定的，即做出正确选择使公司踏上发展正轨。
一、顾客分析
找出服务过度的顾客群和非顾客群
在这一分析过程中，需要找到相关的迹象，以证明对某些特定的顾客群而言，存在服务过度的可能，而另一些则是没有消费你的产品、需求没有得到满足的非顾客群。
服务过度的顾客 是指这样一些顾客，他们消费了某种产品或服务，但用不上它所有的特色或功能。这样的顾客群往往有以下三种特征：
●他们会抱怨产品或者是服务太复杂、太贵；
●不看重产品的某些功能，因而不会去使用这些功能；
●那些曾使得产品价高一等的创新失去吸引力，"创新溢价"不断下降。
服务过度的顾客往往会说："放心，我一定会使用贵公司的新一代产品，但是要我多花钱，我可不干。"比如，《华尔街日报》有报告说，大型公司越来越不愿支付昂贵的软件升级费用。这就表明对于越来越细分的市场，软件供应商有服务过度之嫌。
你该如何发现那些服务过度的消费者呢？在你现有的顾客群里你可以很方便地识别他们。如果你找到了他们，那么你该立刻叫停那些在产品存在服务过度的方面做进一步改进的投资，因为这不会使顾客觉得物有所值。
还有一处你也可以发现服务过度的顾客的踪影，在那些具有相似性的市场上，你的竞争者也许正试图通过给顾客提供过度服务，虎视眈眈地想为发起市场攻击创造机会呢。
公司如何才能断定给顾客提供的服务确实是过度了呢？用户访谈可以提供答案，也可以通过分析产品的利润率和价格趋势、阅读行业期刊的产品报导；立竿见影式的市场调研也可以帮助公司确认在哪些维度存在着顾客服务过度的情况。
我们寻找的另一类人群是非顾客群，通常他们可以被归于以下几种：
●这些人群缺乏专门的技能或是培训，碰到大问题，得求助于专业人士；
●缺乏足够财力支撑，无法形成市场有效购买力；
●也有些人群，只有在公共场合或者遇到不便的情形下，才能使用到某种产品或者服务。
非顾客群由于缺乏能力、财力或是途径，自己不能快捷便利地完成某一重要任务，而不得不雇佣他人，帮助完成该项任务，或者不得不退而求其次地凑合着解决问题。
每一个市场都存在这样的非顾客群。事实上，寻找非顾客群最方便的场所是在已经成熟的市场上。通过分析某一产品或服务的交付流程，可以识别这样的机会，通过 剔除上述流程中的某一环节，就可以使得消费者们自力更生地处理那些以前他们不得不依赖他人来完成的事项，从而转变为产品或服务的消费顾客群。
发掘非顾客群还有其他途径，可以通过调查顾客有哪些重要工作需要完成，而目前的产品解决方案不能满足。通过仔细观察消费者的行为，对他们进行焦点小组访谈，就可以发现他们想要完成哪些工作。
这里有一条重要原则：要真正了解人们不消费的原因。有时候仅仅是因为人们并没有什么事务要处理。比如，很多人买得起个人电脑，但是他们不买，原因是对他们而言，没什么大不了的事需要电脑来帮助处理。
二、组合分析
评估创新的技术特性和业务模式
组合分析旨在评估那些现有的或可能的创新（比如产品新构思或新的被收购目标），这些令人耳目一新的创新，是否能够成功部署实施，以满足某一顾客群体的需要 呢？这一分析过程涉及到对该项创新的技术特征的考察，此外，还须考察将创新产品导入市场的业务经营模式。
低端的创新 在降低产品价格的同时提供足够的功能，能满足服务过度的顾客的需要。按照传统的标准，这类创新技术性能"足够好"，相应地，支持它的是薄利多销的业务模式。比如，折扣航班和折扣店通过给那些服务过度的顾客提供"足够好"的服务、更低的价格，成功实现了营收的增长。
与非顾客群分析相关、旨在开拓新市场的创新，可以方便顾客自己去做那些重要工作。就这一类型的技术创新而言，按照传统的标准，它们的性能可能差强人意，但 是它们的亮点在于，便利性、定制化以及简易性也许非常契合顾客的行为方式和处理事务的优先原则。有助于体现上述优势的业务模式一般具有低价的特点，同时拥 有独特、简化的销售渠道。
组合分析应根据发现的机会，来进行创新。同时，公司可选择与创新的特征最为相符，同时也最能满足目标顾客群体的业务经营模式。
例如，某电子公司目前拥有一项开拓新市场的发明。但是它的分析评估面临两个难题，其一是，新发明所提供的性能是公司目前产品业已具备的，只是它的价格更低。其次，公司计划将这一项创新推向最为挑剔的顾客，也就是那些对已购买的现有产品的性能尚存不满的顾客。
上述就是一个创新及其实施不相匹配的例子，但这并不意味着这项创新应该被摒弃。通过进行顾客分析，公司在一个相近的市场上找到了服务过度的顾客群，这些顾 客正在寻找价格较低、但性能"足够好"的产品。公司认准这些目标顾客，将该创新改造为适应顾客需求的低端创新。这一战略提高了创新活动、目标市场以及公司 自身能力之间的匹配度。
