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七种方法建“温室”

七种方法建“温室”

作者:
JET MAGSAYSAY
来源:
世界经理人网站
2014/08/10 00:00
  “对当今的企业来说,获得优势的惟一途径就是创新,”哈佛商学院的著名学者波特(Michael Porter)得出这样的结论。“优质的产品、合理的价格和周到的服务仅仅给了你参与这个游戏的资格;但只靠它们你是赢不了的,你要么创新,要么等死。”这些都是得到过世界顶级管理学大师的验证的。因此,当我们看到中国的高级经理人也加入到努力推动员工的创新积极性的世界潮流中时,一点也不应该感到惊讶。
 
  尽管许多企业已经知道它们需要建立创新流程,但除此之外它们还需要一些它们并不了解的东西:企业必须为创新营造一个良好的内部环境。这个环境中 有一部分是看得见的,但更大的一部分却是看不见、摸不着的——即如何发掘员工身上潜藏的创新能力。办公室,完全可以被打造成激发创造力的“温室”。
 
  那么,要从哪里着手去营造和保持一个有利于创新的“温室”呢?就这个问题,我们认真收集研究了全球企业中被认为最佳的思路和经验,并将 其整理归纳成为七种先进的方法。也许你的企业与我们所给出的企业所在的行业不相同,但是它们的做法却是可以套用到任何一个企业中去的——或者更准确地说, 适用于任何想要营造一个有利于创新的内部环境的企业。
 
  让员工接受"疯狂培训"
 
  皮克斯公司(Pixar)是一家曾经制作出像《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片的电影制作公司。你 可能认为制作大片是一项难度很大的挑战,但其实还有比这更难的——该公司的高层认为,营造一个能持续产出大片的环境才是最难的。尼尔森(Randy Nelson)的头衔是皮克斯大学校长,美国Wired杂志引述他的话:“有个问题是我们不断会提出来的,那就是你怎么把艺术变成团队合作活动。”
 
  他们似乎已经找到了答案。皮克斯的管理者们投入了很多时间和精力在他们的创意专家邓肯(Meldrum Duncan)称为“疯狂培训”的活动中,这些活动往往出人意料。
 
  皮克斯的管理者把员工送去上芭蕾课,鼓励他们玩乐器,让他们学魔术,还让他们上字体设计课。在这样的班里,老师可能会给来上课的20名 员工一张白纸,让其中一个先在上面乱涂乱画,然后把纸递给左边的人,依次这么传下去,每个参与者都不断完善那幅涂鸦的内容。这个练习的目的就是让他们敢于 在同事和老板面前暴露自己最傻的一面。疯狂培训还包括让外部的人参与进来并让员工接受被公众否定的事实。“你必须尊重失败。”尼尔森解释说。
 
  这些活动中没有哪项能和员工的工作能力直接挂上钩的。但是,这些“疯狂培训”确实令他们在用新的方式看待世界的能力方面有了极大的提高——“这就是我对创新的看法,”邓肯说。
 
  在《纽约时报》刊登的一篇文章中,尼尔森对他们的企业理念做了如下的总结:“我们已经完成了从以创意为本转变到以人为本的这一质的飞 跃。现在,我们的重点不在于出好创意,而在于培养员工;我们不在创意上投资,而在员工身上投资。我们努力创造一种学习型文化,把我们的员工培养成终身学习 者。”
 
  故意制造混乱
 
  通常情况下,建立企业就要保证秩序,避免出现混乱的局面。但是,有些创新型企业却是生来就喜欢“捣乱”的。只有这样,创新才能蓬勃发展。在这方面,IDEO这家全世界最大的工业产品设计公司让我们看到了通过“混乱”释放出来的创造力可以何等惊人。在它那些著名的产品之中,就包括了第一只苹果电脑鼠标。
 
  那么IDEO是如何“捣乱”的呢?首先,他们把传统的组织结构扔在了一边。公司的总裁兼CEO布朗(Tim Brown)说:“我们的管理结构很松散,既不会把人关在一个个部门里与外界隔绝,也不会让他们卡在职位阶梯之中受制于上下级关系。我们的公司需要灵活的 工作环境,这样才能鼓励员工在创新理念方面互相启发。而且也需要大家有冒险的勇气。”
 
  在IDEO,最重要的规则就是打破规则。这样做的结果就是:没有标准化的办公室,没有标准化的工作,没有标准化的会议,也没有标准化的绩效评估。
 
  员工觉得需要在哪里工作就在哪里工作,办公室里看起来一团糟。创始人凯利(David Kelley)把公司形容成一个有生命的实验室。他说:“公司永远都在做实验。”
 