三、竞争者分析
击中竞争者的软肋
第三种分析方法对竞争者进行评估，确保所选择的机会看准了竞争对手的弱点和盲点。首先，这有助于评估竞争者是否会对我们的行动做出反应。其次，这有助于评估竞争者是否有能力对我们的行为做出有效的反应。
作为《创新者的解决方案---实现并保持增长》一书的合著者，克里斯坦森（Clayton Christensen）和雷纳（Michael Raynor）认为，创新者一般会进入那些现有厂商有意退出或者忽略的市场。分析竞争者的利润表、资产负债表、历来的投资决定以及顾客情况，有助于确定哪 些创新活动不致引起竞争对手的反应。
例如，对于那些很小的市场机遇，由于难以满足公司的增长目标，很多公司都不屑于为之。他们常常乐于摆脱那些他们认为无利可图的顾客，转而追求高端市场上利 润率较高的机会。有些公司的破坏性创新（disruptive innovation）会扰动现有市场格局，发展出自身独特的能力，能够做到竞争者们所无法做到的事情。
你如何才能确定哪些事情是竞争者的确没有能力做到的呢？可以通过对其流程进行评估，即对方公司职员在将资源转化成价值更大的产品或者服务的过程中，他们相互作用、协调、沟通以及决策的方式。
一家公司的流程决定了该公司的生产技术、生产实力以至公司的局限性和弱点。为什么这样说呢？当公司用为某些事务设计的流程去处理其他事务时，则往往事倍功半。
比如，设计用于制造复杂的高端产品的研发流程就不适用于简单的低端产品的生产。同样，与高端顾客进行密切互动交流的销售渠道，如果用于大众市场的零售渠道，效果也不会太好。
关键就在于分析哪些流程是竞争者所具备的，哪些是竞争者所缺乏的。当一家公司一遍又一遍地解决相同的问题时，流程就会自然形成。飞机制造商波音公司和空中 客车公司不得不协调复杂的供应商网络；强生公司推出新的医疗设备，必须获得许可；宝洁公司有必要制定有效的市场营销计划。这些公司要取得成功，必须设计相 应的方法，以便重复性地解决这些问题，因而需要流程的帮助。
分析一家公司为了取得成功，必须解决哪些棘手问题，有助于透视其业务流程、技能以及潜在的弱点。我们所选择的市场创新机遇应有助于我们塑造潜在竞争者缺乏的业务流程。
四、整合分析结果
识别最有潜力的创新机会
通过进行上述系统的分析，任何个人和团队都能迅速识别哪些机会是最有前景的，值得格外关注。有时候，值得好好把握的机会非常清晰。但是也有些情况下，会出 现一些看来似乎同样有前景的机会。在这种情形下，可引进权重分析方法，根据本文所讨论的因素，对每个机会进行评估。
一旦确认了最有潜力的机会，就可以设计初步的商业方案（business case）。商业方案中应考虑目标顾客、创新的技术特征、使创新市场化的业务经营模式，以及预期的竞争者的反应。此外，商业方案的设计必须突出那些主要的 不可知因素，这是在谋划所选择的创新机会时所必须提到的。
这些分析也可以帮助那些在收购方面战绩不佳、感觉受挫的公司。很多公司发现大宗的收购能够带来稳定的、但数额不大的利润来源，而小型收购的结果却有很大的变数，只是偶尔会带来滚滚财源。
寻找那些小的、与已被确定的市场机会相匹配的被收购对象，事实上能使公司获得超额回报，公司的利润率曲线将不会有一个拖沓的尾巴，在该盈利模式被市场完全理解之前，公司已经实现了最快的增长。
上述分析还有额外的启发，它还可以揭示哪些机会可以带来持续的创新。持续的创新是公司的活力之源，可以使公司在目前已有一席之地的市场上实现进一步的增长。
严格遵照上述三种分析方法，能够帮助公司系统地确定潜力巨大的创新机会，消弭创新实施计划与决定创新成败的因素之间的差异，帮助公司拓展能够实现新的增长的业务。
破坏性创新的经验和教训
泰瑞达公司（Teradyne）和惠普公司都意识到了存在潜力巨大的新技术，将会导致新市场的剧烈动荡。如同大多数打破市场格局的破坏性创新 （disruptive innovation）活动，这些技术将为消费者提供较小而便宜的产品，作为折衷，相应的产品性能也会稍逊。
但由于确信有机会进入新市场，两家公司都进行了相应技术的开发。结果泰瑞达有了一条新的产品线，将在今后数年带来超过2亿美元的收入。而惠普由于亏损而放弃了努力。这两个案例的开头是如此相似，结局何以如此不同呢？
泰瑞达：寻找合适的机会
泰瑞达是一家行业领先，专门生产设备用于检验流水线生产的微处理器和其他集成电路的质量。公司看到存在市场机会，通过运用两种新技术可以生产出成本更低、更为紧凑的测试系统。
首先是CMOS（互补金属氧化物半导体)技术，可以简化多部件的测试系统，使测试系统的架构变得更加紧凑。