  在IDEO,所有的工作都是按项目组的形式来组织安排的,项 目周期从数周到数月不等。公司的员工没有固定的工作任务或职务,他们可以随心所欲地改变自己的职位。IDEO有个“交换”计划,通过工作内容和工作地点的 交换——实际上就是让一个人过另一个人的生活,来避免员工“过劳死”或“无聊死”。“他们必须去磨另一个办公室里的人,直到他愿意交换。”凯利解释说。 IDEO的办公室分布全球各地,也就是说一个员工可以去东京或伦敦或其他城市。这些交换工作的员工经常连房子也互换。凯利说这个计划经常能使员工的设计能 力得到提升,因为他们接触到更多的东西:文化、语言和风俗习惯等。
 
  IDEO的员工不会遇到“浩瀚的会海”。不过他们倒是要开“概念会”,但只有接到邀请的人才能去开会,这些人都是那些能够在这个特定主 题上提出观点和意见的人。与会者必须遵循IDEO的“脑力激荡五项原则”:不跑题,想法尽量天马行空,不急着下断语,在别人的创意基础上继续发挥,一次只 许一个人发言。
 
  做年度绩效评估的时候,IDEO的老板们不会亲自给下属做评估,而是由员工自己选择一个同事(不是直接上司)来给自己做年度绩效评估。 凯利认为这种方法行得通,因为员工可以骗过老板,但骗不过同事。因此如果他们真的希望知道自己究竟擅长什么,以及在哪些方面应该再改进,那么只有同事能给 他们有用的反馈。你可能会认为人们一定会找一个最好说话的人,那你就错了,因为IDEO的员工认为评估存在的意义就是为了给自己提供帮助,所以他们都去找 最挑剔的人。
 
  要挖掘出员工最大的潜能,是得付出代价的。IDEO被其他寻求创新人才的公司挖走了不少员工,这也证明了尽管看起来一片混乱,但IDEO肯定做了一些正确的事情。
 
  给“臭鼬小组”腾个地方
 
  IBM、洛克希德(Lockheed)、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)——这些公司的共同点在哪儿? 第一,它们都是巨无霸。第二,长期以来它们一直在搞创新。第三,它们采用相同的方法扶植创新——而这种方法通常放在小型企业中会有更加显著的成效。这种方 法称为“臭鼬小组”(skunk works)。
 
  在《追求卓越的激情》(Passion for Excellence)一书中,彼得斯(Tom Peters)给“臭鼬小组”下的定义是,“在前沿领域所进行的高度创新、快速变化和有点古怪的企业活动”。当年IBM急着要开发个人电脑,认为本企业古 板僵化的企业文化可能会成为创新的障碍,于是另外高度隐秘地成立了一个“创新小组”(译者注:这是IBM中国官方网站对skunk works的称呼)。NHS Institute(英国国家健康管理署学习、技能和创新研究所)指出,当时在IBM的“创新小组”就有一支由开发人员组成的小型团队专门负责个人电脑项 目的开发。
 
  施乐公司的Palo Alto研究中心(PARC)和美国电话电报公司的贝尔实验室也是为了类似的目的而存在的。图形用户界面技术就是Palo Alto研究中心所开发的技术之一,如今的个人电脑都广泛使用这项技术。
 
  另一项广为个人电脑用户熟悉的技术就是便携式文件格式,或称pdf。软件开发公司Adobe Systems开发了这一文件格式,该公司也同样使用某种形式的“臭鼬小组”来推动创新。
 
  Adobe的总裁兼首席运营官纳拉延(Shantanu Narayen)说,公司获取新想法并付诸行动的主要方式之一就是保持一个进行跨企业创新的专业组织。Adobe称该组织为技术办公室。纳拉延说:“技术 办公室的责任是开发对Adobe的长期成功至关重要的技术,并把这些技术放到公司现有的或新的产品中去。这跟一些大型技术公司的实验室很相似,不过我们的 重点是让产品部门和科学家的工作关系更加紧密。”
 
  大多数经验丰富的企业好像总是认为,只要有庞大的投资预算和研发队伍,就能保证更快更好地完成项目。但是那些运用“臭鼬小组”获得成功的企业的经验却告诉我们,也许不是这么回事。
 
  所以,当你想要营造一种创新环境时,建议你从小处着手。
 
  给工作加点儿幽默
 
  你尽可以对这种做法毫不理会并且大加嘲笑。不过,幽默却是创新环境的一个重要组成部分。根据Robert Haft International公司的一项调查发现,只有15%的员工是因为能力不足被解雇,剩下的那85%都是因为无法跟同事相处融洽。当问到高效员工应该 具备哪些素质时,高级行政主管和人力资源部的员工都认为幽默感是入选员工的一个共同特点。
 
  不够?还需要更多确凿证据?Accountemps公司通过一项调研发现,96%的高管认为有幽默感的人比缺乏或根本没幽默感的人的工作成效更高。
 
  为什么幽默感成了工作中一项公认的“资产”?因为幽默感有利于促进沟通、建立良好的人际关系、降低压力、提供新的观点、让别人更加用心倾听,还具有激励作用。
 
  西南航空公司(Southwest Airlines)在鼓励员工在工作中多表现出幽默感方面为我们树立了一个范例。西南航空的企业文化包含了风趣、爱心和尊重。该公司会聘用有幽默感的人, 而且鼓励员工在工作中表现出幽默感——相应的结果是,乘客们度过了美好的时光。飞行旅途通常是很沉闷的,但西南航空却让他们得到了轻松愉快的休息。
 
  尽管企业支持员工表现幽默感,但却不赞成他们在工作场所发笑,特别是在像开会这种需要态度严肃的场合中。不过,对于进行头脑风暴的小组来说, “令人发笑的想法可能会引出另外一些能让人牢牢记住的有趣构思,”创造力培训师和演说家桑姆庞瑟(Kes Sampanthar)说。“作为创造力引导者,我观察到,当我和一群人在一起,鼓励他们提出最天马行空、最好玩的想法时,他们就会很放松,然后想法开始 源源不断地出来。没有坐立不安,大家都开着玩笑,开心地大笑,这给了整个会议一种有益的刺激,使得大家能够提出更多的想法。而且更有意义的是,不仅是想法 的数量增多了,质量也同样提高了。”
 
  给员工分享创意的空间
 
  在3M公司的医药部办公室的阳台扶手上,有很多镂空雕刻的装饰。开始的时候,它们并不引人注目,直到3M的员工开始对它们进行利用时, 大家才有所注意。医药部的员工给这些装饰找到的新用途是再普通不过的:他们把咖啡杯放在上面。所以当大家在走道里碰面的时候,就可以停下来聊天。对这个小 小的装饰设计的利用折射出3M的创新文化中一个重要的组成部分,那就是员工彼此之间进行沟通、分享创意,一起找出解决方案的需要。
 
  3M公司还有更大的用于信息共享的策略,例如公司会定期举办技术和产品展览,在公司内部杂志中详细介绍新技术。“在3M公司,我们就是 一群‘创意制造机’。我们从来不会把某个创意撇在一边,因为说不定哪天有人就能让它派上用场。”报事贴的发明者弗雷(Art Frey)说。
 
  以生产Gore-Tex布料闻名的戈尔公司(W.L. Gore & Associates)也同样认为应该给员工分享创意的空间。戈尔公司的组织结构就像一支支小型的特遣部队,而这些特遣部队又都是由很小的跨职能团队组成 的。总务工作则由他们聘请的协调专员负责。随着他们对所面对的机会和团队目标的理解的加深,他们会在发起人的指导下,将自己的经验、技能和知识都投入到项 目中去。
 
  在戈尔公司,搞研发的技术人员和销售人员在同一座楼里工作,公司鼓励他们一起工作并分享自己的创意。在工厂方面,该公司把协调专员的人数限制在150-200人之间,目的是为了保持小型团队的氛围,同时也便于专员们彼此之间互相熟悉和分享创意。
 
  说到“空间”,它并不一定意味着实际存在的某个场所。信息时代的“空间”完全可以是虚拟的。雅虎就是对其互联网虚拟空间的运用游刃有余 的一家公司。该公司有一个叫做“The Idea Factory”的工具,这是雅虎的一个内部网站,任何雅虎员工不管对雅虎的产品改进有什么奇思怪想,都可以往上面放个帖子。然后,与之相关的产品、工程 或设计的团队就会看到它。
 
  建立创意管理系统
 
  创新型企业知道,创意可以来自企业的任何地方的任何人。但是,它们关注的不是创意本身,而是如何将创意变为成果。
 
    
 
    
 
 
  实现方法之一是建立一个创意管理系统。该系统能够把创意变为项目。InnovationNetwork的创始人之一威科夫(Joyce Wycoff)认为:“从把创意变为现实成果这个角度来看,一个能够抓住创意并促使人们参与其中,使之进一步展开,对其进行修改,丰富其内涵,并对其进行 评估的有效系统的重要性,和会计系统对于企业财务健康的重要性是一样的。”
 
  市场上有不少创意管理方面的软件,有些新近推出的甚至还用网站的形式。不过,在这个流程里面,技术管理没有人员管理那么重要。
 
  鲍姆加特纳(Jeffrey Baumgartner)是Bwiti bvba公司的创始人,这是一家专门帮助企业变得更加有创造力的比利时公司。他对如何管理使用创意管理系统的人员有如下一些想法。
 