第二种技术是Windows NT操作系统。泰瑞达的测试系统包括各种软件程序，公司发现，通过运用Windows NT软件的一般组件，可以大大降低将测试产品交付给集成电路生产商的成本。
泰瑞达的长期客户用CMOS测试了诸如微处理器这样的高端组件，发现该测试系统对于这类组件来说速度太慢且不够精确。此外，操作系统从UNIX向Windows NT转型，迫使客户放弃为UNIX系统所定制的测试软件上的投资。
由于相信通过运用上述技术定能开拓利润丰厚的市场，泰瑞达的董事长达贝罗夫（Alex d'Arbeloff）成立了一家新的名为Aurora的子公司，以期实现低成本的CMOS/NT测试系统的商业化。
不过Aurora团队转而选择开创全新的市场。它生产的测试仪器---微型控制器，是非常便宜的商用元件，为家用电器如熨斗等实现基本的计算控制。尽管市 场不大，但它非常适合Aurora。商用元件制造商对测试技术的要求远低于微处理器制造商，因而要价也低得多。
惠普：动力不足，期望太高
惠普的DMD硬盘在2.5英寸的硬盘市场上，扮演着无足轻重的小角色。不过惠普的工程师们认为，将它打造成市场领导者的机遇就在前方。他们推测如果惠普能开发出1.3英寸的硬盘，公司就可以确立其行业领导者地位，并设立下一代的行业标准。
虽然公司DMD硬盘的现有客户因自身产品生产线的缘故对1.3英寸的硬盘模型缺乏兴趣，惠普依然决定推进1.3英寸小型硬盘战略，并为此成立了名为 Kittyhawk的小组。这一小组必须权衡其市场选择：或是将小型硬盘出售给现有的DMD硬盘客户，因为他们生产的便携式计算机产品越来越多；或是拓展 其他可能的市场机会。
游戏生产商任天堂（Nintendo）公司称，如果惠普能以不超过50美元的价格提供1.3英寸的硬盘，那么任天堂有兴趣为其游戏设备购买数以百万计的硬 盘。惠普的经理们在研究该需求时意识到，如果硬盘价格不超过50美元且容量适中，市场还有其他购买方会对硬盘感兴趣。
但是，由于高管层对他们的财务期望值过高，硬盘售价50美元的建议只能束之高阁。因此，惠普选择将其小型硬盘的目标市场定位在PDA和超薄笔记本电脑市场，而不是游戏机生产商。
不幸的是，无论在超薄笔记本电脑市场上还是PDA市场上，Kittyhawk都没能获得成功。而此时，为游戏厂商任天堂生产硬盘已不再是可行的选择，因为Kittyhawk团队的产品所业已具备的特征和性能使得该硬盘的售价必须在50美元以上，由于损失不断扩大，Kittyhawk团队在战略上的灵活性受到了制约。
最终结果是，惠普的Kittyhawk小组难以为继，而泰瑞达的子公司Aurora却成功实现产品转型，抢占了市场先机。
经验教训
设定合理的营业收入期望值。如果收入目标定得太高，负责创新的部门可能不得不选择某一目标市场，而这一市场并不重视该项创新。公司的创新如果想取悦成熟市场的客户，由于这些客户对于性能的期望值很高，这会迫使公司赋予新产品某些特性，这往往使产品造价高昂，使之对于客户缺乏吸引力。
保持灵活机动性。因为那些破坏性创新往往要"先经历风雨才能见彩虹"，因此灵活机动性是关键的市场生存能力。如何保持灵活机动性呢？创新初 期我们可以专注于低成本的产品，这些产品的性能要能满足市场的基本要求。这样，如果市场产品结构调整，依然可以运用生产制造和设计方面的突破，进军高端市 场。
正确定位目标客户。即便一家公司预见到了市场格局的变化，调用相关资源、成立专门部门以更好地把握机会，但如果目标客户定位错误，依然会导致失败。正如上述惠普的案例所表明的，有时候公司羽翼未丰的新部门选错客户、推错产品，乃是因为公司的期望值没有给他们留下任何选择的余地。
原文经许可摘自Scott D. Anthony、Mark W. Johnson和Matt Eyring发表在HBS Working Knowledge（2004年8月9号）上的A Diagnostic for Disruptive Innovation一文，该文转载自Havard Business Review的网上会员电子刊物Strategy and Innovation 2004年3-4月号。哈佛商学院出版社2004年登记版权。袁晓梅译。Scott D. Anthony是Innosight公司的合伙人。Mark W. Johnson是Innosight的总裁。Matt Eyring是Innosight公司的董事总经理。
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