  · 确保来自各个部门的员工都能提出有利于公司任何部门发展的想法。如果你认定只有营销部的人才能提出与营销有关的看法,那么你铁定只能得到最普通的营销创意。
 
  · 奖励为企业提出有用创意的员工。奖励不一定非给钱不可。它可以是额外的休假、礼物、公司认可其创意而颁发的证书,或者是口头鼓励-不过至少应该是来自CEO的亲自肯定。
 
  · 不因创意不佳而惩罚员工。这样做势必会打消有创造力的员工的积极性,而且很快你就会失去他们所有的创意。
 
  · 明白创造力是一项长期投资,而且不可能立刻带来回报。如果你公司现在的创新能力不足,那么管理层和员工是需要时间去接受新的思考、行为或生产方式的。创意一旦产生,就必须付诸实施。这当然需要时间。不过,长期而言,回报将会是非常丰厚的。
 
  如果你想知道这种系统是如何运作的,我们就到印度的RPG Enterprises公司里去看看。为了把员工的创意从提议阶段引导到实施阶段,RPG Enterprises成立了一支由专业人士组成的特别小组,他们把这些专业人士叫做“孵化器”。“孵化器”的任务就是留心关注提出的创意是否能够转化为 对企业有利的结果。
 
  “孵化器”事实上就是企业中一些被特别指定负责此项任务的高管,他们必须丰富完善这些创意并确保它们能够付诸实施。“我们企业不断地鼓 励员工提出这类切实可行的想法,在我们绩效管理系统中有一个项目专门负责认可和奖励这些员工。”RPG Enterprises的总裁阿格罗尔(Arvind Agrawal)说。
 
  壳牌(Shell)是另一个成功运用创意管理系统的范例。这家英荷合资的石油复合跨国企业成立了一个名为“游戏改变者” (GameChanger)的项目,该项目意在鼓励有想法的员工提出自己的创意,他们可以大肆宣扬自己创意构思的妙处。被采纳的创意可以在10年内得到平 均为10万美元,最高至60万美元的拨款,作为实施的费用。
 
  西北大学凯洛格商学院(Kellogg School of management)的索内(Mohan Sawhney)对壳牌的这个系统进行了更为详细的补充:那些因为某些原因被驳回而不能获得拨款的创意将会被放入一个数据库,公司里任何一个人都可以进入 该数据库。这样做的目的就是看看别人是否能够在这些旧的构思上得到启发并将其发扬光大。这里面的构思可以说是包罗万象——从低成本勘探、油井智能化、新能 源、能源转换,到环境改善措施等,应有尽有。壳牌把将近30%的勘探和生产研发预算投入到了“游戏改变者”项目所采纳的一些创意中去。
 
  从失败中学会取胜之道
 
  最后要提的一点是,一个具有创新意识的企业文化必须能够容忍失败。世界一流的编程逻辑组件生产商Xilinx Corp.的总裁兼CEO罗兰特斯(Wim Roelandts)认为:“失败是创新的一部分。”
 
  但是,说当然比做容易多了。企业都想创新,却不想失败。
 
  遗憾的是,创新就意味着你经常要经受失败。罗兰特斯表示,失败是“创新的本质,创新就意味着踏入一个未知的世界。有时能成功,有时不能”。这是他的经验之谈。他在惠普待了29年,在那里,他亲眼目睹了鼓励冒险和创新的企业文化如何为企业带来长期利益。
 
  Xilinx的企业文化允许人们失败。罗兰特斯知道创新人员都有心理脆弱的一面,因此需要建立一种支持机制,让他们不用担心因失败而受 罚。他进一步解释:“在鼓励创新的文化中,会有一种允许人们冒险的强烈的群体意识。这就像让他们从悬崖上往下跳,如果中间出了什么故障,还有一张安全网来 接住他们。”
 
  Xilinx用实质性的奖励来表示对这一理念的支持。即使项目失败,创新人员也会得到奖励。通常,最难的项目失败率也最高。而如果项目确实失败了,Xilinx的另一个创新环境要素也保证了他们不会受到责难:公司有规定,不许对别的员工指指点点。
 
  为了进一步强化其内部环境,Xilinx将创新一分为二,变成创新环节和执行环节两阶段。创新环节由头脑风暴和创造力说了算。但当公司决定了哪些创意应该付诸行动后,创新天才们就不得不让位给执行人员。
 
  Xilinx的企业环境不仅包含了所有鼓励创新的要素,而且更是一个让人舍不得离开的环境。Xilinx的人员流动率只有5%,是硅谷人员流动率最低的公司之一。“我们发现,来我们公司的人要么只想待2到4年,要么就想待一辈子。”罗兰特斯自豪地说。
 
  当你着手处理某个问题的时候,创新也就开始了。就像原本是要提高创造力,没想到结果连其他问题也一并解决了,比如减少了人员的流动。
 
  作者Jet Magsaysay是本刊顾问,陈桂华译。
 

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